Myndigheten för en effektiv statsförvaltning
Meny

Publikationer

Välkommen att ta del av Statskontorets publikationer från de senaste åren. Vi publicerar ca 25 publikationer/år i vår rapportserie.  Vi gör också  PM i form av kortare utredningar, som endast finns i pdf. Vi ger årligen ut ett antal skrifter i vår serie Om offentlig sektor samt de årliga publikationerna Offentliga sektorn i korthet och Utveckling av den statliga styrningen av kommuner och landsting. Inom området Förvaltningskultur ger vi ut handböcker  som kan användas som kunskapsbas för anställda i staten.

Använd gärna sökfunktionen för att hitta rätt publikation.  Ett urval av våra tidigare publikationer finns från 2000-2005

Våra publikationer är gratis. Har du någon fråga kontakta oss via e-post.

Våra senaste publikationer

2018:27
När planeringen möter verkligheten – Försvarsmaktens interna ledning, styrning och uppföljning

Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att analysera och bedöma om de ekonomiska underlag som Försvarsmakten lämnar till regeringen är ändamålsenliga för budgetprocessen.

Sammanfattning av När planeringen möter verkligheten – Försvarsmaktens interna ledning, styrning och uppföljning

Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att analysera om de ekonomiska under­lag som Försvarsmakten lämnar till regeringen är ändamålsenliga för budgetpro­ces­sen eller inte. Statskontoret ska också föreslå hur förutsättningarna kan förbätt­ras för en väl fungerande ledning, styrning och uppföljning inom Försvarsmakten.

Underlagen har inte varit ändamålsenliga

Vi bedömer att de ekonomiska underlag som Försvarsmakten har lämnat till rege­ringen inte har varit ändamålsenliga för regeringens ekonomiska styrning, plane­ring och uppföljning. Underlagen har inte varit tillräckligt tydliga när det gäller myndighetens ekonomiska tillstånd och behov.

De ekonomiska underlagen har inte varit tillräckligt transparenta, bland annat för att de varit ofullständiga eller inte tillräckligt begripliga och tillförlitliga. Detta be­ror bland annat på att Försvarsmakten har utgått från antaganden om framtida till­skott, att investeringsplanen inte följer regelverket för statliga investeringar och att konsekvensbeskrivningarna inte har varit tillräckligt konkreta och rättvisande.

Men vi bedömer också att Försvarsmakten har förbättrat underlagen och den inter­na styrningen och uppföljningen. Det ökar förutsättningarna för att underlagen ska kunna bli mer ändamålsenliga. Samtidigt återstår ett ganska omfattande arbete.

Styrningen säkerställer inte att myndigheten använder sina resurser effektivt

Vi bedömer att riksdagen, regeringen och Försvarsmakten har fört in risker och osä­kerheter i planeringen. Försvarsmakten behöver därför varje år hantera en pla­nering som överskrider myndighetens anslag. Detta har lett till att Försvarsmakten återkommande behöver planera om, skjuta upp, reducera och ta bort planerad verk­samhet, anskaffningar och åtgärder för att vidmakthålla materiel.

Ett delat ansvar för problemen och bristerna

Vår analys visar att problemen och bristerna i de ekonomiska underlagen och den in­terna styrningen har flera orsaker. De beror dels på faktorer som Försvarsmakten råder över, dels på faktorer som regeringen och Försvarets materielverk ansvarar för.

Försvarsmakten har till exempel tolkat myndighetens mål och uppgifter alltför am­bi­tiöst. Det leder till att Försvarsmakten planerar in fler investeringar och mer verk­samhet än vad det finns medel till. Försvarsmakten har också byggt planeringen på antaganden om kommande ekonomiska tillskott. Försvarsmakten har därför skjutit viktiga beslut och prioriteringar framför sig in i nästa inriktningsperiod.

Riksdagens och regeringens styrning har också bidragit till problemen och bristerna både i de ekonomiska underlagen och i Försvarsmaktens ledning och styrning av verk­samheten. Vi bedömer att vissa av riksdagens och regeringens beslut om nya in­satser, investeringar och ambitionshöjningar varken har varit verksamhetsmässigt eller finansiellt möjliga att genomföra. Vi bedömer också att regeringen inte har hjälpt myndigheten att prioritera på en övergripande nivå. Regeringen har samtidigt även begränsat Försvarsmaktens möjligheter att fördela resurser och prioritera inom den egna organisationen.

Vi bedömer också att brister i samspelet mellan Försvarsmakten och Försvarets ma­terielverk har bidragit till problemen i planeringen. Det handlar om att För­svars­makten inte har fått de underlag som myndigheten behöver och att det finns brister i de objektsbeskrivningar som Försvarets materielverk bistår Försvarsmakten med. Försvarsmakten har inte heller haft förutsättningar att ompröva och kvalitetssäkra Försvarets materielverks underlag. 

Statskontorets förslag

Statskontoret anser att flera olika delar av systemet behöver förändras på ett sam­man­hållet sätt för att problemen och bristerna ska gå att lösa. Vi bedömer att för­svarsområdet alltför länge har präglats av en oenighet mellan de berörda aktörerna om varför problem med Försvarsmaktens ekonomi och planering uppstår ungefär halvvägs in i en inriktningsperiod. För att åstadkomma en varaktig förändring och ge Försvarsmakten långsiktiga planeringsförutsättningar behöver regeringen, För­svarsmakten och Försvarets materielverk utifrån sina roller och uppgifter ta ett ge­men­samt ansvar för att komma till rätta med problemen och bristerna. Vi föreslår därför att Försvarsmakten och regeringen vidtar åtgärder som syftar till att:

  • göra de ekonomiska underlagen mer ändamålsenliga för budgetprocessen
  • förbättra förutsättningarna för en väl fungerande ledning, styrning och upp­följning inom Försvarsmakten.

Förslag för mer ändamålsenliga underlag

Vi föreslår att Försvarsdepartementet tar initiativ till och leder ett arbete för att ut­veckla ändamålsenligheten i budgetunderlagen. Regeringen behöver då tydliggöra sina förväntningar på underlagen, eftersom Försvarsdepartementet och Försvars­makten inte har samma bild av vad som utgör ett ändamålsenligt budgetunderlag. Försvarsdepartementets enhet för militär förmåga och insatser bör ha huvud­an­sva­ret för att genomföra arbetet. Enheten bör i detta arbete samverka både med För­svars­makten, övriga delar av Försvarsdepartementet och berörda delar av Rege­ringskansliet.

Vi föreslår också att Försvarsmakten utvecklar ändamålsenligheten i budgetunder­lagen och säkerställer att investeringsplanen följer regelverket för statliga inves­te­ringar. När det gäller investeringsplanen behöver Försvarsmakten och Försvarets materielverk framför allt utveckla beskrivningarna av de ekonomiska riskerna i de olika projekten.

Vi bedömer att Försvarets materielverks stöd till Försvarsmakten när det gäller att pla­nera materiel- och logistikförsörjningen kan förbättras. Samtidigt kan För­svars­makten ge Försvarets materielverk bättre förutsättningar att klara sitt åtagande. Vi föreslår därför att regeringen för in denna samverkansuppgift i de båda myndig­he­ternas instruktioner. Regeringen bör också ge Ekonomistyrningsverket i uppdrag att utvärdera ansvarsfördelningen och samverkan mellan de två myndigheterna.

Förslag för att förbättra ledning, styrning och uppföljning

Vi föreslår att regeringen säkerställer att nya politiska beslut som påverkar För­svars­makten är finansiellt och verksamhetsmässigt genomförbara. Regeringen be­höver därför se till att de konsekvensanalyser och kostnadsberäkningar som olika aktörer tar fram inför försvarspolitiska beslut lever upp till kraven i kommitté­för­ord­ningen, riktlinjerna för arbetet med konsekvensutredningar i Regeringskansliet och propositionshandboken.

Försvarsmakten bör i sin tur utveckla sina processer för att inrikta, planera och föl­ja upp verksamheten. Vi föreslår att Försvarsmakten vänder på planeringsper­spek­tivet i myndigheten så att den ekonomiska ramen får styra planeringen på kort och lång sikt. Försvarsmakten bör också införa en princip om att myndigheten inte får planera in mer investeringar och verksamhet än vad ramen tillåter. Vi föreslår ock­så att förstärka den roll och det ansvar som chefen för ledningsstaben har, för att säkerställa att planeringen på kort och lång sikt är verksamhetsmässigt och finan­siellt genomförbar.

Vi föreslår att regeringen förstärker och utvecklar resultatstyrningen av Försvars­mak­ten för att göra det lättare för Försvarsmakten att hantera risker och osäkerheter i planeringen. Vi bedömer att regeringen behöver ge Försvarsmakten större möjlig­heter att på egen hand fördela resurser och prioritera inom den egna organisationen.

Vi bedömer också att Försvarsdepartementet behöver systematisera de informella kontakterna med Försvarsmakten. Försvarsmakten behöver å sin sida utveckla sitt sätt att ta emot styrning från regeringen och systematisera sina informella kontakter med Regeringskansliet.

2018:28
Bättre koll på kulturarvet – en översyn av den kyrkoantikvariska ersättningen

Svenska kyrkan får ersättning från staten för att vårda kulturhistoriskt värdefull egendom, så kallad kyrkoantikvarisk ersättning. Statskontorets översyn visar att systemet fungerar tillfredställande, men att systemet medför en risk för att angelägna vård- och underhållsbehov inte uppmärksammas tillräckligt.

Sammanfattning av Bättre koll på kulturarvet – en översyn av den kyrkoantikvariska ersättningen

Statskontoret har fått i uppdrag av regeringen att göra en översyn av den kyrkoantikvariska ersättningens användning och dess effekter. Översynen syftar till att ge underlag inför den kontrollstation som ska genomföras 2019.

Staten har betalat cirka 5,6 miljarder kronor till Svenska kyrkan i kyrkoantikvarisk ersättning under 2002–2017. Grunden för ersättningen är kulturmiljölagens (1988:950) bestämmelser om skydd av det kyrkliga kulturarvet.

Svenska kyrkan ansvarar för att vårda och underhålla det kyrkliga kulturarvet och för att fördela den kyrkoantikvariska ersättningen. Länsstyrelserna ansvarar bland annat för tillsyn och tillståndsgivning som gäller det kyrkliga kulturarvet. Riksantikvarieämbetet ska driva på och stödja länsstyrelsernas arbete med att tillämpa kulturmiljölagen. Länsstyrelserna och Riksantikvarieämbetet ska få tillfälle att yttra sig över fördelningen av den kyrkoantikvariska ersättningen.

Systemet fungerar tillfredsställande

Det saknas underlag för att på ett mer systematiskt sätt bedöma vilka konsekvenser den kyrkoantikvariska ersättningen har. Men Statskontoret ser inga tecken på att det finns stora vård- och underhållsbehov som inte blir tillgodosedda i dag.

Länsstyrelserna anser att Svenska kyrkans handläggning av den kyrkoantikvariska ersättningen har blivit mer professionell än vid tidigare kontrollstationer. Svenska kyrkan har utvecklat den handbok som både stiften och länsstyrelserna använder i arbetet med att fördela ersättningen. Svenska kyrkan har även börjat att åtgärda flera av de brister som har påtalats vid tidigare kontrollstationer. De har bland annat byggt upp en betydande antikvarisk kompetens på nationell och regional nivå och beslutat om att införa ett nytt system för fördelning av den kyrkoantikvariska ersättningen.

Statskontoret anser därför att systemet fungerar tillfredsställande och att det på kort sikt inte finns skäl att genomföra genomgripande förändringar av systemet.

Statskontoret rekommenderar att Svenska kyrkan intensifierar arbetet med att identifiera och kartlägga vård- och underhållsbehov

Statskontoret anser att det nuvarande systemet medför en risk för att angelägna vård- och underhållsbehov inte uppmärksammas tillräckligt. Det beror på att det saknas överblick över det kyrkliga kulturarvets tillstånd. Dessutom medför fördelningssystemet i sin nuvarande form att Svenska kyrkans verksamhetsbehov riskerar att få en alltför stor tyngd för hur den kyrkoantikvariska ersättningen fördelas, sett utifrån ett bevarandeperspektiv.

Statskontoret rekommenderar därför Svenska kyrkan att på nationell och regional nivå ta initiativ till att tillsammans med församlingarna identifiera och få en överblick över de objekt som behöver vård och underhåll.

Svenska kyrkan har fattat flera beslut som syftar till en bättre överblick över sitt fastighetsbestånd. Men Statskontoret anser att Svenska kyrkan behöver utveckla ett gemensamt nationellt system för att kartlägga vård- och underhållsbehoven. Svenska kyrkan har tagit steg i denna riktning genom att besluta om ett nytt fördelningssystem som bygger på att behovsindikatorer ska styra fördelningen av den kyrkoantikvariska ersättningen. Men Statskontoret bedömer att det återstår mycket arbete för att få systemet på plats. 

Den kyrkoantikvariska ersättningen är ojämnt fördelad mellan stiften men skillnaderna har minskat något över tid

Fördelningen av den kyrkoantikvariska ersättningen mellan stiften är ojämn men skillnaderna har minskat något över tid. Statskontoret bedömer att mycket av skillnaderna beror på att stiften och länsstyrelserna arbetar på olika sätt och på det ansökningsbaserade fördelningssystemet, där en stor del av ansvaret för ansökningarna ligger på församlingarna. Församlingarna har olika förutsättningar att ansöka om ersättning. Visserligen får de stöd från stiften, men i olika grad.

Svenska kyrkan har beslutat om en ny fördelningsprocess som bland annat syftar till att minska betydelsen av ansökningarna för hur ersättningen fördelas.

Staten har en otydlig roll i samverkan med Svenska kyrkan

Staten och Svenska kyrkan samverkar bland annat i samrådsgrupper på nationell och regional nivå. Vi ser inga tecken på att det finns några stora meningsskiljaktigheter mellan Svenska kyrkan och de statliga myndigheterna. Men flera av de statliga myndigheterna upplever att samrådsgruppernas syfte och roll är otydlig och att även de statliga myndigheternas roll i arbetet med den kyrkoantikvariska ersättningen är otydlig. Flera länsstyrelser efterfrågar en utvärdering av samrådsgrupperna och en statlig vägledning av hur den kyrkoantikvariska ersättningen ska fördelas.

Länsstyrelserna bör prioritera tillsynen av det kyrkliga kulturarvet högre

Länsstyrelserna lägger i dag små resurser på tillsynen av det kyrkliga kulturarvet. Statskontoret anser att det är olyckligt eftersom tillsyn är ett sätt att identifiera brister som inte kommer fram på något annat sätt. Statskontoret anser därför att länsstyrelserna bör prioritera tillsynen högre. Statskontoret anser att tillsynen är en mer angelägen uppgift än att delta i arbetet med att fördela den kyrkoantikvariska ersättningen.

Riksantikvarieämbetet bör kartlägga vilket stöd och vilken vägledning som länsstyrelserna behöver

Riksantikvarieämbetet har under senare år förändrat sin roll och avvecklat mycket av den expertkompetens i frågor om det kyrkliga kulturarvet som myndigheten tidigare hade. Statskontoret anser att det finns skäl som talar både för och emot att Riksantikvarieämbetet ska lägga mer resurser än i dag på att arbeta med det kyrkliga kulturarvet.

Något som Statskontoret anser är motiverat är att Riksantikvarieämbetet kartlägger länsstyrelsernas behov av stöd och vägledning. Myndigheten bör då också föreslå hur stödet kan stärkas, om de bedömer att det behövs.

Behov av en större översyn av systemet

Både sjunkande medlemstal i Svenska kyrkan och det faktum att det finns kyrkor som inte används kan på sikt påverka förutsättningarna för att bevara det kyrkliga kulturarvet. Statskontoret bedömer att dessa samhällsförändringar, än så länge, inte haft stora konsekvenser för bevarandet av det kyrkliga kulturarvet. Men förändringarna kan på sikt leda till att systemet behöver förändras på ett mer grundläggande sätt. Statskontoret anser därför att regeringen bör följa utvecklingen och överväga att genomföra en översyn av systemet, om det behövs.

I en eventuell översyn bör den kyrkoantikvariska ersättningens syfte och nivå analyseras. Den kyrkoantikvariska ersättningen har flera syften. Ersättningen ska både ge förutsättningar för församlingarna att vårda och underhålla det kyrkliga kulturarvet och kompensera för församlingarnas begränsningar i förfoganderätt och för extrakostnader som följer av bestämmelserna i kulturmiljölagen. Statskontoret anser att det i den nuvarande lagstiftningen därmed finns en spänning mellan ett bevarande och ett bruksperspektiv i hur den kyrkoantikvariska ersättningen ska användas.

För att ta ställning till nivån på den kyrkoantikvariska ersättningen behöver flera aspekter övervägas och analyseras. Den nuvarande ersättningsnivån är beräknad utifrån en bedömning av så kallade extrakostnader som uppstår till följd av bestämmelserna i kulturmiljölagen. Storleken på extrakostnaderna påverkas både av kyrkans verksamhetsbehov och av de antikvariska behoven. Om ersättningen ska beräknas på samma sätt behöver dessa behov kartläggas och analyseras. Staten behöver även överväga vad som är en rimlig kompensation för de begränsningar i Svenska kyrkans möjligheter att förfoga över sin egendom som bestämmelserna i kulturmiljölagen innebär.

