Myndigheten för en effektiv statsförvaltning
Meny

Publikationer

Välkommen att ta del av Statskontorets publikationer från de senaste åren. Vi publicerar ca 25 publikationer/år i vår rapportserie.  Vi gör också  PM i form av kortare utredningar, som endast finns i pdf. Vi ger årligen ut ett antal skrifter i vår serie Om offentlig sektor samt de årliga publikationerna Offentliga sektorn i korthet och Utveckling av den statliga styrningen av kommuner och landsting. Inom området Förvaltningskultur ger vi ut handböcker  som kan användas som kunskapsbas för anställda i staten.

Använd gärna sökfunktionen för att hitta rätt publikation.  Ett urval av våra tidigare publikationer finns från 2000-2005

Våra publikationer är gratis. Har du någon fråga kontakta oss via e-post.

Våra senaste publikationer

2018:24
Kartläggning av tidsomställningens effekter i Sverige

Statskontoret har kartlagt vilka effekter den tidsomställning som görs två gånger per år har i Sverige. Kartläggningen omfattar kända eller på annat sätt lättillgängliga effekter inom i huvudsak folkhälsa, jordbruk, energi, transporter, fritidsverksamhet och turism.

2018:23
Utvärdering av en samlad styrning med kunskap för hälso- och sjukvård och socialtjänst. Slutrapport

Den 1 juli 2015 inrättade regeringen ett råd med nio myndigheter som har centrala uppgifter för den statliga kunskapsstyrningen för hälso- och sjukvården och socialtjänsten. Rådet ska verka för att statens kunskapsstyrning är samordnad, effektiv och anpassad till patienternas, brukarnas, professionernas och huvudmännens behov.

Sammanfattning av Utvärdering av en samlad styrning med kunskap för hälso- och sjukvård och socialtjänst. Slutrapport

Den 1 juli 2015 inrättades Rådet för styrning med kunskap (rådet). Rådets medlemmar representerar nio myndigheter som har centrala uppgifter för den statliga kunskapsstyrningen för hälso- och sjukvården och socialtjänsten. Myndigheterna i rådet ska samverka med varandra och med huvudmännen, det vill säga landsting och kommuner. Verksamheten regleras i förordningen (2015:155) om statlig styrning med kunskap avseende hälso- och sjukvård och socialtjänst. Statskontoret har fått i uppdrag från regeringen att utvärdera om syftet med förordningen uppnås. Statskontoret lämnade i maj 2016 en delrapport till regeringen och Socialdepartementet. I denna rapport slutredovisar vi uppdraget.

En fördjupad samverkan men utmaningar kvarstår

Statskontoret bedömer att samverkan mellan myndigheterna i rådet och mellan rådet och huvudmännen har fördjupats ytterligare efter att vi lämnade vår delrapport. Myndigheterna samordnar nu sina kunskapsunderlag bättre och underlagen är mer anpassade utifrån vad huvudmännen behöver.
Statskontoret bedömer att rådet fyller en viktig funktion och bör få fortsätta sitt arbete. Men vi bedömer också att det återstår flera utmaningar för rådets myndigheter att hantera innan kunskapsstyrningen uppfyller förord¬ningens syfte om en samordnad, effektiv och behovsanpassad kunskapsstyrning.

Ta fram en strategi med tillhörande arbetsplan för rådets prioriterade områden

Statskontoret konstaterade i delrapporten att rådet bör utarbeta en strategi för arbetet med kunskapsstyrning och tydligt ange vilka prioriteringar som rådet ska arbeta efter. Vi konstaterar nu att rådet har tagit fram tydliga prioriteringar för arbetet som bygger på huvudmannagruppens önskemål om vad huvudmännen behöver. Men det saknas en strategi för myndigheternas gemensamma arbete inom respektive prioriterat område. Statskontoret anser därför att rådet bör ta fram en strategi och en arbetsplan för att myn¬digheterna ska kunna genomföra prioriteringarna.

Ett särskilt uppdrag till Socialstyrelsen och SBU om en plan för samverkan

I samband med att rådet etablerades 2015 fick Statens beredning för medicinsk och social utvärdering (SBU) det samlade ansvaret för att ta fram vetenskapliga kunskapsöversikter. Myndigheten tog därmed över Socialstyrelsens ansvar för denna verksamhet inom socialtjänstens område. Statskontoret bedömde 2016 att det var otydligt vilken myndighet som gjorde vad i arbetet med kunskapsöversikterna. Utmaningarna med myn¬digheternas samverkan kvarstår hösten 2018. Statskontoret anser därför att regeringen bör ge de båda myndigheterna i uppdrag att ta fram en gemen¬sam plan för hur de ska hantera utmaningarna.