I en översyn bör även de statliga myndigheternas roller analyseras eftersom de är otydliga idag.

Översynen bör även innehålla en analys av hur målet om tillgänglighet bör formuleras. Enligt överenskommelsen mellan staten och Svenska kyrkan ska Svenska kyrkan ansvara för att det kyrkliga kulturarvet är tillgängligt för var och en i minst samma utsträckning som när överenskommelsen träffades. I rapporten visar Statskontoret att målet om tillgänglighet kan tolkas och mätas på olika sätt.

2018:29
Utvärdering av regeringens åtgärder mot våldsbejakande extremism 2014–2017

Statskontoret har utvärderat regeringens åtgärder för att förebygga våldsbejakande extremism mellan åren 2014–2017. Åtgärderna har varit att tillsätta en nationell samordnare mot våldsbejakande extremism och att ge särskilda uppdrag till 11 myndigheter.

Sammanfattning av Utvärdering av regeringens åtgärder mot våldsbejakande extremism 2014–2017

Under perioden 2014–2017 satsade staten närmare 170 miljoner kronor på åtgärder för att förebygga våldsbejakande extremism. Statskontoret har utvärderat om dessa åtgärder mot våldsbejakande extremism har varit ändamålsenliga.

Regeringens åtgärder har varit att tillsätta en nationell samordnare mot våldsbejakan­de extremism och att ge särskilda uppdrag till 11 myndigheter. Det övergri­pan­de målet med regeringens åtgärder var att skapa ett samhälle som är mer mot­stånds­kraftigt mot våldsbejakande extremism. Åtgärderna som har genomförts har främst handlat om att öka kunskapen och att förbättra samverkan mellan de berörda myndigheterna.

Samordnarens och myndigheternas arbete har lett till flera resultat

Statskontoret bedömer att regeringens åtgärdspaket har bidragit till att öka sam­hällets motståndskraft mot våldsbejakande extremism. Detta beror till stor del på den nationella samordnarens och myndigheternas arbete med att höja kunskaps­nivån och att stötta kommunerna i deras arbete. En av samordnarens främsta upp­gifter har varit att få till stånd olika nätverk på nationell och lokal nivå för att han­tera och utbyta information. Myndigheterna har främst producerat kunskaps­under­lag i form av bland annat rapporter och utbildningar som i huvudsak riktar sig till kommunerna.  

Samordnaren satte våldsbejakande extremism på agendan

Kommunerna anser att samordnarens viktigaste bidrag var att sätta frågan om vålds­bejakande extremism på agendan. 80 procent av kommunerna uppger att de haft nytta av samordnarens arbete. Samordnaren har fått de lokala politikerna att prioritera frågan vilket har bidragit till att det skapats ett nätverk av kommunala samordnare.

Samverkan mellan myndigheterna ökade under perioden

Regeringens åtgärdsprogram har bidragit till att öka samverkan mellan de berörda aktörerna. Detta beror på att många myndigheter har fått uppdrag som har lett till samarbeten mellan olika aktörer. Sannolikt hade dessa samarbeten inte kommit till stånd utan regeringens uppdrag. Överlag bedömer också myndigheterna att sam­ver­kan dem emellan har fungerat bra. Samordnarens referensgrupp har också bi­dra­git till att myndigheterna nu har bättre kunskap om vad olika parter inom ramarna för åtgärdspaketet gör.

Myndigheternas utbildningar har nått ut och använts

Regeringens satsning har lett till flera utbildningsmöjligheter. Det rör sig exem­pel­vis om utbildningsmaterial, som Forum för levande historias klassrumsmaterial samt Socialstyrelsens utbildningspaket. Det rör sig också om kurser och seminarier, som Segerstedtinstitutets kurser och fortbildningar för lärare, pedagoger och andra yrkesverksamma samt Forum för levande historias och Skolverkets uppdrags­ut­bildningar och konferenser.

Vi bedömer att utfallet av de utbildningar som myndigheterna tillhandahållit är rim­ligt. Exempelvis verkar kännedomen om Medierådets och Forum för levande historias webbaserade utbildningsmaterial vara spritt i skolorna. Skolverkets och Forum för levande historias kurser och konferenser hade sammanlagt runt 3 500 deltagare och Segerstedtinstitutets högskoleutbildningar och andra kurser har ge­nomförts av 111 deltagare.

Kännedomen om myndigheternas material varierar

Kommunernas kännedom om myndigheternas material varierar stort. Vissa myn­dig­heters och organisationers material är väl känt bland de kommunala samord­narna. Mellan 60 och 75 procent av kommunerna känner till Segerstedtinstitutets, Socialstyrelsens och MUCF:s material. Kännedomen om Barnombudsmannen, Medierådet och Forum för levande historia är lägre – mellan 25 och 30 procent av kommunerna känner till deras material.

Även om många kommuner känner till myndigheternas material är det i sig ingen garant för att man använder materialet. Mellan 20 och 40 procent av de kommuner som känner till materialet har använt det. Men det behöver inte vara något under­betyg. Det är snarare ett relativt gott resultat, mot bakgrund av att de flesta kom­mu­ner inte upplever något problem med våldsbejakande extremism. Kommunerna an­ser att materialet, när det väl används, har haft betydelse för kommunernas före­byg­gande arbete.

Tidsfaktorn påverkar sannolikt inte effekterna

Livslängden är kort för de olika material som myndigheterna har producerat. Upp­märksamheten är störst i samband med att ett material publiceras, därefter sjunker efterfrågan. Flera myndigheter saknar resurser för att fortsätta arbeta med mate­ria­let efter att det publicerats. Vi bedömer att satsningens effekter kommer att klinga av med tiden om inte myndigheterna gör punktinsatser för att då och då höja med­ve­tandet om materialet hos målgrupperna.

Flertalet myndigheter har införlivat frågor om våldsbejakande extremism i sin ordinarie verksamhet

Många av myndigheterna har på ett eller annat sätt integrerat arbetet mot våldsbe­ja­kande extremism i sin ordinarie verksamhet. Kriminalvården och Statens institu­tions­­styrelse har exempelvis integrerat frågorna i utbildningen av sin personal. Medie­rådet och Forum för levande historia fortsätter med sina instruktionsenliga upp­drag som på ett allmänt plan främjar demokratin.

Det är enbart Barnombudsmannen, MUCF och Socialstyrelsen som inte har inte­gre­rat frågorna i sin ordinarie verksamhet. Dessa myndigheter anger att de har ut­fört sina uppdrag, men att de nu saknar medel för att fortsätta med nya insatser in­om området.  

Svårt att hitta särskilda arbetssätt som ger tydliga effekter

Ett övergripande mål för regeringens åtgärder har varit att hitta fungerande sätt att arbeta förebyggande mot våldsbejakande extremism. Det gäller för både sam­ord­naren och myndigheterna. Många som vi har talat med hänvisar till att det inte fin­ns några säkert fungerande metoder inom området. Den kunskap som finns om vad som är lämpligt att göra i varje enskild situation är beroende av varje enskilt fall och grundas i praktiska och individspecifika erfarenheter. Det är tydligt att det inte finns några enkla lösningar inom området.

Kommunerna har utvecklat sitt förebyggande arbete

Mellan år 2014 och 2017 har kommunerna både fått mer kunskap om våldsbe­ja­kan­de extremism och utvecklat sitt förebyggande arbete.

I flertalet kommuner är våldsbejakande extremism inte en stor fråga

I 8 procent av landets kommuner upplevs våldsbejakande extremism som ett stort eller mycket stort problem. Uppgiften bygger på enkätsvar från 181 kommunala samordnare och kontaktpersoner för våldsbejakande extremism. Ytterligare cirka 20 procent upplever problem i någon utsträckning. Det innebär att drygt 70 procent av kommunerna upplever små problem eller inga problem med våldsbejakande ex­tremism. 

Samordningsfunktionen är en påtaglig förändring i kommunernas arbete

Ett av de mer påtagliga resultaten av den nationella samordnarens arbete var att alla kommuner har utsett en kontaktperson eller samordnare för frågor som rör våldsbe­ja­kande extremism. Den typen av funktion fanns knappast i någon kommun tidi­ga­re och blev i många fall utgångspunkten för det fortsatta kommunala arbetet mot vålds­bejakande extremism.

Ökad samverkan är ett viktigt bidrag för att stärka samhällets motståndskraft

Kommunerna uppger att deras samverkan har förbättrats, främst den interna, men även den externa. Den interna samverkan handlar främst om samarbete mellan olika kom­munala förvaltningar och extern samverkan främst om samarbete med den lokala polisen.

Muntliga lägesbilder kan utgöra en risk för arbetets långsiktighet

Vår enkätundersökning visar att många kommuner har följt den nationella sam­ordnarens uppmaning att ta fram lokala lägesbilder. I enkätundersökningen fram­kommer dock att merparten av lägesbilderna är muntliga.

Statskontoret ser en risk med muntliga lägesbilder eftersom informationen då blir mer personbunden och därmed mer sårbar. Det kan på sikt försvåra kontinuiteten och långsiktigheten i kommunernas arbete.   

Många kommuner har handlingsplaner, men deras kvalitet kunde varit bättre

Ett annat påtagligt resultat från den nationella samordnarens arbete är att omkring två av tre kommuner nu har en handlingsplan mot våldsbejakande extremism. Det har lett till en tydligare ansvarsfördelning i kommunerna.

De flesta handlingsplaner är från 2016 och 2017, då samordnaren var som mest aktiv och det mediala trycket var som störst. Flera kommuner lyfter också fram att handlingsplanen togs fram skyndsamt för att undvika att kommunen skulle bli upp­märksammad för att inte ha en handlingsplan. Statskontoret menar att det kan ha haft konsekvenser på handlingsplanernas kvalitet, och därmed också på det före­byg­gande arbetets kvalitet. En mindre förhastad process hade varit gynnsam för arbetet.

Kommunerna har anpassat sitt förebyggande arbete utifrån sin verklighet

I de kommuner som upplever att problemet med våldsbejakande extremism är litet har arbetet fått mindre resurser medan de kommuner som upplever problemet som stort har valt att prioritera frågan högre.  Många kommuner bedömer också att de lägger mindre tid på frågan nu än när den var som mest uppmärksammad under 2016–2017. I många kommuner räcker det med att man nu har en beredskap för att hantera problemet och i någon mån upprätthåller kunskapsnivån. Det ser vi som ett tecken på att kommunerna börjat hitta en rimlig ambitionsnivå för sitt arbete.

Åtgärderna har bidragit till samhällets motståndskraft

Satsningen mot våldsbejakande extremism har haft ett bra genomslag, trots att den var relativt blygsam mätt i pengar. I många kommuner finns nu någon form av struk­tur för att ta emot och bearbeta information som kan ha anknytning till vålds­bejakande extremism. Det finns också handlingsplaner och lägesbilder i de flesta kommuner. Även om problemet med våldsbejakande extremism är litet för de fles­ta kommuner finns ändå en beredskap att hantera frågorna om situationen skulle påkalla det. Det är till stor del den nationella samordnarens förtjänst. Före sats­ning­en hade kommunerna inte heller tillgång till så omfattande kunskap om våldsbeja­kan­de extremism som de har nu. Det är till stor del de statliga myndigheternas för­tjänst.

­

Visselblåsare
En visselblåsarfunktion – överväganden och praktiska råd

I vårt arbete med att främja och samordna arbetet för en god förvaltningskultur i staten har vi tagit fram handboken En visselblåsarfunktion – överväganden och praktiska råd. Den förklarar vilka frågor myndigheterna behöver ställa sig och vilka överväganden de behöver göra om de överväger att inrätta en visselblåsarfunktion.

2018:26
Utvärdering av det nya klagomålssystemet inom hälso- och sjukvården. Delrapport

Den 1 januari 2018 började nya bestämmelser att gälla som ska bidra till en mer ändamålsenlig hantering av patientklagomål mot hälso- och sjukvården. I det nya klagomålssystemet ska patienter snabbare få svar på sina klagomål och vårdgivare kunna förebygga vårdskador tidigare. Inspektionen för vård och omsorg (IVO) ska kunna bedriva mer riskbaserad tillsyn som utgår från patienternas erfarenheter. Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att följa upp och utvärdera reformen. Detta är den första delrapporten.

Sammanfattning av Utvärdering av det nya klagomålssystemet inom hälso- och sjukvården. Delrapport

Den 1 januari 2018 började nya bestämmelser att gälla som ska bidra till ett mer ändamålsenligt klagomålssystem i hälso- och sjukvården. Stats­kon­toret har i uppdrag av regeringen att följa upp och utvärdera detta sys­tem. Detta är den första delrapporten. Uppdraget ska slutredovisas senast den 1 december 2019.

Det nya klagomålssystemet ska bland annat bidra till att patienter snabbare kan få sina klagomål besvarade och till att stärka patientsäkerheten. Pati­ent­nämnderna ska tillsammans med vårdgivarna vara första linjen i klago­målssystemet. Inspektionen för vård och omsorg (IVO) har i det nya klago­målssystemet ett begränsat ansvar för att hantera klagomål. IVO ska i stället utveckla sin riskbaserade tillsyn så de utför tillsyn där behoven är som störst.

Införandet har överlag gått bra

Statskontoret bedömer att de berörda aktörerna överlag har infört det nya klagomålssystemet på ett bra sätt. Många vårdgivare, framför allt lands­tingen, har förändrat sina rutiner för att ta emot och hantera patientklago­mål. De flesta patientnämnder har förstärkt personalen och uppger att de är väl rustade för sitt uppdrag. IVO har utvecklat sin bedömningsprocess utifrån det nya regelverket.

Det är för tidigt att säga hur det nya systemet kommer att falla ut i termer av antal klagomål. Hittills är den tydligaste konsekvensen att antalet kla­go­mål som kommer in till IVO har minskat. Utvecklingen för vård­gi­vare och patientnämnder varierar. Det är även oklart hur stora kostnaderna för olika aktörer kommer att bli.

Men Statskontoret bedömer ändå att samverkan mellan IVO och patient­nämnderna inte har utvecklats i enlighet med målen för reformen. Majo­riteten av patientnämnderna vill samverka mer och få mer återkoppling om den information om klagomål som nämnderna lämnar till IVO.

Statskontoret bedömer även att informationen om klagomålssystemet till patienter och anhöriga hittills inte har varit tillräcklig. Tillgången till infor­mation hos vårdgivarna varierar och informationen uppfattas som otydlig på IVO:s och 1177 Vårdguidens webbplatser.

För tidigt att bedöma reformens effekter

Det är ännu för tidigt att bedöma vilka effekter för patientsäkerheten som det nya klagomålssystemet kommer att ge. De flesta av vårdgivarna upp­ger att de nya bestämmelserna inte har påverkat deras förutsättningar för att förebygga vårdskador. Statskontoret kommer att återkomma till refor­mens effekter för patientsäkerheten i slutrapporten.

Flera positiva resultat hittills

Ett resultat av reformen är att patienter och anhöriga får svar på sina kla­gomål snabbare än tidigare. De flesta vårdgivare besvarar klagomål från patienter inom i genomsnitt fyra veckor. Ytterligare en positiv förändring är att IVO:s utredningar av klagomål enligt det nya regelverket hittills under 2018 i genomsnitt har gått snabbare än tidigare.

Statskontoret bedömer vidare att de åtgärder som IVO hittills har genom­fört har gett bättre förutsättningar för att myndigheten ska kunna bedriva en mer riskbaserad och patientcentrerad tillsyn. Men vi konstaterar också att IVO ännu inte har fört över några resurser från att handlägga patient­klagomål till den egeninitierade tillsynen. Rimligtvis bör IVO kunna föra över omfattande resurser redan under 2019. Detta är en förutsättning för att förstärka tillsynen och därmed bidra till att stärka patientsäkerheten.

Utmaningar för att på sikt nå målen för reformen

Det finns flera utmaningar för de berörda aktörerna för att kunna nå refor­mens mål. Framför allt landstingen framhåller att de främsta hindren för att förebygga vårdskador i ett tidigt skede är den höga personal­omsätt­ning­en och att vårdpersonalen inte känner till rutinerna. Hälften av de landsting som har besvarat vår enkät uppger att bristande resurser för att hantera klagomål är ett hinder.

Ytterligare en utmaning är att hantera klagomål på ett likvärdigt sätt i hela landet. Statskontoret konstaterar att klagomål som inte utreds av IVO han­teras på olika sätt av olika landsting. Vanligast är att ärendena hanteras av den vårdgivande enheten. I ett av landstingen skickas däremot klagomålet till patientnämnden, innan vårdgivaren genomför någon åtgärd. Stats­kon­toret bedömer att olika praxis i landstingen kan leda till att klagomåls­han­te­ringen blir otydlig för patienterna.

Statskontoret konstaterade redan 2015 att IVO:s it-stöd behöver utvecklas för att fullt ut stöda verksamheten. Även om arbetet med detta pågår inom IVO, så behöver IVO fortfarande utveckla it-stödet. Statskontoret be­dö­mer att ett ändamålsenligt it-stöd är en viktig förutsättning för att hand­läg­ga ärendena effektivt och för att på ett systematiskt sätt kunna ta tillvara information från patientnämnderna.

Statskontorets rekommendationer

I denna delrapport lämnar Statskontoret följande rekommendationer:

  • Statskontoret rekommenderar IVO att ta fram en modell för hur pati­ent­nämndernas analyser ska fungera som underlag för till­sy­nen. IVO och patientnämnderna behöver utveckla ett nära samar­bete för att klago­målssystemet som helhet ska fungera som det är tänkt.
  • Statskontoret rekommenderar IVO, vårdgivarna och patientnämn­der­na att tillsammans med Socialstyrelsen utvärdera om den in­for­mation om klagomålssystemet som finns på olika webbplatser är samstäm­mig och tillräckligt tydlig för patienten.
  • Statskontoret rekommenderar IVO att fastställa en tidplan för när myndigheten kan överföra resurser till den egeninitierade tillsynen och tydligt ange vilka åtgärder myndigheten behöver genomföra för att hålla tidsplanen.
  • Statskontontet rekommenderar IVO att tillsammans med patient­nämn­derna utvärdera den ordning där klagomål överlämnade från IVO hanteras av patientnämnden innan det lämnas till vårdgivaren för åtgärd.
  • Statskontoret rekommenderar IVO att fastställa en tidsplan för när ett it-stöd anpassat efter verksamhetens behov kan vara på plats.
2018:25
Myndighetsanalys av Institutet för språk och folkminnen

Statskontoret har analyserat Institutet för språk och folkminnen (Isof) enligt modellen för myndighetsanalyser. Isof ska bedriva språkvård och på vetenskaplig grund öka, levandegöra och sprida kunskaper om språk, dialekter, folkminnen, namn och andra immateriella kulturarv i Sverige.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Institutet för språk och folkminnen

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en myndighetsanalys av Institutet för språk och folkminnen (Isof). Myndighetens övergripande uppdrag är bedriva språkvård och på vetenskaplig grund öka, levandegöra och sprida kunskaper om språk, dialekter, folkminnen, namn och andra immateriella kulturarv i Sverige.

Isof bildades 2006 genom att de offentliga språkvårdande uppgifterna samordnades med myndigheten Språk- och folkminnesinstitutet. Regeringens motiv för att inrätta Isof var att samordna kunskap och kompe¬tens och att utnyttja resurserna mer effektivt.

Isof har tre avdelningar med arkivsamlingar placerade i Uppsala och Göteborg och en avdelning för språkvård i Stockholm (Språkrådet). Myndigheten har ett anslag på drygt 67 miljoner kronor och har cirka 80 årsarbetskrafter.

Isof har en omfattande verksamhet inom alla sina uppgifter

Analysen visar att myndigheten bedriver en omfattande verksamhet inom alla sina områden. Genom sitt arbete med det immateriella kulturarvet och sin roll som nationell språkmyndighet bidrar myndigheten till målet att öka kunskapen om språk, dialekter, namn, folkminnen och andra immateriella kulturarv.

Isofs breda uppdrag innebär att myndigheten vänder sig till många olika målgrupper som har olika behov, till exempel forskare, myndigheter samt föreningar och privatpersoner med intresse för kulturarv och språk. Statskontorets analys visar att Isof skapar stort mervärde för användare av myndighetens tjänster. Men Statskontoret bedömer att det finns behov av att öka målgruppernas kännedom om Isof så att fler kan dra nytta av verksamheten.

Speciella förutsättningar för intern styrning

Isof har ett brett uppdrag och bedriver egen forskning. Isofs organisation består av tidigare fristående enheter som bedriver delvis olika typer av verksamhet på olika orter i landet. Sammantaget ställer dessa omständigheter särskilda krav på myndighetens interna styrning.

Det finns också en obalans i Isofs instruktion där de språkvårdande uppgifterna är mer specificerade än de andra delarna av uppdraget. Det riskerar att underbygga de spänningar som vi uppfattar finns mellan olika avdelningar.

Statskontorets analys visar att myndigheten behöver utveckla samsynen om hur de olika uppgifterna i myndigheten bidrar till det gemensamma uppdraget. En större samsyn behövs för att intern styrning och gemensamma prioriteringar ska få tillräckligt genomslag.

Utmaning att skapa en mer sammanhållen myndighet

Statskontoret analys visar att Isof behöver bli en mer sammanhållen myndighet. Vi rekommenderar därför att

  • regeringen ser över Isofs instruktion för att skapa en bättre balans mellan olika uppgifter
  • Isof fortsätter att föra strategiska diskussioner om hur myndighetens olika uppgifter bidrar till myndighetens mål
  • Isof för gemensamma diskussioner i myndigheten om i vilka sammanhang intern samverkan skapar mervärde
  • Isof arbetar vidare för att stärka "vi-känslan" inom myndigheten.

Statskontoret konstaterar att myndighetens ledning har påbörjat ett arbete för att stärka den interna styrningen. Det handlar bland annat om ett förstärkt uppdrag till stödavdelningarna och arbete med riktlinjer och strategier. I myndighetens fortsatta arbete rekommenderar vi Isof att

  • fortsätta arbetet med att utveckla planering och uppföljning
  • tydliggöra prioriteringarna av resurser för kommunikation och it
  • utveckla resultatredovisningen
  • se över organiseringen av Språkrådet för att skapa bättre förutsättningar att leda och utveckla verksamheten
  • göra fördelningen av statsbidrag till stöd för nationella minoritetsspråk mer transparent.

En förändrad omvärld innebär utmaningar för Isof

För att Isof ska behålla sin relevans i en förändrad omvärld karaktäriserad av kulturell mångfald, nya språk och snabb teknikutveckling rekommenderar vi att

  • Isof tar fram en plan för strategisk kompetensförsörjning
  • Isof gör en samlad målgruppsanalys som täcker alla delar av myndighetens verksamhet.

För att skapa större transparens kring forskningens kvalitet och relevans samt ge ett underlag för utveckling av myndighetens forskning rekommenderar vi att

  • Isof med några års mellanrum låter externa experter genomföra en övergripande utvärdering av myndighetens forskningsverksamhet från såväl ett vetenskapligt perspektiv som ett relevansperspektiv.
2018:24
Kartläggning av tidsomställningens effekter i Sverige

Statskontoret har kartlagt vilka effekter den tidsomställning som görs två gånger per år har i Sverige. Kartläggningen omfattar kända eller på annat sätt lättillgängliga effekter inom i huvudsak folkhälsa, jordbruk, energi, transporter, fritidsverksamhet och turism.

2018:23
Utvärdering av en samlad styrning med kunskap för hälso- och sjukvård och socialtjänst. Slutrapport

Den 1 juli 2015 inrättade regeringen ett råd med nio myndigheter som har centrala uppgifter för den statliga kunskapsstyrningen för hälso- och sjukvården och socialtjänsten. Rådet ska verka för att statens kunskapsstyrning är samordnad, effektiv och anpassad till patienternas, brukarnas, professionernas och huvudmännens behov.

Sammanfattning av Utvärdering av en samlad styrning med kunskap för hälso- och sjukvård och socialtjänst. Slutrapport

Den 1 juli 2015 inrättades Rådet för styrning med kunskap (rådet). Rådets medlemmar representerar nio myndigheter som har centrala uppgifter för den statliga kunskapsstyrningen för hälso- och sjukvården och socialtjänsten. Myndigheterna i rådet ska samverka med varandra och med huvudmännen, det vill säga landsting och kommuner. Verksamheten regleras i förordningen (2015:155) om statlig styrning med kunskap avseende hälso- och sjukvård och socialtjänst. Statskontoret har fått i uppdrag från regeringen att utvärdera om syftet med förordningen uppnås. Statskontoret lämnade i maj 2016 en delrapport till regeringen och Socialdepartementet. I denna rapport slutredovisar vi uppdraget.

En fördjupad samverkan men utmaningar kvarstår

Statskontoret bedömer att samverkan mellan myndigheterna i rådet och mellan rådet och huvudmännen har fördjupats ytterligare efter att vi lämnade vår delrapport. Myndigheterna samordnar nu sina kunskapsunderlag bättre och underlagen är mer anpassade utifrån vad huvudmännen behöver.
Statskontoret bedömer att rådet fyller en viktig funktion och bör få fortsätta sitt arbete. Men vi bedömer också att det återstår flera utmaningar för rådets myndigheter att hantera innan kunskapsstyrningen uppfyller förord¬ningens syfte om en samordnad, effektiv och behovsanpassad kunskapsstyrning.

Ta fram en strategi med tillhörande arbetsplan för rådets prioriterade områden

Statskontoret konstaterade i delrapporten att rådet bör utarbeta en strategi för arbetet med kunskapsstyrning och tydligt ange vilka prioriteringar som rådet ska arbeta efter. Vi konstaterar nu att rådet har tagit fram tydliga prioriteringar för arbetet som bygger på huvudmannagruppens önskemål om vad huvudmännen behöver. Men det saknas en strategi för myndigheternas gemensamma arbete inom respektive prioriterat område. Statskontoret anser därför att rådet bör ta fram en strategi och en arbetsplan för att myn¬digheterna ska kunna genomföra prioriteringarna.

Ett särskilt uppdrag till Socialstyrelsen och SBU om en plan för samverkan

I samband med att rådet etablerades 2015 fick Statens beredning för medicinsk och social utvärdering (SBU) det samlade ansvaret för att ta fram vetenskapliga kunskapsöversikter. Myndigheten tog därmed över Socialstyrelsens ansvar för denna verksamhet inom socialtjänstens område. Statskontoret bedömde 2016 att det var otydligt vilken myndighet som gjorde vad i arbetet med kunskapsöversikterna. Utmaningarna med myn¬digheternas samverkan kvarstår hösten 2018. Statskontoret anser därför att regeringen bör ge de båda myndigheterna i uppdrag att ta fram en gemen¬sam plan för hur de ska hantera utmaningarna.

En gemensam terminologi för myndigheternas kunskapsprodukter

Det finns behov av en mer detaljerad sortering av myndigheternas respektive kunskapsprodukter och en gemensam terminologi som myndigheterna kan utgå ifrån när de klassificerar dem. En gemensam terminologi för produkterna skulle underlätta för medarbetare inom områdena att hitta produkterna och att använda dem på avsett sätt. En gemensam klassificering kan även underlätta för myndigheterna att identifiera eventuella överlappande produkter. Statskontoret anser därför att rådet bör utarbeta en gemensam terminologi och klassificering av myndigheternas olika kunskapsprodukter.

Stärk sambanden mellan hälso- och sjukvården och socialtjänsten

Statskontoret konstaterade i delrapporten att rådet inledningsvis arbetade för att integrera socialtjänsten och hälso- och sjukvården. Rådet har också fortsatt detta arbete. Exempel på fruktbar integrering mellan de båda områdena är den gemensamma policyn för brukar- och patientsamverkan och projektet om äldres psykiska ohälsa. Men det finns fortfarande utmaningar kvar. Statskontoret bedömer därför att rådet även i fortsättningen bör uppmärksamma att sambanden mellan hälso- och sjukvården och socialtjänsten behöver stärkas i frågor där de båda områdena har med varandra att göra.

Utveckla stödet för systematiska uppföljningar av socialtjänsten

Statskontoret anser att regeringens initiativ till att förbättra den systematiska uppföljningen av hälso- och sjukvården ligger i linje med vad be¬rörda myndigheter och professioner behöver. Men vi bedömer att även uppföljningen av verksamheterna inom socialtjänsten behöver utvecklas och bli mer sammanhållen. Statskontoret anser därför att Socialstyrelsen bör ta fram ett förslag på hur myndigheten kan utveckla stödet till kommunerna för att följa upp verksamheten i socialtjänsten.

Fortsätt utveckla systematiseringen av beprövad erfarenhet

Statskontoret bedömde i delrapporten att myndigheterna bör prioritera arbetet med att samla in kunskaper från lokal nivå och att systematisera den beprövade erfarenheten. Detta gäller framför allt inom socialtjänstens område, där det ofta saknas vetenskapliga studier. Vår analys visar att det fortfarande finns stora utmaningar med detta. Vi anser därför att rådet bör fortsätta att arbeta för att systematisera beprövad erfarenhet inom socialtjänsten i större utsträckning.

Säkra en långsiktig finansiering av Kunskapsguiden

Statskontoret konstaterade i delrapporten att myndigheterna i rådet bör ta ställning till hur en uppdaterad webbplats för kunskapsstyrningen med utvecklade uppgifter och funktioner ska finanserias. Webbplatsen Kunskapsguiden finansieras i dag till största delen av Socialstyrelsen. Statskontoret bedömer att de myndigheter som kommer att publicera sina kunskapsprodukter på webbplatsen bör vidareutveckla Kunskapsguiden med socialtjänsten som primär målgrupp. Statskontoret bedömer även att dessa myndigheter bör ta fram en plan för att säkra den fortsatta finansieringen av webbplatsen.

Modifiera huvudmannagruppens arbetsformer för att öka deltagandet

Statskontoret bedömer att huvudmannagruppen har en viktig funktion även i framtiden. Men ledamöternas engagemang i gruppen varierar och mötesnärvaron är relativt låg. Vi bedömer att huvudmannagruppen i pe¬rioder kan minska antalet fysiska sammankomster för hela gruppen. Detta kan bidra till att ledamöterna kommer att prioritera de möten som äger rum högre. Gruppens arbetsutskott bör upprätthålla kontinuiteten i arbetet genom löpande information. Systemet med ersättare bör även ses över.

Utveckla strukturerade dialoger mellan rådet och företrädare för professioner

Statskontorets analys visar att de statliga myndigheterna överlag inte i tillräcklig utsträckning involverar medarbetare inom hälso- och sjukvården när de tar fram kunskapsprodukter, och i viss mån inte heller inom socialtjänsten. Statskontoret anser därför att rådet bör engagera företrädare för professioner inom både hälso- och sjukvården och socialtjänsten till struk¬turerade dialoger. Dialogernas syfte bör vara att utarbeta en gemensam policy för hur myndigheterna ska samverka med professionerna inom hälso- och sjukvården och socialtjänsten när de tar fram kunskapsprodukter.

 

Statskontoret föreslår att regeringen

  • ger ett särskilt uppdrag till Socialstyrelsen respektive Statens beredning för medicinsk och social utvärdering (SBU) om att gemensamt ta fram en plan för hur de båda myndigheternas uppdrag som berör kunskapsöversikter och nationella riktlinjer ska fungera ändamålsenligt för båda myndigheterna
  • ger ett särskilt uppdrag till Socialstyrelsen om att ta fram ett förslag på hur myndigheten kan utveckla stödet till kommuner för att följa upp verksamheten i socialtjänsten. Socialstyrelsen bör ta fram försla¬get i nära samarbete med kommunernas regionala stödstrukturer och med Sveriges Kommuner och Landsting.

Statskontoret föreslår att rådet

  • tar fram en strategi och en utförlig arbetsplan för sitt fortsatta arbete
  • utarbetar en gemensam terminologi och klassificering av myndigheternas olika kunskapsprodukter
  • engagerar företrädare för professioner inom både hälso- och sjukvården och socialtjänsten till strukturerade dialoger.
2018:22
Utvärdering av omregleringen av spelmarknaden. Delrapport 1. Indikatorer för att följa omregleringens effekter

Den 1 januari 2019 omregleras den svenska spelmarknaden. Omregleringen innebär bland annat att alla företag som tillhandahåller spel i Sverige ska ha en licens. Det huvudsakliga motivet för licenssystemet är att staten ska få kontroll över det spel som i dag sker online hos företag utan tillstånd. Statskontoret har fått i uppdrag av regeringen att följa upp och utvärdera omregleringen av spelmarknaden. Uppdraget ska redovisas årligen till regeringen fram till 2022.

Sammanfattning av Utvärdering av omregleringen av spelmarknaden. Delrapport 1. Indikatorer för att följa omregleringens effekter

Den 1 januari 2019 omregleras den svenska spelmarknaden när en ny spellagstiftning börjar att gälla. Vid omregleringen införs ett system som inne¬bär att alla företag som tillhandahåller spel i Sverige ska ha licens. Ett grund¬läggande motiv för detta är att licensiering ska ge kontroll över det spel som i dag sker online hos företag utan tillstånd. Som en del av den förändrade regleringen införs också den nya brottsrubriceringen spelfuskbrott som syftar till att motverka matchfixning.