En gemensam terminologi för myndigheternas kunskapsprodukter

Det finns behov av en mer detaljerad sortering av myndigheternas respektive kunskapsprodukter och en gemensam terminologi som myndigheterna kan utgå ifrån när de klassificerar dem. En gemensam terminologi för produkterna skulle underlätta för medarbetare inom områdena att hitta produkterna och att använda dem på avsett sätt. En gemensam klassificering kan även underlätta för myndigheterna att identifiera eventuella överlappande produkter. Statskontoret anser därför att rådet bör utarbeta en gemensam terminologi och klassificering av myndigheternas olika kunskapsprodukter.

Stärk sambanden mellan hälso- och sjukvården och socialtjänsten

Statskontoret konstaterade i delrapporten att rådet inledningsvis arbetade för att integrera socialtjänsten och hälso- och sjukvården. Rådet har också fortsatt detta arbete. Exempel på fruktbar integrering mellan de båda områdena är den gemensamma policyn för brukar- och patientsamverkan och projektet om äldres psykiska ohälsa. Men det finns fortfarande utmaningar kvar. Statskontoret bedömer därför att rådet även i fortsättningen bör uppmärksamma att sambanden mellan hälso- och sjukvården och socialtjänsten behöver stärkas i frågor där de båda områdena har med varandra att göra.

Utveckla stödet för systematiska uppföljningar av socialtjänsten

Statskontoret anser att regeringens initiativ till att förbättra den systematiska uppföljningen av hälso- och sjukvården ligger i linje med vad be¬rörda myndigheter och professioner behöver. Men vi bedömer att även uppföljningen av verksamheterna inom socialtjänsten behöver utvecklas och bli mer sammanhållen. Statskontoret anser därför att Socialstyrelsen bör ta fram ett förslag på hur myndigheten kan utveckla stödet till kommunerna för att följa upp verksamheten i socialtjänsten.

Fortsätt utveckla systematiseringen av beprövad erfarenhet

Statskontoret bedömde i delrapporten att myndigheterna bör prioritera arbetet med att samla in kunskaper från lokal nivå och att systematisera den beprövade erfarenheten. Detta gäller framför allt inom socialtjänstens område, där det ofta saknas vetenskapliga studier. Vår analys visar att det fortfarande finns stora utmaningar med detta. Vi anser därför att rådet bör fortsätta att arbeta för att systematisera beprövad erfarenhet inom socialtjänsten i större utsträckning.

Säkra en långsiktig finansiering av Kunskapsguiden

Statskontoret konstaterade i delrapporten att myndigheterna i rådet bör ta ställning till hur en uppdaterad webbplats för kunskapsstyrningen med utvecklade uppgifter och funktioner ska finanserias. Webbplatsen Kunskapsguiden finansieras i dag till största delen av Socialstyrelsen. Statskontoret bedömer att de myndigheter som kommer att publicera sina kunskapsprodukter på webbplatsen bör vidareutveckla Kunskapsguiden med socialtjänsten som primär målgrupp. Statskontoret bedömer även att dessa myndigheter bör ta fram en plan för att säkra den fortsatta finansieringen av webbplatsen.

Modifiera huvudmannagruppens arbetsformer för att öka deltagandet

Statskontoret bedömer att huvudmannagruppen har en viktig funktion även i framtiden. Men ledamöternas engagemang i gruppen varierar och mötesnärvaron är relativt låg. Vi bedömer att huvudmannagruppen i pe¬rioder kan minska antalet fysiska sammankomster för hela gruppen. Detta kan bidra till att ledamöterna kommer att prioritera de möten som äger rum högre. Gruppens arbetsutskott bör upprätthålla kontinuiteten i arbetet genom löpande information. Systemet med ersättare bör även ses över.