Statskontorets uppdrag

Statskontoret har fått i uppdrag av regeringen att följa upp och utvärdera omregleringen av spelmarknaden. I denna delrapport redovisar vi verktyg och indikatorer för att följa omregleringen på ett effektivt sätt. Uppdraget ska därefter redovisas till regeringen den 1 mars varje år fram till 2022. Under arbetet ska vi samråda och hämta in kunskap från tolv myndigheter som ska bistå oss i arbetet. Dessa myndigheter är:

  • Domstolsverket
  • Åklagarmyndigheten
  • Polismyndigheten
  • Brottsförebyggande rådet (Brå)
  • Socialstyrelsen
  • Folkhälsomyndigheten
  • Skatteverket
  • Kronofogdemyndigheten
  • Lotteriinspektionen
  • Gymnastik- och idrottshögskolan (Centrum för idrottsforskning)
  • Konsumentverket
  • Konkurrensverket

Indikatorer för att följa upp och utvärdera omregleringen

Vi ska enligt uppdraget följa hur omregleringen påverkar nio olika områden. I den här rapporten redovisar vi indikatorer för att följa effekterna på vart och ett av de nio områdena.

Marknadsutvecklingen

Hur spelmarknaden som sådan utvecklas är centralt för att kunna bedöma effekterna av omregleringen. Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • uppgifter över spelande och spelmarknaden
  • konkurrensförhållanden på spelmarknaden
  • spelservice och sysselsättning.

Kanaliseringen på spelmarknaden

Kanalisering är hur mycket av spelandet som sker hos aktörer med licens i Sverige. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • kanaliseringsgraden på den konkurrensutsatta marknaden
  • särdrag hos spelföretag utan licens.

Statens intäkter av spel

Statens intäkter från spel ska inte minska efter omregleringen. Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • intäkter från punktskatt på spe
  • intäkter från bolagsskatt för spelföretag
  • intäkter från utdelning från Svenska Spel.

Kostnadsutvecklingen hos statliga myndigheter

Vissa statliga myndigheter kan få högre administrativa kostnader som en följd av omregleringen. Vi följer detta genom följande indikator:

  • kostnadsutvecklingen för myndigheterna som följd av omregleringen.

Allmännyttiga organisationers finansiering

Allmännyttiga organisationernas intäkter från spel ska inte minska efter om¬regleringen. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • allmännyttiga organisationers intäkter från spel
  • idrottens sponsorintäkter från spel.

Konsumentskyddet på spelmarknaden

Omregleringen har som mål att stärka konsumentskyddet på spelmarknaden Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • spelföretags efterlevnad av bestämmelser om konsumentskydd
  • spelföretags efterlevnad av bestämmelser om marknadsföring
  • minderårigas spelande.

Folkhälsa och spelande

Omregleringen ska motverka problemspelande och skadeverkningar från spel. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • spelproblem i befolkningen
  • ekonomiska problem till följd av spelande.

Den personliga integriteten

Omregleringen innehåller flera förslag som kan påverka den personliga integriteten. Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • hur spelföretag hanterar personuppgifter vid spel om pengar
  • personuppgifter i självavstängningsregistret
  • varningsmeddelanden på webbplatser som inte har licens.

Brottslighet och det brottsförebyggande arbetet

Omregleringen ska bidra till att minska brottsligheten i samband med spel om pengar. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • förekomst av olovlig spelverksamhet
  • förekomst av spelfuskbrott.
2018:21
Utvärdering av Delegationen för unga och nyanlända till arbete

Statskontoret har utvärderat Delegationen för unga och nyanlända till arbete (Dua). Dua har i uppdrag att främja lokal samverkan mellan kommunerna och Arbetsförmedlingen i syfte att minska arbetslösheten bland unga och nyanlända.

Sammanfattning av Utvärdering av Delegationen för unga och nyanlända till arbete

Statskontoret har på regeringens uppdrag utvärderat Delegationen för unga och nyanlända till arbete (Dua).

Dua har i uppdrag att främja lokal samverkan mellan kommunerna och Arbetsförmedlingen för att minska arbetslösheten bland unga och ny­an­lända. Dua inledde sitt arbete i december 2014 och ska slutredovisa sitt uppdrag i februari 2021.

Statskontorets huvudsakliga slutsats är att Dua hittills har genomfört sitt upp­drag på ett ändamålsenligt sätt och bidragit till att utveckla pro­cesserna för samverkan i enlighet med målen för verksamheten. Duas kon­struktion som fristående kommitté har fungerat bra för att initiera och driva på sam­verkan. Men i det mer långsiktiga arbetet behöver både regeringen och de samverkade parterna utveckla formerna för styr­ning av samverkan.

Dua är en operativ kommitté med tydlig inriktning

Dua är en operativ kommitté som fokuserar på att stödja lokal sam­ver­kan. Kommittén består av en delegation med elva ledamöter och ett kans­li med ett tiotal personer. Duas huvudsakliga verktyg har hittills varit frivilliga lokala överenskommelser mellan kommunen och Arbets­­förmedlingen. Duas arbete har fått legitimitet genom ett om­fattande kommu­nikations­arbete, närvaro ute i landet och tillgänglighet för råd och stöd. Arbetet har också fått ökad tyngd genom att Dua kan fördela statsbidrag.

Duas arbete har främjat lokal samverkan

Nästan alla Sveriges kommuner har tecknat en lokal överenskommelse med Arbetsförmedlingen enligt Duas modell. Statskontorets utredning visar att Duas arbete har påverkat samverkan på följande sätt:

  • Arbetet med överenskommelserna har bidragit till ökad samsyn och förståelse mellan parterna.
  • Överenskommelserna har fungerat som ett stöd för parterna att ut­veck­la sina strukturer och rutiner för samverkan.
  • Överenskommelserna har också fungerat som ett styrdokument och som ett åtagande om gemensam prioritering av samverkan.

Inga mätbara effekter på arbetslösheten

Det är inte möjligt att mäta effekterna av Duas arbete på arbetslös­he­ten. Det finns en tilltro på lokal nivå till att samverkan om planering och insatser har bidragit till att minska ungdomsarbetslösheten, men det är inget som går att belägga.

Bland nyanlända är arbetslösheten fortsatt hög under den första tiden i Sverige. Kommunerna och Arbetsförmedlingen ser positivt på det ar­be­te med lokala jobbspår som Dua har lanserat, men det handlar fort­farande om en verksamhet som kommunerna och den lokala arbets­för­medlingen håller på att bygga upp. Det innebär att arbetet ännu inte av­speglas i statistiken.

Långsiktig samverkan kräver långsiktig styrning

Statskontoret bedömer att Duas konstruktion som fristående kommitté har fungerat bra för att initiera och driva på samverkan. Det finns flera fak­to­rer som har påverkat genomslaget. Dua har uppfattats som en ak­tör som är fristående från Arbetsförmedlingen och kommunerna. Dua har också haft ett tydligt politiskt mandat. Båda dessa aspekter har gett Dua en legitimitet som har ökat deras genomslag. Både kommunerna och Arbetsförmed­ling­en upplever också att Duas arbete har svarat mot deras behov.

Men det är ändå kommunerna och Arbetsförmedlingen som ansvarar för samverkan. Statskontoret bedömer att både regeringen och parterna kan behöva vidta åtgärder om regeringen vill bibehålla eller stärka re­sul­taten av Duas arbete.

Regeringen behöver efterfråga samverkan

Om regeringen vill att lokal samverkan även i fortsättningen ska vara ett prioriterat område, behöver regeringen tydliggöra detta i sin regul­jära styr­ning av Arbetsförmedlingen.

Ett sätt är att tydliggöra Arbetsförmedlingens ansvar för att fortsätta ut­veck­la den lokala samverkan i enlighet med Duas modell genom att frå­ga efter samverkan i de löpande kontakterna med myndigheten. Mot­svarande gäller för regeringens kontakter med företrädare för kom­munerna. Om regeringen ytterligare vill markera att samverkan är ett prio­riterat område kan regeringen peka ut detta ansvar i Arbets­för­med­lingens instruktion.

Arbetsförmedlingen och kommunerna behöver organisera samverkan

Statskontoret bedömer att parterna behöver styra och organisera sitt arbete så att det stöder samverkan för att samverkan ska bli en fullt ut integrerad del i Arbetsförmedlingens och kommunernas verksamhet. Det handlar om att tydliggöra ansvaret för samverkan och följa upp aktörernas arbete med samverkan. Men det handlar också om att ut­veckla sätt att mäta resultaten av samverkan.

En särskild fråga är hur kommunerna och Arbetsförmedlingen ska kun­na upprätthålla den känsla av att vara jämbördiga parter som Dua har bidragit till. Statskontoret menar att det är rimligt att den nationella ak­tören Arbets­förmedlingen ska ha ett ansvar för att underlätta samver­kan med kommunerna.

Dua behöver fortsätta att stärka uppföljningen och kunskapsöverföringen

Under sina sista två år behöver Dua tydliggöra vad parterna behöver för att samverkan ska fungera utan det externa tryck som Dua har ut­gjort. En del i detta arbete bör vara att mer systematiskt bygga upp kun­skapen om erfarenheterna av lokal samverkan enligt Duas modell. Andra frågor som Dua bör prioritera under de kommande åren är hur samverkan ska följas upp, vem som ska göra det och hur resultaten av samverkan ska mätas.

Om offentlig sektor 35
Myndigheternas personalansvarsnämnder

De flesta statliga myndigheter har en personalansvarsnämnd. Nämnden behandlar olika slag av förseelser som de anställda kan göra sig skyldiga till, och fattar beslut om eventuella påföljder.

Sammanfattning av Myndigheternas personalansvarsnämnder

Studiens omfattning

Statskontorets har studerat hur de statliga myndigheternas personalansvarsnämnder organiseras och fungerar, och vilken roll de kan ha i arbetet för en god förvaltningskultur i staten. Utgångspunkten är Statskontorets instruktionsenliga uppdrag att bistå regeringen med underlag för utvecklingen av förvaltningspolitiken och att främja arbetet för en god förvaltningskultur i staten.

Personalansvarsnämnden

Personalansvarsnämnden är ett arbetsgivarorgan, vars uppgift är att pröva frågan om disciplinansvar när en anställd har begått tjänstefel eller andra förseelser. Det kan till exempel gälla olika former av misskötsel, avsteg från rutiner, kränkning och diskriminerande särbehandling, förseelse som rör arbetstider eller otillåten användning av myndighetens utrustning.

Nämnden kan besluta om påföljder i form av skiljande från anställningen, varning, löneavdrag, åtalsanmälan och avstängning. Drygt 70 procent av alla myndigheter under regeringen har en personalansvarsnämnd.

Tre fjärdedelar av alla personalansvarsnämnder har permanenta ledamöter. Myndighetens chef är ordförande i personalansvarsnämnden, som också måste bestå av personalföreträdare. Myndigheterna bestämmer i de flesta fall själva om övriga ledamöter. Oftast ingår personalchefen eller personalhandläggare respektive chefsjuristen eller annan jurist.

Var femte myndighet har inrättat ett särskilt kansli eller motsvarande som bereder personalansvarsnämndens ärenden, och drygt var tredje har särskilda riktlinjer för personalansvarsnämndernas arbete. En särskild organisation och specifika riktlinjer är vanligast bland de myndigheter som har relativt många personalansvarsärenden.

Personalansvarsärenden 2013 till 2017

Vår kartläggning omfattar myndigheternas samtliga personalansvarsärenden under perioden 2013 till 2017. Det var totalt knappt 1700 ärenden.

I de flesta myndigheter är det sällsynt med personalansvarsärenden. 70 procent av myndigheterna hade högst ett ärende under perioden. Sex myndigheter hade var och en över 50 ärenden under perioden. Tillsammans stod de för mer än tre fjärdedelar av alla ärenden. Alla de sex myndigheterna har fler än 8000 anställda.

I drygt 70 procent av ärendena fattade personalansvarsnämnden beslut om åtgärd. Den vanligaste åtgärden var varning, som svarade för drygt 40 procent av de beslutade åtgärderna. Löneavdrag respektive åtalsanmälan svarade vardera för cirka 20 procent av åtgärderna.

Myndigheternas uppfattningar om arbetet med personalansvarsnämnder

Myndigheter med ett fåtal personalansvarsärenden uttrycker sällan någon uppfattning om hur arbetet i personalansvarsnämnderna fungerar. Av dem som har en uppfattning anser nio av tio att personalansvarsnämnderna fungerar bra eller ganska bra. De lyfter bland annat fram att den formaliserade och transparenta processen med personalansvarsnämnderna ökar rättssäkerheten och bidrar till en enhetlig arbetsgivarpolitik.

En kritisk synpunkt är att personalansvarsnämndens ärenden tar mycket tid och kräver omfattande dokumentation. Vissa myndigheter på otydliga regler och rutiner när ett personalansvarsärende ska anmälas till åtal. En vanlig uppfattning är att en åtalsanmälan fördröjer handläggningen av ett ärende.

Personalansvarsnämnden och arbetet för god förvaltningskultur

En god förvaltningskultur tar avstamp i de sex principerna som utgör den gemensamma statliga värdegrunden. I en god förvaltningskultur ingår också de professionella värderingar som ska prägla alla statligt anställda.

Arbetet i personalansvarsnämnden och dess beredningsorganisation kan vara en källa till kunskap och erfarenheter som går att använda i myndigheternas arbete för en god förvaltningskultur. Med den utgångspunkten har vi intervjuat företrädare för sex myndigheter som behandlar många ärenden i sina personalansvarsnämnder.
Slutsatsen från intervjuerna är att myndigheterna använder erfarenheterna från såväl beredningsprocessen som hantering i personalansvarsnämnden i arbetet för en god förvaltningskultur. Ärendena som tas upp i personalansvarsnämnden avspeglar i många fall frågor som berör myndighetens syn på hur verksamheten ska bedrivas och vad som är en god förvaltningskultur. De kan ge en konkret bild av hur myndigheten ser på vad som är lämpliga beteenden och peka på behovet av olika åtgärder. Det kan till exempel vara att genomföra riktade utbildningsinsatser, att förtydliga rutiner eller utveckla stödet till chefer.

En förutsättning för att myndigheter på ett systematiskt sätt ska kunna utnyttja erfarenheterna från arbetet i personalansvarsnämnden är en viss mängd ärenden per år. I myndigheter där nämnden har flera ärenden per år, är aktiv och har regelbundna sammanträden kan det fungera bra.

Myndigheter som bara har något enstaka personalansvarsärende per år kan knappast utnyttja erfarenheterna systematiskt. Men också enstaka ärenden kan ge värdefull information som kan användas i myndighetens arbete för en god förvaltningskultur.

2018:20
Analys av Statens medicinsk-etiska råd

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Statens medicinsk-etiska råd (Smer). Smer har sedan 1985 i uppdrag att sprida kunskap om, ge råd i och stimulera debatten kring medicinsk-etiska frågor ur ett övergripande samhällsperspektiv.

Sammanfattning av Analys av Statens medicinsk-etiska råd

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en analys av Statens medi­cinsk-etiska råd (Smer).

Regeringen beslutade 1985 att inrätta Statens medicinsk-etiska råd för att sprida kunskap om, ge råd i och stimulera debatten kring medi­cinsk-etiska frågor ur ett övergripande samhällsperspektiv. Regeringen ut­t­ryckte då att det varken var lämpligt eller nödvändigt att precisera Smers uppgifter. Regeringen betonade också att Smer ska vara fristående från det löpande regeringsarbetet och vara fria att behandla de frågor som de be­dö­m­er är viktiga. Smers uppdrag och organisationsform har inte förändrats se­dan verksamheten startade för drygt 30 år sedan.

Smer är en liten organisation med bred verksamhet

Smer är en liten organisation som har en bred verksamhet. I Smer ingår en ordförande, åtta politiskt tillsatta ledamöter och elva sakkunniga. Smer har ett litet sekretariat som stöd och en budget på 4 miljoner kronor för 2018. Smers organisation skiljer sig från andra statliga organisationer genom att den varken är en statlig myndighet, en kommitté eller en arbetsgrupp i Rege­ringskansliet.

Smer producerar rapporter och andra skrifter samt svarar på remisser. Smer bedriver även omvärldsbevakning, arrangerar konferenser och semi­na­rier. Rådet skriver debattartiklar och medverkar i media samt deltar i in­ter­nationella samarbeten.

Statskontorets analys visar att Smers främsta målgrupper är regeringen, riks­­dagen, landstingen och regionerna samt vissa statliga myndigheter som till exempel Socialstyrelsen och Statens beredning för medicinsk och so­cial utvärdering (SBU).

Smer fullgör sitt uppdrag trots små resurser

Statskontoret bedömer att Smer på det stora hela fullgör sitt uppdrag ge­nom att utföra alla de uppgifter som regeringen har angett. Verksamheten bedrivs också med små resurser, vilket indikerar att den är kostnads­effek­tiv.

Målgrupperna har stort förtroende för Smer

Vår analys visar att samtliga målgrupper uppfattar Smer som en seriös ak­tör. De anser att Smer har hög kompetens när det gäller att analysera och be­döma nya medicinsk-etiska frågor, att publikationerna håller god kvali­tet och att Smers yttranden väger tungt. Målgrupperna betonar att det är en styrka att rådet är sammansatt av representanter från olika organisationer och myndigheter samt politiker. Det är även viktigt för Smers legitimitet att rådet uppfattas som fristående.

Smer ger mervärde i förhållande till andra organisationer

Det finns flera andra organisationer som hanterar frågor som kräver ett etiskt perspektiv. Eftersom Smer tangerar andra organisationers verk­sam­het finns det en risk för att rådets arbete överlappar andra organisationers verksamhet. Vår analys visar att Smer undviker detta genom omvärldsbe­vak­ning, dialog och samverkan.

Även om det i enstaka fall blir överlappningar i ämnesval bedömer vi att pro­duktionen medför ett mervärde eftersom Smer har en unik ställning inom området. Det beror på att politikerna och de sakkunniga i rådet rep­resenterar olika perspektiv som medför att Smer kan belysa de medicinsk-etiska frågorna med ett helhetsperspektiv som andra aktörer inte kan bidra med.

Verksamheten kan bli mer effektiv

Även om Smer fullgör sitt uppdrag bedömer Statskontoret att verk­sam­he­ten skulle kunna fungera ännu mer effektivt. Då behöver Smers uppdrag och organisation bli tydligare och antalet målgrupper färre.

Det stora antalet uppgifter som Smer arbetar med innebär att varje insats blir begränsad utifrån de resurser som Smer har. Oklarheterna om vad Smer är för typ av organisation medför även att regeringen och Social­de­par­tementet är osäkra på hur de kan styra och följa upp Smers verksamhet. Vår analys visar också att användbarheten för enskilda målgrupper ofta är låg, trots att Smers publikationer anses hålla god kvalitet.

Statskontoret föreslår att Smer blir en varaktig kommitté

Flera av de faktorer som hindrar en effektiv verksamhet kan åtgärdas om Smers organisationsform och uppdrag blir tydligare. Statskontoret be­dö­mer att kommittéformen är den mest lämpliga för Smers framtida organi­sa­tion. Kommittéformen skulle förtydliga Smers organisatoriska status utan att påverka verksamheten i någon större utsträckning. Omställnings­kostnaderna blir därmed lägre jämfört med andra alternativ, samtidigt som kommittéformen kan bevara de delar av Smers verksamhet som fungerar väl.

Statskontorets rekommendation innebär att Smers verksamhet framöver skulle styras av ett kommittédirektiv. Direktivet bör enligt Statskontoret innehålla:

  • renodling av Smers roll
  • avgränsning av Smers målgrupper och uppgifter
  • klargörande av vilket stöd Smer bör ge myndigheter och landstingen
  • fortsatt möjlighet för Smer att kunna välja frågor
  • klargörande av vilka kompetenser som ska ingå i Smer nya regler för utnämning.

Regeringen bör utöver direktivet också överväga att låta Smer ingå i struk­turen för kunskapsstyrning, som syftar till att ge vård och omsorg uti­från bästa tillgängliga kunskaper.

2018:18
Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Slutrapport

Den 1 januari 2015 ombildades Rikspolisstyrelsen, de 21 länspolismyndigheterna och Statens kriminaltekniska laboratorium till en sammanhållen myndighet, Polismyndigheten. De övergripande målsättningarna med reformen är att skapa förutsättningar för ett förbättrat verksamhetsresultat och en högre kvalitet i polisens arbete. Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att utvärdera ombildningen. Detta är uppdragets slutrapport.

Sammanfattning av Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Slutrapport

Den 1 januari 2015 ombildades Polisen till en sammanhållen myndighet. Re­ge­ringen har gett Statskontoret i uppdrag att utvärdera reformen. Statskon­toret har tidigare lämnat två delrapporter och den här rapporten är upp­dra­gets slutrapport.

I rapporten bedömer vi hur omorganisationen har genomförts och hur väl reformen har uppnått sina mål. Utvärderingen bygger på de slutsatser som vi har redovisat i delrapporterna och på de undersökningar som Statskon­to­ret har genomfört under våren 2018.

Bättre förutsättningar för en effektiv verksamhet

Statskontoret bedömer att ombildningen har skapat bättre förutsättningar för polisen att bedriva sin verksamhet. De hinder för en effektivare verk­sam­het som Polisorganisationskommittén pekade på inför reformen har i stor utsträckning undanröjts. Den sammanhållna myndigheten är mer en­het­lig, och ombildningen har förbättrat informationsutbytet och samverkan inom Polisen.

Den samlade organisationen gör det även lättare att använda resurserna på ett flexibelt sätt. Den operativa ledningen har blivit tydligare, bland annat ge­nom att Polisen har inrättat regionledningscentraler och en nationell opera­tiv avdelning. Sammantaget innebär detta att Polisen till stora delar har uppnått de mål som syftade till att förbättra förutsättningarna för myn­dig­hetens verksamhet.

Resultaten av Polisens verksamhet har inte förbättrats

Även om ombildningen har skapat bättre förutsättningar för Polisens verksam­het, är inte målsättningarna om bättre verksamhetsresultat och högre kva­litet i Polisens arbete uppnådda. Polisens förmåga att ingripa mot brott vid de allvarligaste händelserna har visserligen stärkts, men för övriga brott är förmågan oförändrad. Polisens tillgänglighet och kontakterna med med­bor­garna har inte heller förbättrats på något entydigt sätt. Vi konstaterar ock­så att utredningsverksamhetens resultat har fortsatt att försämras även efter ombildningen.

Flera förklaringar till varför målen inte har uppnåtts

Det finns flera skäl till varför målen med reformen inte har uppfyllts. Ett skäl är att det kan vara för tidigt att se effekterna av åtgärder som Polisen ny­ligen har genomfört. I andra fall är åtgärderna ännu inte helt genomförda. Exempel på sådana åtgärder är att införa områdespoliser samt förstärka jourverksamheten och samordningen av ärenden.

I rapporten lyfter vi fram tre huvudsakliga förklaringar till varför alla åtgärder inte har blivit genomförda på det sätt som regeringen avsåg med refor­men:

Polismyndigheten utnyttjar inte fullt ut de fördelar en samlad organisation ger för att styra verksamheten.Det har inte funnits tillräckligt med resurser för att infria flera av målen. Ombildningen har ännu inte frigjort resurser i den omfattning som Genomförandekommittén förväntade sig.Omorganiseringen har i delar varit svårare att genomföra än beräknat.

Myndighetsstyrningen får inte tillräckligt genomslag

Polisen har bildat nationella gemensamma avdelningar och mer kraftfulla led­ningsfunktioner, vilket har förbättrat förutsättningarna för att styra myndig­heten. Men Statskontoret bedömer att Polisen inte har utnyttjat de för­bätt­rade styrningsmöjligheterna fullt ut.

Processtyrningen och verksamhetsuppföljningen är två centrala verktyg för att genomföra och uppnå resultat av de åtgärder som ska förbättra kärnverksam­hetens resultat. Statskontorets slutsats är att Polismyndigheten borde ha kommit längre i att utveckla sin styrning och att detta har lett till att många åtgärder inte har genomförts i tillräckligt stor omfattning. Ett exempel är införandet av Polisens nationella utredningsdirektiv (PNU), som innehåller en rad åtgärder för att höja kvaliteten inom utredningsverksamheten. Stats­kon­toret konstaterar att centrala delar av PNU ännu inte har genomförts i hela landet.

Otillräckliga resurser för att förverkliga ambitionerna

Statskontorets slutsats är att den tillgängliga personalen inte har varit tillräck­lig för att bemanna den nya organisationen. Detta märks särskilt på den lokala nivån, där både polisanställda och kommunala företrädare i många fall upplever att tillgängligheten har försämrats sedan ombildningen.

Reformens ambition är att höja förmågan och kvaliteten i arbetet inom hela organisationen, särskilt inom Polisens kärnverksamhet. Men vare sig Genom­förandekommittén eller Polismyndigheten gjorde någon samlad analys av vilka resurser som skulle krävas för att infria ambitionerna. Vi kon­­sta­te­rar också att Polismyndigheten inte har kunnat genomföra de be­sparingar och effektiviseringar som är nödvändiga för att kunna bemanna den nya or­ganisationen fullt ut.

Genomförandet av reformen har varit svårare än förväntat

Statskontoret konstaterar i de två tidigare delrapporterna att omorganiseringen i vissa avseenden verkar ha varit svårare och tagit längre tid att ge­nom­föra än väntat. En sannolik orsak till detta är att det finns både chefer och medarbetare som har ett svagt förtroende för omorganiseringen. Även om­bildningen av Polisens stödfunktioner till nationella gemensamma av­del­ningar har tagit längre tid än förutsett, vilket har påverkat omorganisering­en negativt.

Sju rekommendationer för att nå målen för reformen

Utifrån våra iakttagelser och slutsatser om myndighetsombildningen lämnar Statskontoret ett antal rekommendationer till Polisen. För att på sikt nå refor­mens mål rekommenderar Statskontoret att Polismyndigheten ska priori­tera följande i det fortsatta arbetet:

Stärk förmågan till strategisk planering och styrning. I rapporten pekar vi återkommande på att det behövs uthållighet, prioriteringar och kon­sekvensanalys i den strategiska planeringen och styrningen. Det är inte minst viktigt i en händelsestyrd verksamhet som Polisens.

Stärk genomslaget för styrningen. Styrsignaler som når ut i hela organisa­tionen är en förutsättning för att genomföra bestående förändringar, exempelvis att införa åtgärderna inom PNU.

Utveckla uppföljningen så att den stöder verksamhetens behov. Verksam­hetsuppföljningen har inte anpassats till den nya organisationen. Upp­följningen behöver bättre knyta samman Polisens mål och resurser med det sätt myndigheten styrs, till exempel genom processer och bud­get.

Var uthållig i att stärka det lokala polisarbetet. Både styrningen och resursprioriteringen behöver vara långsiktig för att varaktigt stärka det lo­kala polisarbetet. Tidigare erfarenheter visar att satsningen annars riskerar att rinna ut i sanden.

Fortsätt att analysera vad som ska vara enhetligt i organisationen. Det kan vara möjligt att uppnå en likvärdig polisverksamhet även om organi­sationen tillåter större lokal eller regional anpassning till exempelvis geografiska och befolkningsmässiga förhållanden.

Utveckla de nationella gemensamma avdelningarna. Vi bedömer att de nationella stödavdelningarna är ett viktigt verktyg för att styra och hålla samman myndigheten. Men avdelningarna behöver både bli ef­fek­tivare och bättre på att anpassa sig efter verksamhetens behov av stöd.

Undvik att it-systemen blir en flaskhals. Behovet av it-utveckling är stort inom Polisen. Vi konstaterar att it-systemen är hinder för att upp­nå högre kvalitet och effektivitet inom hela Polismyndigheten.

2018:19
Myndigheternas arbete mot trakasserier, hot och våld

Statskontoret har analyserat myndigheternas arbete med att hantera och förebygga trakasserier, hot och våld som riktas mot deras anställda. Vi har även identifierat framgångsfaktorer och utmaningar i myndigheternas arbete.

Sammanfattning av Myndigheternas arbete mot trakasserier, hot och våld

Statskontoret har på regeringens uppdrag analyserat myndigheternas arbete med att förebygga och hantera hot, våld och andra riskfaktorer som riktas mot deras an­ställda. Med andra riskfaktorer avser vi trakasserier som kan vara till exempel subtila hot, okvädningsord eller obehagliga anspelningar. Vi har även identifierat framgångsfaktorer och utmaningar i myndigheternas arbete.

Risken för trakasserier, hot och våld mot myndighetsanställda är stor. Cirka 90 pro­c­­ent av de 165 myndigheter som ingår i vår studie bedömer att det finns en risk för att deras anställda utsätts för trakasserier, hot eller våld i tjänsteutövningen. Med­ar­betare i myndigheter med många medborgarkontakter är särskilt utsatta men även anställda i delar av lärosätenas och länsstyrelsernas verksamhet. Det är vanligare att myndigheter med fler än 100 årsarbetskrafter bedömer att de anställda kan bli utsatta jämfört med mindre myndigheter.

Myndigheternas arbete mot trakasserier, hot och våld

Statskontoret har kartlagt hur myndigheterna organiserar arbetet mot trakasserier, hot och våld och vilka åtgärder som vidtas för att förebygga och hantera händelser.

De flesta myndigheter har analyserat riskerna

Sju av tio myndigheter har enligt vår enkätundersökning analyserat riskerna för trakasserier, hot och våld mot de anställda. Ofta är det bara en del av myndighetens anställda som riskerar att bli utsatta. Trakasserier och hot förmedlas främst via telefon och e-post men förekommer även vid personliga möten på arbetsplatsen och i arbete på fält, exempelvis vid inspektioner. Nästan 70 procent av myndig­heterna uppger också att de anställda kan utsättas på internet och i sociala medier.

Vår undersökning visar också att omkring en fjärdedel av myndigheterna har kart­lagt sin säkerhetskultur, det vill säga hur organisationskulturen påverkar de anställ­das värderingar och förhållningssätt till säkerhet. Kunskap om säkerhets­kulturen kan ge myndigheten en bättre förståelse för riskerna och hur myndigheten kan hantera dem.

Ansvaret för att förebygga och hantera är ofta delat men samordnat

Ansvaret för att förebygga och hantera trakasserier, hot och våld delas ofta mellan två eller flera funktioner på myndigheten. Vanligen ligger det övergripande ansva­ret på både säkerhets- och personalfunktionen. Det operativa ansvaret ligger däre­mot ofta på cheferna i kärnverksamheten. När ansvaret är delat samordnar i regel myndigheten arbetet mellan de olika ansvarsområdena. Vår undersökning visar att det varierar mellan myndigheterna hur samordningen fungerar i praktiken. På några myndigheter blir till exempel personal både från säkerhets- och personalfunktionen involverade när en anställd har blivit utsatt.

Flera typer av förebyggande åtgärder

Myndigheterna använder flera olika typer av förebyggande åtgärder för att minska risken för att de anställda ska utsättas för trakasserier, hot och våld. Den vanligaste insatsen är utbildningar i olika former. Många myndigheter anpassar också den fysiska miljön, exempelvis genom att införa inpasseringssystem eller inrätta sär­skilda mötesrum med larm och dubbla utrymningsvägar. Drygt 60 procent av myn­dig­heterna har också infört olika rutiner för att minska riskerna.

Myndigheterna ger stöd till den som blir utsatt

Nästan 90 procent av myndigheterna erbjuder någon form av stöd till den som har blivit utsatt för trakasserier, hot eller våld. Det kan röra sig om olika åtgärder för att skydda medarbetaren eller för att öka tryggheten, men det handlar även om direkt krishantering, till exempel samtalsstöd. Den utsatta medarbetarens chef kan också kontakta angriparen för att påtala att trakasserier eller hot inte är acceptabelt. Ofta anpassar myndigheten åtgärden efter den utsattes behov. Några myndigheter som vi har intervjuat erbjuder stöd dygnet runt. Vid mer allvarliga hot och våldsinci­den­ter kan myndigheten erbjuda åtgärder som personlarm och väktarbevakning. Det händer även att myndigheten roterar personal för att göra medarbetaren mindre utsatt.

Vi har inte haft möjlighet att kartlägga hur medarbetarna själva upplever det stöd som de kan få från sin arbetsgivare. Men andra studier på området visar att de flesta medarbetare som har blivit utsatta är nöjda med arbetsgivarens stödinsatser. En tredjedel uppger i studien däremot att de har fått mindre stöd än vad de be­hövde.

Myndigheterna samverkar delvis med varandra

Var tredje myndighet uppger att de samarbetar eller ingår i nätverk med andra myn­digheter för att utbyta erfarenheter och kunskap om att förebygga och hantera trakasserier, hot och våld. Myndigheter med liknande verksamhet samverkar i högre grad än övriga myndigheter.

Vi kan också konstatera att myndigheterna delvis använder sig av det stödmaterial som finns om arbete mot trakasserier, hot och våld. Samtidigt efterfrågar över hälften av myndigheterna mer stödmaterial, framför allt material riktat till chefer.

Framgångsfaktorer och goda exempel i myndigheterna

Statskontoret har identifierat några framgångsfaktorer och goda exempel i myndig­heternas arbete med att förebygga och hantera trakasserier, hot och våld.

Utbildningar är det viktigaste verktyget

Regelbundna och verksamhetsanpassade utbildningar för medarbetare och chefer är den insats som flest myndigheter nämner som en framgångsfaktor. Utbildningar och träning i bemötande och kommunikation är särskilt värdefulla. Däremot har knappt 30 procent av myndigheterna utbildat cheferna i frågor om trakasserier, hot och våld.

En synlig säkerhetsfunktion bidrar till att frågan blir uppmärksammad

Flera av de större myndigheterna anser att det är viktigt att säkerhetsfunktionen är synlig och närvarande i kärnverksamheten. Det finns myndigheter där vissa av säker­hets­avdelningens medarbetare inte har en fast arbetsplats utan i stället cirku­le­rar mellan huvudkontoret och ett antal lokalkontor. Det bidrar enligt myndighe­ter­na till att frågan om hot och våld får mer uppmärksamhet och till att sänka trösk­larna för att anmäla incidenter eller för att kontakta de säkerhetsansvariga.