Utveckla strukturerade dialoger mellan rådet och företrädare för professioner

Statskontorets analys visar att de statliga myndigheterna överlag inte i tillräcklig utsträckning involverar medarbetare inom hälso- och sjukvården när de tar fram kunskapsprodukter, och i viss mån inte heller inom socialtjänsten. Statskontoret anser därför att rådet bör engagera företrädare för professioner inom både hälso- och sjukvården och socialtjänsten till struk¬turerade dialoger. Dialogernas syfte bör vara att utarbeta en gemensam policy för hur myndigheterna ska samverka med professionerna inom hälso- och sjukvården och socialtjänsten när de tar fram kunskapsprodukter.

 

Statskontoret föreslår att regeringen

  • ger ett särskilt uppdrag till Socialstyrelsen respektive Statens beredning för medicinsk och social utvärdering (SBU) om att gemensamt ta fram en plan för hur de båda myndigheternas uppdrag som berör kunskapsöversikter och nationella riktlinjer ska fungera ändamålsenligt för båda myndigheterna
  • ger ett särskilt uppdrag till Socialstyrelsen om att ta fram ett förslag på hur myndigheten kan utveckla stödet till kommuner för att följa upp verksamheten i socialtjänsten. Socialstyrelsen bör ta fram försla¬get i nära samarbete med kommunernas regionala stödstrukturer och med Sveriges Kommuner och Landsting.

Statskontoret föreslår att rådet

  • tar fram en strategi och en utförlig arbetsplan för sitt fortsatta arbete
  • utarbetar en gemensam terminologi och klassificering av myndigheternas olika kunskapsprodukter
  • engagerar företrädare för professioner inom både hälso- och sjukvården och socialtjänsten till strukturerade dialoger.
2018:22
Utvärdering av omregleringen av spelmarknaden. Delrapport 1. Indikatorer för att följa omregleringens effekter

Den 1 januari 2019 omregleras den svenska spelmarknaden. Omregleringen innebär bland annat att alla företag som tillhandahåller spel i Sverige ska ha en licens. Det huvudsakliga motivet för licenssystemet är att staten ska få kontroll över det spel som i dag sker online hos företag utan tillstånd. Statskontoret har fått i uppdrag av regeringen att följa upp och utvärdera omregleringen av spelmarknaden. Uppdraget ska redovisas årligen till regeringen fram till 2022.

Sammanfattning av Utvärdering av omregleringen av spelmarknaden. Delrapport 1. Indikatorer för att följa omregleringens effekter

Den 1 januari 2019 omregleras den svenska spelmarknaden när en ny spellagstiftning börjar att gälla. Vid omregleringen införs ett system som inne¬bär att alla företag som tillhandahåller spel i Sverige ska ha licens. Ett grund¬läggande motiv för detta är att licensiering ska ge kontroll över det spel som i dag sker online hos företag utan tillstånd. Som en del av den förändrade regleringen införs också den nya brottsrubriceringen spelfuskbrott som syftar till att motverka matchfixning.

Statskontorets uppdrag

Statskontoret har fått i uppdrag av regeringen att följa upp och utvärdera omregleringen av spelmarknaden. I denna delrapport redovisar vi verktyg och indikatorer för att följa omregleringen på ett effektivt sätt. Uppdraget ska därefter redovisas till regeringen den 1 mars varje år fram till 2022. Under arbetet ska vi samråda och hämta in kunskap från tolv myndigheter som ska bistå oss i arbetet. Dessa myndigheter är:

  • Domstolsverket
  • Åklagarmyndigheten
  • Polismyndigheten
  • Brottsförebyggande rådet (Brå)
  • Socialstyrelsen
  • Folkhälsomyndigheten
  • Skatteverket
  • Kronofogdemyndigheten
  • Lotteriinspektionen
  • Gymnastik- och idrottshögskolan (Centrum för idrottsforskning)
  • Konsumentverket
  • Konkurrensverket

Indikatorer för att följa upp och utvärdera omregleringen

Vi ska enligt uppdraget följa hur omregleringen påverkar nio olika områden. I den här rapporten redovisar vi indikatorer för att följa effekterna på vart och ett av de nio områdena.

Marknadsutvecklingen

Hur spelmarknaden som sådan utvecklas är centralt för att kunna bedöma effekterna av omregleringen. Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • uppgifter över spelande och spelmarknaden
  • konkurrensförhållanden på spelmarknaden
  • spelservice och sysselsättning.

Kanaliseringen på spelmarknaden

Kanalisering är hur mycket av spelandet som sker hos aktörer med licens i Sverige. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • kanaliseringsgraden på den konkurrensutsatta marknaden
  • särdrag hos spelföretag utan licens.