Säkerhetshöjande rutiner kan öka medarbetarnas trygghet

Myndigheterna framhåller också vikten av att syna processerna i verksamheten för att identifiera arbetsuppgifter som kan leda till riskfyllda situationer och därefter förändra rutinerna. Rutiner och policyer eliminerar inte risken för trakasserier, hot eller våld, men de underlättar för medarbetaren att hantera svåra ärenden eller situa­tioner. Några myndigheter har till exempel infört rutiner för rotation av ären­den eller sett över hur medarbetare som hanterar känsliga ärenden kan bli mindre exponerade. Vi har också sett exempel på myndigheter som har tagit fram check­listor som medarbetaren kan följa om hen blir trakasserad eller hotad.

Myndigheternas utmaningar

Statskontoret har identifierat några områden där myndigheterna upplever att det finns utmaningar i arbetet med att förebygga och hantera trakasserier, hot och våld.

Myndigheterna har svårt att nå ut med kunskap

Myndigheterna uppger att det är svårt att nå ut med information om riktlinjer och rutiner till alla anställda. Detta är en utmaning som lyfts fram av både större och mindre myndigheter samt av myndigheter med olika typer av verksamhet. Flera myndigheter anser att medarbetarnas kunskap om hur de skyddar sig mot hot och våld ständigt behöver hållas aktuell. Några myndigheter uttrycker att tidsbrist hos medarbetarna leder till att de inte hinner ta till sig information.

Utsatthet via internet och sociala medier är svårt att hantera

Många myndigheter anser att hot och trakasserier på internet och sociala medier är särskilt svåra att förebygga och hantera. Drygt 40 procent av myndigheterna har tagit fram rekommendationer eller råd för hur de anställda kan skydda sig själva på sociala medier. Men myndigheterna upplever att gränsdragningen mellan rollen som privatperson och tjänstemannarollen är komplex. Vi ser att myndigheterna gör olika tolkningar. I rollen som arbetsgivare kan myndigheterna inte styra över de anställdas privata aktiviteter på internet. Vår undersökning visar att myndigheten kan fylla en viktig funktion genom att diskutera frågor om att använda sociala medier och ge råd om hur de anställda kan skydda sig.

Mörkertalen för trakasserier är stora

Flera myndigheter i vår studie pekar på att det är svårt att förutse och förebygga olika former av trakasserier, exempelvis självmordshot, subtila hot eller okväd­nings­ord. Svårigheterna beror bland annat på att mörkertalen är stora i många myndigheters incidentrapportering. Detta leder till att det är svårt för myndig­heterna att bedöma omfattningen av trakasserier, trots att de enligt Brå är den vanligaste formen för otillåten påverkan mot myndighetsanställda.

Stort ansvar läggs på cheferna i kärnverksamheten

Vår undersökning visar att den närmaste chefen har ett stort ansvar gentemot med­ar­betaren i sin roll som personal- och arbetsmiljöansvarig. Chefen ska se till att de anställda har tillräcklig och nödvändig kunskap om risker i verksamheten samt att medarbetaren får det stöd som krävs om hen blir hotad eller trakasserad. Men chef­er­na ansvarar även för många andra områden vilket kan innebära att frågor om hot och våld riskerar att försvinna i mängden av andra frågor.

Vissa händelser polisanmäls men få leder till åtal

I våra intervjuer och i enkätsvaren lyfter ett flertal myndigheter fram att få av de incidenter som polisanmäls leder till åtal. Myndigheterna upplever att många polis­utredningar läggs ner och att processerna tar lång tid. Det kan enligt myndigheterna minska de anställdas incitament för att polisanmäla trakasserier, hot eller våld.

Vår undersökning visar också att medarbetaren kan känna obehag över att vara målsägande i rättegångsprocessen. Även om myndigheten kan bistå och stödja medarbetaren att polisanmäla måste den enskilde träda fram under rättegången, vilket försvårar för myndigheten att skydda medarbetaren. En del myndigheter framhåller att myndigheten borde stå som målsägande hela vägen, eftersom med­arbetaren blir utsatt inom ramen för sin tjänsteutövning och inte som privatperson.­

Om offentlig sektor 34
Myndighetsstyrelser i praktiken

I styrelsemyndigheter är styrelsen myndighetens högsta ledning och har det fulla ansvaret för verksamheten. Men hur arbetar och fungerar styrelserna i praktiken för att fullgöra sitt uppdrag? Vilka förutsättningar har styrelsen att ta ansvar för verksamheten? Detta har vi undersökt inom ramen för denna studie.

Sammanfattning av Myndighetsstyrelser i praktiken

År 2017 hade 31 förvaltningsmyndigheter och affärsverk en styrelse. Styrelsen är myndighetens högsta ledning och har det fulla ansvaret för verksamheten. Men hur arbetar och fungerar styrelserna i praktiken för att fullgöra sitt uppdrag? Vilka förutsättningar har styrelsen att ta ansvar för verksamheten? Detta har vi undersökt inom ramen för denna studie.

Studien grundar sig på en enkätundersökning med styrelseledamöter och myndighetschefer. Vi har även genomfört fallstudier i fem styrelsemyndigheter. Därutöver har vi analyserat protokoll från styrelsernas sammanträden och tagit del av dokumentation från styrelsernas möten och dokument som reglerar deras arbete, exempelvis arbetsordningen. Vi har också kompletterat fallstudierna genom att intervjua personer med stor erfarenhet av att arbeta med styrelsemyndigheter.

Ordföranden har en central roll för styrelsens arbete

Den som är ordförande i en styrelse har en viktig roll. Ordföranden har ofta både lång erfarenhet och stor kompetens i frågor om myndighetsstyrning. Ordförandens roll är att leda diskussionen under mötena, se till att styrelsen använder ledamöternas olika kompetenser och försöka att nå konsensus inom styrelsen innan den fattar beslut. Men rollen innebär också att tillsammans med myndighetschefen fatta beslut om vilka frågor som styrelsen ska diskutera. Samarbetet mellan ordföranden och myndighetschefen påverkar därför hur styrelsearbetet fungerar.

Ersättningen för styrelsearbetet påverkar ambitionsnivån

Vår undersökning visar att ledamöterna i styrelser i allmänhet har en gedigen kompetens och erfarenhet. De är aktiva i styrelsearbetet genom att delta under styrelsemöten och ta del av underlag inför mötena. Men de begär mer sällan ytterligare information eller initierar egna granskningar av internrevisionen.

De flesta av ledamöterna uppfattar att ersättningen som de får för sitt arbete är för låg. Ledamöterna anser att nivån på ersättningen är en signal från regeringen om hur stor arbetsinsats de ska göra. Vi kan konstatera att de ledamöter som har ett högre arvode i genomsnitt lägger ned mer tid på styrelsearbetet. Låga ersättningar kan alltså göra ledamöterna obenägna att göra en extra arbetsinsats i styrelsearbetet. Det innebär att ledamöternas gedigna kompetens och erfarenhet skulle kunna nyttjas i högre grad.

Styrelserna har sällan tagit ställning till vilka frågor som ska diskuteras

De frågor som styrelsen enligt myndighetsförordningen och myndighetens arbetsordning ska fatta beslut om får ofta stort utrymme under styrelsens möten. Men vår granskning visar att styrelsen sällan har fört en mer strukturerad diskussion om vilka frågor som styrelsen ska diskutera eller fatta beslut om.

Internrevisionen är en viktig informationskanal för styrelsen

Internrevisionen är den funktion i myndigheten som styrelsen kan begära särskild information från. Men alla styrelsemyndigheter har inte en internrevision. Funktionen har dessutom generellt sett begränsade resurser och det är sällsynt att styrelsen begär särskilda underlag. Få styrelsemyndigheter har utöver internrevisionen funktioner eller kansliresurser som står särskilt till styrelsens förfogande.

Styrelserna träffar sällan departementsledningen

Myndighetschefen är central för att styrelsen ska få information om myndighetens verksamhet. Myndighetschefen är också den som ofta informerar styrelsen om vad den politiska ledningen anser om och vill säga till myndigheten.

Vår studie visar även att det är ovanligt att hela styrelsen träffar departementsledningen. Styrelseordföranden delar visserligen i myndighetsdialogen, men det är oftast myndighetschefen som sköter de informella kontakterna. Det kan leda till att styrelsen kortsluts i styrningen av myndigheten. När myndighetschefen får medskick av både departementsledningen och styrelsen finns det risk för dubbelstyrning av myndigheten.

Styrelserna anser att de kan uppfylla sitt uppdrag och ta ansvar för myndighetens verksamhet

Styrelseledamöterna upplever att de har goda möjligheter att utföra sitt uppdrag och att ta ansvar för myndighetens verksamhet. Hela 90 procent av ledamöterna upplever att de har mycket eller ganska goda möjligheter att kontrollera att den verksamhet som bedrivs i myndigheten redovisas på ett tillförlitligt och rättvisande sätt.

Men vår studie visar även att styrelserna kan ta ett reellt ansvar bara för det som de har information om. Det finns en risk för att styrelserna inte får den information de behöver både från myndigheten och från regeringen. Det påverkar styrelsernas möjlighet att ta reellt ansvar, även om de formellt sett har det fulla ansvaret.

2018:105
Delat tillsynsansvar enligt konsumentkreditlagen – för- och nackdelar (PM)

Statskontoret har utvärderat Finansinspektionens och Konsumentverkets delade tillsynsansvar enligt konsumentkreditlagen (2010:1846). I uppdraget har ingått att undersöka hur myndigheterna arbetar med sina respektive delar av tillsynsansvaret, redogöra för respektive myndighets aktiviteter på området samt bedöma för- och nackdelar med det delade tillsynsansvaret inklusive om det medför hinder för en effektiv tillsyn. Vi har i analysen fokuserat på tillsynen av konsumentkreditinstituten.

Sammanfattning av Delat tillsynsansvar enligt konsumentkreditlagen – för- och nackdelar (PM)

Statskontoret har på regeringens uppdrag utvärderat Finansinspektionens och Konsumentverkets delade tillsynsansvar enligt konsumentkreditlagen (2010:1846). I uppdraget har ingått att undersöka hur myndigheterna arbetar med sina respektive delar av tillsynsansvaret, redogöra för respektive myndighets aktiviteter på området samt bedöma för- och nackdelar med det delade tillsynsansvaret inklusive om det medför hinder för en effektiv tillsyn. Vi har i analysen fokuserat på tillsynen av konsumentkreditinstituten.

Myndigheterna har genomfört få tillsynsinsatser

I promemorian redovisar vi myndigheternas tillsynsarbete och de tillsynsaktiviteter som de har genomfört under senare år.

Finansinspektionen ansvarar för tillståndsgivningen och tillsynen av merparten av de tillståndspliktiga företagen

Finansinspektionen ansvarar för att bevilja tillstånd till företag som har kreditgivning som huvudsyssla. Myndigheten bedriver också tillsyn över merparten av de tillståndspliktiga företagen. Vi har behandlat två delar av Finansinspektionens tillsyn: tillsynen av kreditprövning enligt 12 § konsumentkreditlagen och den näringsrättsliga tillsynen över konsumentkreditinstituten.

Finansinspektionen ska i sin tillsyn av kreditgivning utgå från ett systemperspektiv och ett konsumentperspektiv. Myndigheten planerar insatser utifrån en process för riskbedömning och riskklassificering. I sitt tillsynsarbete fokuserar myndigheten främst på företagens interna styrning.

Under den senaste treårsperioden har Finansinspektionen haft få tillsynsärenden riktade mot konsumentkreditinstitut och av kreditprövningen enligt konsumentkreditlagen.

Konsumentverket ansvarar för tillsynen av kreditprövning gällande konsumentkreditinstituten

Konsumentverkets arbete syftar till att konsumenter ska kunna göra medvetna val och inte drabbas av ekonomisk skada när de köper varor eller tjänster. I planeringen av tillsynsinsatser utgår Konsumentverket främst från de anmälningar som inkommer till myndigheten. I sitt tillsynsarbete fokuserar myndigheten på konsumentkreditinstitutetens tillämpning av 12 § konsumentkreditlagen.
Även Konsumentverket har haft få tillsynsärenden riktade mot konsumentkreditinstituten under åren 2015–2017. En anledning är att kreditprövning har varit föremål för domstolsprövning, vilket har varit resurskrävande för Konsumentverket.

Det finns flera för- och nackdelar med det delade tillsynsansvaret
Statskontoret bedömer att det finns vissa fördelar med att myndigheterna delar på tillsynsansvaret:

  • Uppdelningen mellan tillståndsprocessen och tillsynen skapar förutsättningar för en oberoende tillsyn.
  • Myndigheternas olika inriktning i arbetet ger förutsättningar för en tillsyn som är anpassad till olika typer av kreditgivare.
  • Tillsyn från två perspektiv kan ge ett mer omfattande underlag.

Statskontoret har också identifierat vissa nackdelar med det delade tillsynsansvaret:

  • Det saknas en gemensam praxis vad avser krav på kreditprövningen.
  • Myndigheterna har olika tolkning av sekretessreglerna vilket hindrar dem från att på ett effektivt sätt dela information med varandra.
  • Rollfördelningen mellan myndigheterna är otydlig för konsumentkreditinstituten.
  • Sekretessregler och avsaknad av praxis gällande krav vid kreditprövning innebär hinder för en effektiv tillsyn

Sammantaget bedömer Statskontoret att det delade tillsynsansvaret utgör hinder för en effektiv tillsyn på vissa sätt. Problemen med att utbyta information innebär att tillsynen riskerar att inte bli ändamålsenlig och kostnadseffektiv. Att det saknas en gemensam praxis gällande kraven på kreditprövningen riskerar att påverka tillsynens enhetlighet. Slutligen innebär myndigheternas olika roller och krav att tillsynen i viss utsträckning uppfattas som otydlig för aktörerna.

2018:17
Utvärdering av regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter. Delrapport

Statskontoret har i uppdrag av regeringen att utvärdera regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter (JiM). JiM-programmet består av två delar – uppdrag till 60 myndigheter att utveckla sitt arbete med jäm­ställd­hetsintegrering och uppdrag till en nationell stödfunktion att stödja myndigheterna i arbetet med jäm­ställdhetsintegrering.

Sammanfattning av Utvärdering av regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter. Delrapport

Statskontoret har i uppdrag av regeringen att utvärdera regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter (JiM). Jämställdhetsintegrering är regeringens huvudsakliga strategi för att nå de jämställdhetspolitiska målen och innebär att ett jämställdhetsperspektiv ska införlivas i allt beslutsfattande. JiM-programmet består av två delar:

  • Uppdrag till de deltagande myndigheterna att utveckla sitt arbete med jämställdhetsintegrering för att bidra till att uppnå de jämställdhetspolitiska målen.
  • Uppdrag till en nationell stödfunktion att stödja myndigheterna i deras arbete med jämställdhetsintegrering.

Fram till den 1 januari 2018 har det nationella sekretariatet för genusforskning (i rapporten benämnt sekretariatet) vid Göteborgs universitet haft uppdraget som nationell stödfunktion. Därefter övertog Jämställdhetsmyndigheten uppdraget.
I denna delrapport har Statskontoret kartlagt det stöd som sekretariatet har erbjudit till JiM-myndigheterna. Statskontoret redovisar även exempel på resultat som JiM har lett till på myndigheterna. Vi har genomfört intervjuer och dokumentstudier vid sekretariatet och vid ett urval av 16 myndigheter som har visat resultat av JiM. Detta urvalet ger därför sannolikt en mer positiv bild av resultaten än vad som är representativt för JiM-myndigheterna som helhet.

JiM-programmet har utökats över tid

JiM-programmet omfattar i dag 60 myndigheter som har tillkommit i tre omgångar från starten 2013. I takt med att JiM-myndigheterna har blivit fler har sekretariatets anslag för stödet ökat från 1 300 000 kronor 2013 till 7 000 000 kronor 2017. Under samma period har antalet årsarbetskrafter som arbetar med stödet ökat från cirka 1,5 till 8. JiM-programmet avslutas vid utgången av 2018, men myndigheterna förväntas fortsätta sitt arbete med jämställdhetsintegrering.

Sekretariatet har erbjudit ett brett och uppskattat stöd

Statskontorets undersökning visar att sekretariatet har erbjudit myndigheterna ett brett och uppskattat stöd som främst har varit riktat till myndigheternas JiM-samordnare och ledning. Sekretariatet har som nationell stödfunktion haft ett viktigt signalvärde och har bidragit till att skapa ett tryck på myndigheterna att arbeta med JiM. Statskontoret bedömer att det är mer tveksamt vilken faktisk skillnad som stödet har inneburit för myndigheternas resultat av JiM, eftersom myndigheterna i liten utsträckning nämner stödet som ett konkret bidrag till sina resultat.

Sekretariatet har prioriterat vissa delar av sitt uppdrag

I sekretariatets uppdrag ingår att stödja myndigheterna i att planera och genomföra JiM, att samordna kompetenshöjande insatser, anordna nätverksträffar för erfarenhetsutbyte och att sprida lärande exempel. Stödet ska också vara verksamhetsanpassat.

Statskontorets undersökning visar att sekretariatet har arbetat mer med vissa delar av sitt uppdrag än med andra. Sekretariatet har erbjudit myndigheterna mycket stöd i att planera JiM, men mindre stöd i att genomföra arbetet. Sekretariatet har i hög utsträckning erbjudit kompetenshöjande insatser och forum för erfarenhetsutbyten mellan myndigheter och i mindre utsträckning identifierat och spridit lärande exempel. Sekretariatet har försökt att verksamhetsanpassa stödet utifrån myndigheternas uppdrag, men har inte mött myndigheternas behov fullt ut. Myndigheterna har dock förståelse för att det är svårt att med små resurser ge ett verksamhetsanpassat stöd till så många olika myndigheter.

Ett framtida stöd behöver verksamhetsanpassas och stödja lärande och uppföljning
Statskontoret bedömer att sekretariatets stöd till JiM-myndigheterna i många delar har utformats utifrån kunskap om tidigare forskning och satsningar på jämställdhetsintegrering. Samtidigt bedömer Statskontoret att ett framtida stöd till myndigheters arbete med jämställdhetsintegrering i större utsträckning behöver:

  • vara verksamhetsanpassat och konkret. Stödet bör också vara tydligare med lärdomarna för JiM-myndigheterna i de exempel som presenteras
  • stödja myndigheterna i att följa upp och synliggöra resultat av JiM
  • tydliggöra hur JiM kan fungera tillsammans med andra uppdrag och perspektiv.

Statskontoret menar att ett sätt att adressera dessa utvecklingsområden vore att utveckla det digitala stödmaterialet med exempelvis fler utbildningar och filmade föreläsningar och mer material från myndigheterna själva.

JiM har haft varierande betydelse för myndigheternas arbete med jämställdhetsintegrering

Statskontorets undersökning visar att JiM har stärkt myndigheternas arbete med jämställdhetsintegrering i varierande utsträckning. Vi har bedömt detta genom att titta på i vilken utsträckning som JiM-arbetet har omfattat myndighetens kärnverksamhet och spridits i myndighetens organisation.

Flera myndigheter i vårt urval har koncentrerat sitt JiM-arbete till avgränsade delar av sin kärnverksamhet. De har också haft svårt att sprida arbetet mellan olika kontor och beslutsnivåer. Vid dessa myndigheter bedömer Statskontoret att JiM har stärkt arbetet med jämställdhetsintegrering förhållandevis lite. Andra myndigheter har inkluderat nästan hela sin kärnverksamhet i JiM-arbetet och har spridit arbetet i en stor del av sina organisationer. Vid dessa myndigheter har JiM stärkt arbetet med jämställdhetsintegrering på ett mer betydande sätt.

Myndigheterna har nått olika långt i JiM-arbetet

Statskontorets undersökning visar att myndigheterna i vårt urval har nått olika långtgående resultat av JiM. Vi har då bedömt myndigheternas resultat utifrån en tänkt resultatkedja som illustrerar myndigheternas resultatutveckling från genomförda aktiviteter, via ändrade produkter och arbetssätt till ändrade verksamhetsutfall.
Samtliga myndigheter har genomfört liknande aktiviteter i början av arbetet, till exempel kartläggningar, dokumentöversyner och kunskapshöjande insatser. De flesta myndigheter har också reviderat styrdokument, skapat stödmaterial och förbättrat sina möjligheter att ta fram könsuppdelad statistik. Många myndigheter har hittills stannat vid den här typen av insatser, eller har haft svårt att följa upp och mäta ytterligare resultat av sitt arbete.

Men det finns också exempel på myndigheter som uppvisar mer långtgående resultat. Några myndigheter har omsatt ny kunskap och nytt material i förändrade arbetssätt. Tre av myndigheterna i vårt urval har uppnått ändrade verksamhetsutfall som ett resultat av JiM. Dessa är Statens konstråd, Statens musikverk och Vinnova.

JiM får större genomslag i myndigheter som lyckas förena arbetet med sin kärnverksamhet

Statskontoret bedömer att vissa faktorer har varit särskilt betydelsefulla för de studerade myndigheternas möjligheter att nå resultat. Den mest övergripande faktorn är hur myndigheterna förenar JiM med sin kärnverksamhet. Många av de myndigheter som har haft svårt att få genomslag för JiM upplever att arbetet sker på bekostnad av deras kärnverksamhet. Myndigheter som har fått större genomslag för JiM upplever i stället att arbetet främjar deras kärnverksamhet.

Andra betydelsefulla faktorer ligger till stor del i linje med lärdomar från tidigare satsningar på jämställdhetsintegrering. De inkluderar bland annat:

  • Ledningens stöd och engagemang. Det avgör hur arbetet prioriteras på myndigheten och därmed hur mycket tid, personal och pengar som frigörs för arbetet.
  • Tryck utifrån. Regeringens intresse och JiM-uppdragets återrapporteringskrav har skapat ett tryck på myndigheterna att uppnå resultat. Det har gjort att myndigheterna har prioriterat JiM-arbetet mer.
  • JiM-arbetets organisation. JiM-arbetet kan bli mer förankrat i myndighetens organisation om det är integrerat i den ordinarie verksamheten än om det drivs i projektform. Detta förutsätter att personal i linjen har tid, kunskap och mandat att hantera uppdraget.
Offentliga sektorn i korthet 2018
Den offentliga sektorn i korthet 2018

Statskontoret har till uppgift att löpande följa och redovisa den offentliga sektorns utveckling. I årets rapport Den offentliga sektorn i korthet 2018 redovisar Statskontoret en översiktlig bild av utvecklingen de senaste åren inom ett antal utvalda områden. Fokus ligger på att redovisa det senaste årets utveckling, framför allt inom den statliga förvaltningen.

2018:16
Översyn av Expertgruppen för biståndsanalys

Expertgruppen för biståndsanalys (EBA) är en statlig kommitté som sedan 2013 utvärderar och analyserar Sveriges internationella bistånd. Kommittén publicerar cirka 10 rapporter om året i sin ordinarie rapportserie. EBA förmedlar också kunskap från forskning och analyser från andra aktörer.

Sammanfattning av Översyn av Expertgruppen för biståndsanalys

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en översyn av Expertgruppen för biståndsanalys (EBA).

EBA är en kommitté som Utrikesdepartementet (UD) inrättade 2013. Kommittén ska utvärdera och analysera Sveriges internationella bistånd. EBA förmedlar också erfarenheter från andra aktörers forskning och analyser. Därigenom ska EBA bidra till att ta fram kunskap som regeringen kan använda för att styra och utveckla biståndet.  

EBA ska löpande analysera och utvärdera biståndet

Kommittén består av en expertgrupp med tio ledamöter och ett kansli med sju anställda. EBA har en budget på närmare 18 miljoner kronor 2018. Expertgruppen väljer självständigt vad de ska analysera och utvärdera och hur de ska genomföra sina studier inom ramen för regeringens direktiv. EBA anlitar i huvudsak forskare och andra experter för att utföra studierna, men expertgruppen ansvarar för studiernas kvalitet och beslutar om när de ska publiceras. EBA publicerar rapporter i egna rapportserier och inte i betänkanden som kommittéer normalt gör. Sedan 2016 anger regeringen i tilläggsdirektiven till EBA att verksamheten ska vara långsiktig. 

Regeringen vill att EBA ska använda sin ställning och sitt mandat som fristående analys- och utvärderingsfunktion för att studera strategiskt viktiga frågor för det svenska biståndet. De ska också komplettera de utvärderingar som bland andra Styrelsen för internationellt utvecklingssamarbete (Sida) gör. Genom tilläggsdirektiven har regeringen uttryckt förväntningar om att EBA ska göra mer utvärderingar. 

EBA har börjat hitta formerna för sin verksamhet

Vår översyn visar att EBA har svarat mot regeringens direktiv och intentioner när det gäller att kontinuerligt producera olika typer av studier om det svenska biståndet. EBA gör också kunskap från både egna studier och forskning tillgänglig för regeringen och för andra relevanta målgrupper, vilket ligger i linje med regeringens intentioner. 

Det har tagit några år för EBA att hitta formerna för verksamheten. Efter en trög start har produktionen stadigt ökat. Vi bedömer att EBA:s produktion är relativt hög i förhållande till kommitténs ekonomiska och personella resurser. Sedan 2016 har de producerat drygt tio rapporter per år i sin ordinarie rapportserie. EBA sprider rapporternas resultat vid egna seminarier och bidrar även till att förmedla forskningsresultat från nydisputerade forskare. 

Många av EBA:s intressenter anser att rapporterna ofta är intressanta och att seminarierna är välarrangerade. Vi kan inte se att det finns några påtagliga överlappningar mellan EBA och Sida eller mellan EBA och några andra analys- eller utvärderingsmyndigheter. 

Rapporterna behöver bli mer relevanta och användbara

Vår analys visar att EBA:s rapporter inte har påverkat regeringens politik direkt och inte heller påverkat Sidas sätt att arbeta på något avgörande sätt. Det beror oftast på att målgrupperna inte uppfattar att rapporten bidrar med ny kunskap eller på att den inte kommer i rätt tid för att kunna användas i någon aktuell beslutsprocess. Det kan också bero på att studien inte är relevant för det svenska biståndet, eller att författaren inte är tillräckligt insatt i hur det svenska biståndet styrs och genomförs. EBA har hittills i relativt liten utsträckning använt sitt mandat som extern utvärderare och granskare av biståndet. Men antalet utvärderingar har ökat efter att regeringen ändrade kommitténs direktiv 2016. 

Vi bedömer att EBA:s största utmaning är att få rapporterna mer relevanta och användbara. EBA riskerar att tappa sin legitimitet om de inte lyckas med detta. Vi uppfattar också att EBA vill vara relevanta för regeringen och att de därför planerar förändringar eller redan har genomfört vissa förändringar i sitt sätt att arbeta. EBA försöker till exempel att få de tänkta mottagarna att delta tidigt i processen genom att de är med i referensgrupper kopplade till rapporterna. EBA har också fått bättre överblick över regeringens styrdokument för biståndet och när de löper ut. Det ökar förutsättningarna för att kommande studier kan publiceras i rätt tid för att regeringen ska kunna använda dem för att styra biståndet. EBA vill också genomföra fler utvärderingar, stärka kansliets kompetens inom kommunikation och ha en mer systematisk uppföljning av verksamheten. 

Vi har också uppmärksammat några ytterligare åtgärder som EBA kan vidta för att stärka förutsättningarna för att rapporterna ska bli relevanta och användbara. Exempelvis kan EBA ta fram kriterier för hur expertgruppen och referensgrupperna ska bedöma rapporternas kvalitet och relevans för den tilltänkta målgruppen. Vi har också uppmärksammat att EBA saknar en tydlig strategi för hur de ska använda sitt mandat och resurser för att nå regeringens mål på ett effektivt sätt. EBA bör även överväga att följa upp resultatet av de utvecklingsinitiativ som redan har påbörjats. Men EBA är en liten organisation vilket sätter gränser för vad som är möjligt och rimligt att utveckla. Valet av utvecklingsinsatser bör därför grundas i väl avvägda prioriteringar som EBA själva måste ta ansvar för. 

EBA bör fortsätta sin verksamhet i samma organisationsform

Statskontoret föreslår att regeringen låter EBA fortsätta att bedriva sin verksamhet i sin nuvarande organisationsform, det vill säga som en kommitté med en kontinuerlig verksamhet. Organisationsformen har inte på något avgörande sätt hindrat EBA från att rekrytera och behålla kompetent personal. EBA har kunnat agera självständigt och med integritet samtidigt som de har producerat kunskapsunderlag på ett kostnadseffektivt sätt. 

Myndighetsformen bör normalt vara förstahandsalternativet för statlig verksamhet och vi bedömer att både styrelsemyndighet och enrådighetsmyndighet skulle kunna passa för verksamheten. Men vi bedömer också att en förändring av organisationen skulle medföra omställningskostnader och att verksamheten får starta om på nytt. Det skulle riskera att minska produktionen, att stoppa förändringsarbetet och att öka resurserna för administration. Det är inte heller säkert att en förändrad organisationsform skulle ge EBA bättre förutsättningar att uppfylla regeringens mål. Tidigare erfarenheter tyder på att det är svårt att hitta en idealisk form för verksamheten och att den också är svår att bedriva på ett sätt som tillfredsställer alla behov och förväntningar. EBA:s största utmaning kommer oavsett organisationsform vara att väga självständigheten i valet av studier mot att vara relevant för regeringens politik

2018:15
Uppföljnings- och utvärderingssystemet av kultursamverkansmodellen – en översyn

Kulturrådet, Kulturanalys och landstingen genomför idag uppföljningar eller utvärderingar av kultursamverkansmodellen. Statskontoret har analyserat nuvarande uppföljnings- och utvärderingsstruktur och kommit fram till att systemet på en övergripande nivå är rimligt utformat mot bakgrund av de intentioner som ligger till grund för kultursamverkansmodellen.

Sammanfattning av Uppföljnings- och utvärderingssystemet av kultursamverkansmodellen – en översyn

Statskontoret har gjort en översyn av systemet för uppföljning och utvärde­ring av kultursamverkansmodellen.

Statskontoret bedömer att det nuvarande uppföljnings- och utvärderingssystemet på en övergripande nivå är rimligt utformat mot bakgrund av de intentioner som ligger till grund för kultursamverkansmodellen. Vi anser att det är rimligt att både Kulturrådet och landstingen följer upp de bidrag som de fördelar. Det är också ändamålsenligt att den till bidragssystemet oberoende myndigheten Kulturanalys genomför analyser och utvärderingar av modellen.

Samtidigt bedömer Statskontoret att det finns utrymme för förenklingar och förbättringar i syfte att göra uppföljnings- och utvärderingssystemet mer effektivt.

Statskontorets översyn visar att Kulturrådet samlar in en mycket omfattande mängd information. Vi menar att uppföljningen, särskilt i jämförelse med andra uppföljningssystem, ger mycket nationellt baserad information och kun­skap, men att vissa av de uppgifter som samlas in har kvalitetsbrister. Stats­kontoret föreslår att Kulturrådet förenklar uppföljningen och prioriterar upp­gifternas tillförlitlighet och jämförbarhet. Statskontoret anser att detta särskilt gäller den kvalitativa uppföljningen som Kulturrådet genomför genom öppna enkätfrågor riktade till landstingen. Det pågår även ett utvecklings­arbete kring Kulturdatabasen avseende de kvantitativa uppgifter som Kulturrådet samlar in. Statskontoret anser att det är angeläget att detta arbete fortsätter.

Statskontoret anser att Kulturrådet bör tydliggöra syftet med uppföljningen, då många vi intervjuat anser detta vara oklart. I det sammanhanget bör även uppföljningens roll för fördelning av bidrag förklaras. Vi menar att uppföljningen främst bör tjäna till att utgöra ett kunskapsunderlag som kan användas för ytterligare analyser och inte direkt ligga till grund för bidragsgiv­ningen. Kulturrådet bör tona ned de kontrollerande ambitionerna.

Landstingens egna uppföljningar och utvärderingar, utöver de uppgifter de läm­nar till Kulturrådet, varierar mycket i omfattning. Statskontoret anser att det är angeläget att landstingen följer upp sina egna kulturplaner.

Kulturanalys har genomfört utvärderingar av olika aspekter av kultursamver­kans­modellen. Det finns flera indikationer på att dessa håller god kvalitet. Stats­kontoret bedömer dock att det krävs betydande resursinsatser för att ut­värdera modellen i dess helhet och anser därför att regeringen bör ta bort kravet på att Kulturanalys löpande ska genomföra utvärderingar av kultur­sam­ver­kansmodellen. Det framstår inte heller som meningsfullt att ge­nom­föra utvärderingar av modellen med täta mellanrum, eftersom fördelningen av medel varit tämligen stabil över tid. Statskontoret föreslår istället att rege­ringen vid särskilda tillfällen ger myndigheten i uppdrag att genomföra ut­värderingar av modellen. I de uppdrag myndigheten i övrigt har enligt sin in­struktion kan andra aspekter av kultursamverkansmodellen belysas.

Statskontoret anser att uppföljnings- och utvärderingssystemet bör utvecklas för att ge bättre underlag för omprövningar av verksamhet. Vi bedömer att det kan ske genom att Kulturrådet genomför fördjupade analyser av sin bidrags­givning och att Kulturanalys i ökad utsträckning lämnar underlag som kan användas för omprövningar av kultursamverkansmodellen och bidrags­för­delningen både på nationell och regional nivå.

2018:104
Folkbildningen – ett förslag till utvärderingsmodell utifrån syftena med statsbidraget (PM)

Statskontoret har tidigare haft i uppdrag att utvärdera folkbildningen och lämnar nu ett förslag till hur en modell för framtida utvärdering skulle kunna se ut. I den föreslagna modellen ingår ett system för indikatorer.