Statens intäkter av spel

Statens intäkter från spel ska inte minska efter omregleringen. Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • intäkter från punktskatt på spe
  • intäkter från bolagsskatt för spelföretag
  • intäkter från utdelning från Svenska Spel.

Kostnadsutvecklingen hos statliga myndigheter

Vissa statliga myndigheter kan få högre administrativa kostnader som en följd av omregleringen. Vi följer detta genom följande indikator:

  • kostnadsutvecklingen för myndigheterna som följd av omregleringen.

Allmännyttiga organisationers finansiering

Allmännyttiga organisationernas intäkter från spel ska inte minska efter om¬regleringen. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • allmännyttiga organisationers intäkter från spel
  • idrottens sponsorintäkter från spel.

Konsumentskyddet på spelmarknaden

Omregleringen har som mål att stärka konsumentskyddet på spelmarknaden Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • spelföretags efterlevnad av bestämmelser om konsumentskydd
  • spelföretags efterlevnad av bestämmelser om marknadsföring
  • minderårigas spelande.

Folkhälsa och spelande

Omregleringen ska motverka problemspelande och skadeverkningar från spel. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • spelproblem i befolkningen
  • ekonomiska problem till följd av spelande.

Den personliga integriteten

Omregleringen innehåller flera förslag som kan påverka den personliga integriteten. Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • hur spelföretag hanterar personuppgifter vid spel om pengar
  • personuppgifter i självavstängningsregistret
  • varningsmeddelanden på webbplatser som inte har licens.

Brottslighet och det brottsförebyggande arbetet

Omregleringen ska bidra till att minska brottsligheten i samband med spel om pengar. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • förekomst av olovlig spelverksamhet
  • förekomst av spelfuskbrott.
2018:21
Utvärdering av Delegationen för unga och nyanlända till arbete

Statskontoret har utvärderat Delegationen för unga och nyanlända till arbete (Dua). Dua har i uppdrag att främja lokal samverkan mellan kommunerna och Arbetsförmedlingen i syfte att minska arbetslösheten bland unga och nyanlända.

Sammanfattning av Utvärdering av Delegationen för unga och nyanlända till arbete

Statskontoret har på regeringens uppdrag utvärderat Delegationen för unga och nyanlända till arbete (Dua).

Dua har i uppdrag att främja lokal samverkan mellan kommunerna och Arbetsförmedlingen för att minska arbetslösheten bland unga och ny­an­lända. Dua inledde sitt arbete i december 2014 och ska slutredovisa sitt uppdrag i februari 2021.

Statskontorets huvudsakliga slutsats är att Dua hittills har genomfört sitt upp­drag på ett ändamålsenligt sätt och bidragit till att utveckla pro­cesserna för samverkan i enlighet med målen för verksamheten. Duas kon­struktion som fristående kommitté har fungerat bra för att initiera och driva på sam­verkan. Men i det mer långsiktiga arbetet behöver både regeringen och de samverkade parterna utveckla formerna för styr­ning av samverkan.

Dua är en operativ kommitté med tydlig inriktning

Dua är en operativ kommitté som fokuserar på att stödja lokal sam­ver­kan. Kommittén består av en delegation med elva ledamöter och ett kans­li med ett tiotal personer. Duas huvudsakliga verktyg har hittills varit frivilliga lokala överenskommelser mellan kommunen och Arbets­­förmedlingen. Duas arbete har fått legitimitet genom ett om­fattande kommu­nikations­arbete, närvaro ute i landet och tillgänglighet för råd och stöd. Arbetet har också fått ökad tyngd genom att Dua kan fördela statsbidrag.

Duas arbete har främjat lokal samverkan

Nästan alla Sveriges kommuner har tecknat en lokal överenskommelse med Arbetsförmedlingen enligt Duas modell. Statskontorets utredning visar att Duas arbete har påverkat samverkan på följande sätt:

  • Arbetet med överenskommelserna har bidragit till ökad samsyn och förståelse mellan parterna.
  • Överenskommelserna har fungerat som ett stöd för parterna att ut­veck­la sina strukturer och rutiner för samverkan.
  • Överenskommelserna har också fungerat som ett styrdokument och som ett åtagande om gemensam prioritering av samverkan.

Inga mätbara effekter på arbetslösheten

Det är inte möjligt att mäta effekterna av Duas arbete på arbetslös­he­ten. Det finns en tilltro på lokal nivå till att samverkan om planering och insatser har bidragit till att minska ungdomsarbetslösheten, men det är inget som går att belägga.

Bland nyanlända är arbetslösheten fortsatt hög under den första tiden i Sverige. Kommunerna och Arbetsförmedlingen ser positivt på det ar­be­te med lokala jobbspår som Dua har lanserat, men det handlar fort­farande om en verksamhet som kommunerna och den lokala arbets­för­medlingen håller på att bygga upp. Det innebär att arbetet ännu inte av­speglas i statistiken.

Långsiktig samverkan kräver långsiktig styrning

Statskontoret bedömer att Duas konstruktion som fristående kommitté har fungerat bra för att initiera och driva på samverkan. Det finns flera fak­to­rer som har påverkat genomslaget. Dua har uppfattats som en ak­tör som är fristående från Arbetsförmedlingen och kommunerna. Dua har också haft ett tydligt politiskt mandat. Båda dessa aspekter har gett Dua en legitimitet som har ökat deras genomslag. Både kommunerna och Arbetsförmed­ling­en upplever också att Duas arbete har svarat mot deras behov.

Men det är ändå kommunerna och Arbetsförmedlingen som ansvarar för samverkan. Statskontoret bedömer att både regeringen och parterna kan behöva vidta åtgärder om regeringen vill bibehålla eller stärka re­sul­taten av Duas arbete.

Regeringen behöver efterfråga samverkan

Om regeringen vill att lokal samverkan även i fortsättningen ska vara ett prioriterat område, behöver regeringen tydliggöra detta i sin regul­jära styr­ning av Arbetsförmedlingen.

Ett sätt är att tydliggöra Arbetsförmedlingens ansvar för att fortsätta ut­veck­la den lokala samverkan i enlighet med Duas modell genom att frå­ga efter samverkan i de löpande kontakterna med myndigheten. Mot­svarande gäller för regeringens kontakter med företrädare för kom­munerna. Om regeringen ytterligare vill markera att samverkan är ett prio­riterat område kan regeringen peka ut detta ansvar i Arbets­för­med­lingens instruktion.

Arbetsförmedlingen och kommunerna behöver organisera samverkan

Statskontoret bedömer att parterna behöver styra och organisera sitt arbete så att det stöder samverkan för att samverkan ska bli en fullt ut integrerad del i Arbetsförmedlingens och kommunernas verksamhet. Det handlar om att tydliggöra ansvaret för samverkan och följa upp aktörernas arbete med samverkan. Men det handlar också om att ut­veckla sätt att mäta resultaten av samverkan.

En särskild fråga är hur kommunerna och Arbetsförmedlingen ska kun­na upprätthålla den känsla av att vara jämbördiga parter som Dua har bidragit till. Statskontoret menar att det är rimligt att den nationella ak­tören Arbets­förmedlingen ska ha ett ansvar för att underlätta samver­kan med kommunerna.

Dua behöver fortsätta att stärka uppföljningen och kunskapsöverföringen

Under sina sista två år behöver Dua tydliggöra vad parterna behöver för att samverkan ska fungera utan det externa tryck som Dua har ut­gjort. En del i detta arbete bör vara att mer systematiskt bygga upp kun­skapen om erfarenheterna av lokal samverkan enligt Duas modell. Andra frågor som Dua bör prioritera under de kommande åren är hur samverkan ska följas upp, vem som ska göra det och hur resultaten av samverkan ska mätas.

Om offentlig sektor 35
Myndigheternas personalansvarsnämnder

De flesta statliga myndigheter har en personalansvarsnämnd. Nämnden behandlar olika slag av förseelser som de anställda kan göra sig skyldiga till, och fattar beslut om eventuella påföljder.

Sammanfattning av Myndigheternas personalansvarsnämnder

Studiens omfattning

Statskontorets har studerat hur de statliga myndigheternas personalansvarsnämnder organiseras och fungerar, och vilken roll de kan ha i arbetet för en god förvaltningskultur i staten. Utgångspunkten är Statskontorets instruktionsenliga uppdrag att bistå regeringen med underlag för utvecklingen av förvaltningspolitiken och att främja arbetet för en god förvaltningskultur i staten.