2018:13
Utvärdering av styrningen av strategin för romsk inkludering

Regeringens strategi för romsk inkludering är en förstärkning av politiken för de nationella minoriteterna. Statskontoret har utvärderat om strukturen för den statliga styrningen varit ändamålsenlig och på ett effektivt sätt bidragit till att uppfylla strategins övergripande mål. I uppdraget har också ingått att granska i vilken utsträckning den romska minoriteten har deltagit i och utövat inflytande över styrningen av strategin.

Sammanfattning av Utvärdering av styrningen av strategin för romsk inkludering

Statskontoret har haft i uppdrag att utvärdera styrningen av regeringens strategi för romsk inkludering. Uppdraget har varit att analysera om strukturen för den statliga styrningen varit ändamålsenlig och på ett effektivt sätt bidragit till att uppfylla strategins övergripande mål. I uppdraget har också ingått att utvärdera i vilken utsträckning den statliga styrningen präglats av att den romska minoriteten har deltagit i och haft inflytande över styrningen. Det har inte ingått i Statskontorets uppdrag att analysera styrningen på kommunal nivå eller vilka resultat som hittills uppnåtts genom strategin.

Statskontorets slutsatser

Strategin ska ses som en förstärkning av politiken för de nationella minoriteterna. Den sträcker sig fram till 2032 med det övergripande målet att den rom som det året fyller 20 ska ha likvärdiga möjligheter i livet som den som är icke-rom.

Regeringen har beslutat om insatser inom alla områden i strategin. Centrala statliga myndigheter som till exempel Arbetsförmedlingen, Skolverket, Socialstyrelsen och Myndigheten för ungdoms- och civilsamhällesfrågor har enga­ge­rats genom regeringsuppdrag. De stimulansbidrag som regeringen beslutat om för lokal utvecklingsverksamhet har dock enbart nått ett fåtal kommuner och få insatser har riktats till landsting eller regioner.

Många av regeringens centrala insatser har präglats av kort framförhållning och kortsiktigt perspektiv. Det innebär att kommuner och berörda myndigheter inte haft tillräcklig med tid för att planera och förankra utvecklingsarbetet i förvaltningarna och inom den romska minoriteten. Statskontoret menar att det alltför kortsiktiga perspektiv som präglat regeringens styrning innebär att det finns en risk för att insatser för romsk inkludering fastnar i till­fälliga projekt. Det var ett problem med många satsningar som gjordes före strategins tillkomst, vilket regeringen med stöd av strategin velat undvika.

Regeringen beskriver i strategin en struktur för styrningen som utgår från ordinarie strukturer och rådande ansvarsfördelning. I strategin beskriver regeringen också hur samordningen av insatserna ska ske. Statskontorets utvärdering visar att regeringens styrning i dessa avseenden i huvudsak har fungerat väl. Statskontoret pekar dock på att några myndigheter, däribland Skolverket och Socialstyrelsen, har haft alltför snävt utformade uppdrag. Det handlar framför allt om brobyggarutbildningen där myndigheterna delat det operativa ansvaret med Regeringskansliet.

Länsstyrelsen i Stockholms län har haft en central roll för att samordna strategins insatser och myndigheten har löpande lämnat relevanta underlag till regeringen. Länsstyrelsen har dock inte haft tillräckliga förutsättningar för att systematiskt arbeta med sitt kunskapsspridningsuppdrag. 

Statliga myndigheter och Regeringskansliet har arrangerat många möten med den romska minoriteten i syfte att ge romer möjlighet till deltagande och inflytande. Mötena har ägt rum inför beslut och vid genomförande av enskilda åtgärder. Statskontoret konstaterar dock att regeringens uppdrag när det gäller samråd ibland har haft ett oklart syfte och mötena har haft ett lågt deltagande, vilket har försvårat det romska inflytandet.

Statskontorets rekommendationer

Strategin har ett långt tidsperspektiv och 14 år av den 20 år långa strategin återstår. Statskontoret lämnar ett antal rekommendationer som syftar till att effektivisera det framtida arbetet med strategin. Statskontoret rekommenderar regeringen att

  • presentera en övergripande inriktning för de statliga insatserna i det fortsatta arbetet med strategin,
  • ge myndigheter med centrala uppgifter för att förverkliga strategins mål ett mer heltäckande ansvar för utvecklingsinsatser,
  • stärka strategins kunskapsbyggande funktion,
  • involvera fler kommuner och landsting i arbetet med strategin samt att
  • skapa bättre förutsättningar för att romer ska kunna delta i och ha inflytande över styrningen av strategin.
2018:14
Översyn av det skatterättsliga företrädaransvaret. Med fokus på befrielse och anstånd

Statskontoret har sett över bestämmelserna i skatteförfarandelagen om hel eller delvis befrielse från företrädaransvar och om anstånd som är till fördel för det allmänna.

Sammanfattning av Översyn av det skatterättsliga företrädaransvaret. Med fokus på befrielse och anstånd

Statskontoret har på uppdrag av regeringen sett över bestämmelserna i skatteförfarandelagen (2011:1244) om hel eller delvis befrielse från företrädaransvar och om anstånd som är till fördel för det allmänna. Syftet är att analysera om tillämpningen av dessa bestämmelser har blivit för hård samt överväga behov av förändringar som stärker rättssäkerheten, ökar förutsebarheten och förbättrar villkoren för företagande. Statskontorets uppdrag är inte att se över hela regelverket om företrädaransvar, utan är begränsat till dessa bestämmelser om undantag från reglerna.

Reglerna om företrädaransvar innebär i korthet att en företrädare för ett företag eller en organisation kan bli betalningsskyldig för skattebeloppet tillsammans med företaget eller organisationen, om denne avsiktligt eller av grov oaktsamhet låter bli att betala skatt i rätt tid och ordning. Företrädare är då samtliga styrelseledamöter och andra befattningshavare, exempelvis verkställande direktör.

Riksdagens tillkännagivande och Skatteverkets uppdrag

Riksdagen begärde i ett tillkännagivande 2014 att regeringen snarast ska se över reglerna om företrädaransvaret och om tillämpningen av bestämmelserna har blivit för hård och om bestämmelserna bör ändras för att öka rättssäkerheten och förutsägbarheten, förbättra villkoren för att starta, driva och utveckla företag och minska riskerna för att livskraftiga företag avvecklas i onödan. Skatteverket fick ett regeringsuppdrag om det skatterättsliga företrädaransvaret 2015. I redovisningen framgår bland annat att myndigheten arbetar aktivt för att livskraftiga företag som har drabbats av en tillfällig likviditetskris ska få en möjlighet att lösa likviditetskrisen utan att företaget försätts i konkurs eller att företrädaren riskerar företrädaransvar.

Befrielsegrunderna i lagstiftningen behöver tydliggöras

Statskontorets analys visar att företagens företrädare är osäkra på vad som gäller som grund för befrielse för företrädare. I viss utsträckning är även Skatteverkets handläggare osäkra på detta. Statskontoret föreslår därför att lagtexten (59 kap. 15 § skatteförfarandelagen (2011:1244)) ändras för att tydligare avspegla lagstiftarens intentioner: 

Nuvarande lydelse

Om det finns särskilda skäl, får företrädaren helt eller delvis befrias från betalningsskyldigheten.

Föreslagen lydelse

Om det finns skäl för det, får företrädaren helt eller delvis befrias från betalningsskyldigheten.

 

Statskontoret föreslår att regeringen tar ställning till hur tillämpningen av lagen kan preciseras på lämpligast sätt. Ett alternativ är att Skatteverket får i uppdrag att göra detta, exempelvis genom att meddela föreskrifter.

Bestämmelsen om anstånd behöver inte ändras

Statskontoret bedömer att Skatteverket sannolikt inte tillämpar anståndsbestämmelserna för hårt i förhållande till de regler som gäller. Men Statskontoret bedömer också att tillämpningen medför en viss risk för att livskraftiga företag avvecklas.

Vi bedömer dock att bestämmelsen om anstånd inte behöver förändras och lämnar därför inga förslag om det. Vi redovisar däremot alternativa handlingsvägar, om regeringen ändå skulle vilja justera denna bestämmelse. Ett alternativ är att Skatteverket beviljar anstånd om det ”inte är till nackdel för det allmänna” i stället för endast när det är ”till fördel för det allmänna”. Ett annat alternativ är att Skatteverket inför en automatisk förlängd tidsfrist efter att förfallodatumet har passerat, för att skapa handlingsutrymme och möjlighet för företagen att föra en dialog med Skatteverket.  

Skatteverket behöver förbättra sin ärendehantering

Det kan vara svårt för den enskilde företagaren att förutse vad Skatteverket kommer att komma fram till i ärenden om företrädaransvar. Statskontoret föreslår därför att Skatteverket förbättrar insynen i myndighetens ärendehantering genom att göra det möjligt för exempelvis Riksrevisionen att följa upp de bedömningar som myndigheten gör om befrielse från betalningsansvar.

Bolagsverket och Skatteverket behöver förbättra informationen till företagare och styrelsemedlemmar

Statskontorets bedömer att det saknas tillräcklig information om företrädaransvaret som är anpassad till enskilda och företagare som inte har särskild juridisk kompetens. Statskontoret föreslår därför att Skatteverket och Bolagsverket förbättrar sina informationsinsatser på flera sätt för att stärka rättssäkerheten, öka förutsebarheten och förbättra villkoren för företagande.

2018:103
Uppföljning av moderna beredskapsjobb i staten – redovisning 2 (PM)

Statskontoret har ett regeringsuppdrag att följa upp satsningen på moderna beredskapsjobb i staten. Den övergripande slutsatsen från denna andra uppföljning är att satsningen uppfyller regeringens intentioner. De stora myndigheterna som står för merparten av beredskapsjobben erbjuder enkla jobb till långtidsarbetslösa och nyanlända.

Sammanfattning av Uppföljning av moderna beredskapsjobb i staten – redovisning 2 (PM)

Moderna beredskapsjobb i staten är en satsning som infördes från och med 2017. Rege­ringens mål är att beredskapsjobben ska sysselsätta 5 000 personer år 2020. Ambitionen för 2018 är 2 000 beredskapsjobb. Satsningen innebär att de statliga myndigheterna ska erbjuda jobb med lägre kvalifikationskrav åt personer som står långt ifrån arbetsmarknaden. Målgrupperna för satsningen är långtidsarbetslösa eller nyanlända personer.

I denna promemoria redovisar Statskontoret resultaten från den andra uppföljningen av moder­na beredskapsjobb. Den första uppföljningen redovisade vi den 1 oktober 2017.

Underlaget för uppföljningen är statistik om de moderna beredskapsjobben från Arbets­för­med­lingen och en enkät till 204 myndigheter. Vi har också intervjuat företrädare för nio myn­dig­heter.

Närmare 1 500 personer har fått moderna beredskapsjobb

Under 2017 och till och med den 31 mars 2018 har 133 myndigheter anställt närmare 1 500 per­so­ner i moderna beredskapsjobb. Vid Statskontorets förra uppföljning hade 65 myndig­heter inrättat drygt 500 beredskapsjobb. Den uppföljningen gällde perioden fram till den 31 juli 2017.

Det är några stora myndigheter som står för de flesta beredskapsjobben. Arbetsförmed­lingen har totalt anställt 600 personer sedan starten, vilket motsvarar fyra av tio av alla som har fått beredskapsjobb. I den förra uppföljningen stod Arbetsförmedlingen för två tredjedelar av alla beredskapsjobb. Skogsstyrelsen har sedan starten anställt drygt 240 personer. Kronofogden och Försäkringskassan har anställt 75 respektive 55 beredskaps­jobbare.

Nu har två tredjedelar av myndigheterna anställt beredskapsjobbare jämfört med en fjärdedel vid första uppföljningen sommaren 2017.

Jämn fördelning på målgrupperna men ojämn könsfördelning

Närmare hälften av de som har fått beredskapsjobb är nyanlända (44 procent). Ungefär lika många är långtidsarbetslösa (45 procent).

Det är fler män än kvinnor som har fått beredskapsjobb, 57 procent män respektive 43 pro­cent kvinnor. Det är framför allt i gruppen nyanlända som kvinnorna är i minoritet (31 procent kvinnor). Könsfördelningen är ganska jämn bland de inskrivna i jobb- och utveck­lingsgarantin som har fått beredskapsjobb (52 procent kvinnor). 

I huvudsak enkla jobb men få med låg utbildning har fått beredskapsjobben

Regeringens intentioner att beredskapsjobben ska vara enkla jobb verkar på det hela taget vara uppfyllda. Statskontorets enkät visar att beredskapsjobben i de största myndigheterna som har de allra flesta beredskapsjobben innehåller främst enklare arbetsuppgifter inom intern service, arkiv och enklare administration.

Men Statskontorets enkät visar också att många myndigheter har svårt att ta fram enklare arbetsuppgifter, särskilt mindre myndigheter. Därför har de inrättat mer kvalificerade be­red­skapsjobb. En viktig orsak till detta som framkommer i våra intervjuer är att många myn­dig­heter inte längre har kvar intern service i egen regi och därför har svårt att hitta enklare administrativa arbetsuppgifter.

De som har fått beredskapsjobb har ofta hög utbildning. Av alla beredskapsjobbare har 55 procent eftergymnasial utbildning som högsta utbildningsnivå, medan 28 procent har som mest gymnasium. Drygt hälften av myndigheterna anger att de flesta av deras bered­skaps­jobb kräver minst gymnasieutbildning. En femtedel anger att de flesta jobben kräver efter­gymnasial utbildning.

Sammantaget ger detta en komplex och något motsägelsefull bild av att enkla jobb kombi­neras med ganska höga krav på utbildning och beredskapsjobbare med hög utbildning. Statskontorets uppföljning visar bland annat att myndigheter gärna anställer personer med relevant utbildning för sin kärnverksamhet även till enkla jobb. Beredskapsjobben tycks ha gett nyanlända med högre utbildning möjligheter att få svensk arbetslivserfarenhet.

Personer med hög utbildning kan självklart stå långt från arbetsmarknaden. Men Statskon­toret menar att regeringen behöver ta ställning till om det ligger i linje med intentionerna med satsningen att de med låg utbildning hittills inte har fått beredskapsjobb i någon större utsträckning.

Utmaningar för myndigheterna och behov av vägledning

Omkring hälften av myndigheterna anser att de har bra förutsättningar på det hela taget att anställa personer i moderna beredskapsjobb. En fjärdedel anser att förutsättningarna är mycket eller ganska dåliga. De myndigheter som inte har beredskapsjobbare är mer nega­tiva än de som har beredskapsjobbare.

Statskontoret bedömer att myndigheterna har ett antal utmaningar när de ska inrätta moder­na beredskapsjobb. Framför allt handlar utmaningarna om att hitta lämpliga arbetsuppgifter och att kunna avsätta resurser för att handleda beredskapsjobbarna. Framgångsfaktorerna handlar exempelvis om tydlig styrning från myndighetens ledning och öronmärkta medel för beredskapsjobb.

Arbetsförmedlingen har inte tydliggjort vilka arbetsuppgifter som kan vara lämpliga för moderna beredskapsjobb. Statskontoret anser att Arbetsförmedlingen behöver ge myndig­heter­na vägledning om hur de kan gå tillväga för att hitta lämpliga arbetsuppgifter. Som utgångs­punkt för det arbetet skulle Arbetsförmedlingen kunna använda de exempel på vägled­ningsmaterial som olika myndigheter har tagit fram.

Regeringens ambition för 2018 ser ut att överträffas

Myndigheterna fick i sina enkätsvar uppskatta hur många anställda i moderna bered­skaps­jobb som de kommer att ha i slutet av 2018. Myndigheternas svar summerar till närmare 2 800 personer, en bra bit över regeringens ambition på 2 000 personer för 2018. Sats­ningen på jobb inom gröna näringar gör att Skogsstyrelsen väntas stå för närmare hälften av beredskapsjobben i slutet av 2018.

De största myndigheterna behöver anställa ännu fler för att målet på 5 000 jobb 2020 ska nås

Om myndigheternas planer stämmer kommer det att finnas moderna beredskapsjobb hos de allra flesta myndigheterna om ett år. Statskontoret vill lyfta fram två omständigheter som påverkar förutsättningarna för att nå målet på 5 000 beredskapsjobb under 2020:

  • Antalet beredskapsjobb är beroende av satsningen på gröna näringar. Om jobben inom gröna näringar blir moderna beredskapsjobb hos fler myndigheter kommer bered­skaps­jobben att bli fler. Men om satsningen på gröna näringar inte går som plane­rat kommer det att få negativa konsekvenser för antalet beredskapsjobb.
  • Om ett år ser det ut som att de allra flesta myndigheter kommer att ha inrättat moderna bered­­skapsjobb. Statskontoret bedömer att det finns en risk för att antalet moderna bered­skapsjobb inte kommer att öka så mycket efter det. Det kan vara så att myndig­heterna redan 2019 bedömer att de har uppnått en rimlig volym av beredskapsjobb.

Statskontoret bedömer att de största myndigheterna behöver anställa ännu fler beredskaps­jobbare för att öka sannolikheten för att det ska finnas 5 000 beredskapsjobb 2020. Fler enstaka beredskapsjobb hos mindre myndigheter kommer troligen inte att öka volymen så mycket som krävs för att nå målet.