Personalansvarsnämnden

Personalansvarsnämnden är ett arbetsgivarorgan, vars uppgift är att pröva frågan om disciplinansvar när en anställd har begått tjänstefel eller andra förseelser. Det kan till exempel gälla olika former av misskötsel, avsteg från rutiner, kränkning och diskriminerande särbehandling, förseelse som rör arbetstider eller otillåten användning av myndighetens utrustning.

Nämnden kan besluta om påföljder i form av skiljande från anställningen, varning, löneavdrag, åtalsanmälan och avstängning. Drygt 70 procent av alla myndigheter under regeringen har en personalansvarsnämnd.

Tre fjärdedelar av alla personalansvarsnämnder har permanenta ledamöter. Myndighetens chef är ordförande i personalansvarsnämnden, som också måste bestå av personalföreträdare. Myndigheterna bestämmer i de flesta fall själva om övriga ledamöter. Oftast ingår personalchefen eller personalhandläggare respektive chefsjuristen eller annan jurist.

Var femte myndighet har inrättat ett särskilt kansli eller motsvarande som bereder personalansvarsnämndens ärenden, och drygt var tredje har särskilda riktlinjer för personalansvarsnämndernas arbete. En särskild organisation och specifika riktlinjer är vanligast bland de myndigheter som har relativt många personalansvarsärenden.

Personalansvarsärenden 2013 till 2017

Vår kartläggning omfattar myndigheternas samtliga personalansvarsärenden under perioden 2013 till 2017. Det var totalt knappt 1700 ärenden.

I de flesta myndigheter är det sällsynt med personalansvarsärenden. 70 procent av myndigheterna hade högst ett ärende under perioden. Sex myndigheter hade var och en över 50 ärenden under perioden. Tillsammans stod de för mer än tre fjärdedelar av alla ärenden. Alla de sex myndigheterna har fler än 8000 anställda.

I drygt 70 procent av ärendena fattade personalansvarsnämnden beslut om åtgärd. Den vanligaste åtgärden var varning, som svarade för drygt 40 procent av de beslutade åtgärderna. Löneavdrag respektive åtalsanmälan svarade vardera för cirka 20 procent av åtgärderna.

Myndigheternas uppfattningar om arbetet med personalansvarsnämnder

Myndigheter med ett fåtal personalansvarsärenden uttrycker sällan någon uppfattning om hur arbetet i personalansvarsnämnderna fungerar. Av dem som har en uppfattning anser nio av tio att personalansvarsnämnderna fungerar bra eller ganska bra. De lyfter bland annat fram att den formaliserade och transparenta processen med personalansvarsnämnderna ökar rättssäkerheten och bidrar till en enhetlig arbetsgivarpolitik.

En kritisk synpunkt är att personalansvarsnämndens ärenden tar mycket tid och kräver omfattande dokumentation. Vissa myndigheter på otydliga regler och rutiner när ett personalansvarsärende ska anmälas till åtal. En vanlig uppfattning är att en åtalsanmälan fördröjer handläggningen av ett ärende.

Personalansvarsnämnden och arbetet för god förvaltningskultur

En god förvaltningskultur tar avstamp i de sex principerna som utgör den gemensamma statliga värdegrunden. I en god förvaltningskultur ingår också de professionella värderingar som ska prägla alla statligt anställda.

Arbetet i personalansvarsnämnden och dess beredningsorganisation kan vara en källa till kunskap och erfarenheter som går att använda i myndigheternas arbete för en god förvaltningskultur. Med den utgångspunkten har vi intervjuat företrädare för sex myndigheter som behandlar många ärenden i sina personalansvarsnämnder.
Slutsatsen från intervjuerna är att myndigheterna använder erfarenheterna från såväl beredningsprocessen som hantering i personalansvarsnämnden i arbetet för en god förvaltningskultur. Ärendena som tas upp i personalansvarsnämnden avspeglar i många fall frågor som berör myndighetens syn på hur verksamheten ska bedrivas och vad som är en god förvaltningskultur. De kan ge en konkret bild av hur myndigheten ser på vad som är lämpliga beteenden och peka på behovet av olika åtgärder. Det kan till exempel vara att genomföra riktade utbildningsinsatser, att förtydliga rutiner eller utveckla stödet till chefer.

En förutsättning för att myndigheter på ett systematiskt sätt ska kunna utnyttja erfarenheterna från arbetet i personalansvarsnämnden är en viss mängd ärenden per år. I myndigheter där nämnden har flera ärenden per år, är aktiv och har regelbundna sammanträden kan det fungera bra.

Myndigheter som bara har något enstaka personalansvarsärende per år kan knappast utnyttja erfarenheterna systematiskt. Men också enstaka ärenden kan ge värdefull information som kan användas i myndighetens arbete för en god förvaltningskultur.

2018:20
Analys av Statens medicinsk-etiska råd

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Statens medicinsk-etiska råd (Smer). Smer har sedan 1985 i uppdrag att sprida kunskap om, ge råd i och stimulera debatten kring medicinsk-etiska frågor ur ett övergripande samhällsperspektiv.

Sammanfattning av Analys av Statens medicinsk-etiska råd

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en analys av Statens medi­cinsk-etiska råd (Smer).

Regeringen beslutade 1985 att inrätta Statens medicinsk-etiska råd för att sprida kunskap om, ge råd i och stimulera debatten kring medi­cinsk-etiska frågor ur ett övergripande samhällsperspektiv. Regeringen ut­t­ryckte då att det varken var lämpligt eller nödvändigt att precisera Smers uppgifter. Regeringen betonade också att Smer ska vara fristående från det löpande regeringsarbetet och vara fria att behandla de frågor som de be­dö­m­er är viktiga. Smers uppdrag och organisationsform har inte förändrats se­dan verksamheten startade för drygt 30 år sedan.

Smer är en liten organisation med bred verksamhet

Smer är en liten organisation som har en bred verksamhet. I Smer ingår en ordförande, åtta politiskt tillsatta ledamöter och elva sakkunniga. Smer har ett litet sekretariat som stöd och en budget på 4 miljoner kronor för 2018. Smers organisation skiljer sig från andra statliga organisationer genom att den varken är en statlig myndighet, en kommitté eller en arbetsgrupp i Rege­ringskansliet.

Smer producerar rapporter och andra skrifter samt svarar på remisser. Smer bedriver även omvärldsbevakning, arrangerar konferenser och semi­na­rier. Rådet skriver debattartiklar och medverkar i media samt deltar i in­ter­nationella samarbeten.

Statskontorets analys visar att Smers främsta målgrupper är regeringen, riks­­dagen, landstingen och regionerna samt vissa statliga myndigheter som till exempel Socialstyrelsen och Statens beredning för medicinsk och so­cial utvärdering (SBU).

Smer fullgör sitt uppdrag trots små resurser

Statskontoret bedömer att Smer på det stora hela fullgör sitt uppdrag ge­nom att utföra alla de uppgifter som regeringen har angett. Verksamheten bedrivs också med små resurser, vilket indikerar att den är kostnads­effek­tiv.

Målgrupperna har stort förtroende för Smer

Vår analys visar att samtliga målgrupper uppfattar Smer som en seriös ak­tör. De anser att Smer har hög kompetens när det gäller att analysera och be­döma nya medicinsk-etiska frågor, att publikationerna håller god kvali­tet och att Smers yttranden väger tungt. Målgrupperna betonar att det är en styrka att rådet är sammansatt av representanter från olika organisationer och myndigheter samt politiker. Det är även viktigt för Smers legitimitet att rådet uppfattas som fristående.

Smer ger mervärde i förhållande till andra organisationer

Det finns flera andra organisationer som hanterar frågor som kräver ett etiskt perspektiv. Eftersom Smer tangerar andra organisationers verk­sam­het finns det en risk för att rådets arbete överlappar andra organisationers verksamhet. Vår analys visar att Smer undviker detta genom omvärldsbe­vak­ning, dialog och samverkan.

Även om det i enstaka fall blir överlappningar i ämnesval bedömer vi att pro­duktionen medför ett mervärde eftersom Smer har en unik ställning inom området. Det beror på att politikerna och de sakkunniga i rådet rep­resenterar olika perspektiv som medför att Smer kan belysa de medicinsk-etiska frågorna med ett helhetsperspektiv som andra aktörer inte kan bidra med.

Verksamheten kan bli mer effektiv

Även om Smer fullgör sitt uppdrag bedömer Statskontoret att verk­sam­he­ten skulle kunna fungera ännu mer effektivt. Då behöver Smers uppdrag och organisation bli tydligare och antalet målgrupper färre.

Det stora antalet uppgifter som Smer arbetar med innebär att varje insats blir begränsad utifrån de resurser som Smer har. Oklarheterna om vad Smer är för typ av organisation medför även att regeringen och Social­de­par­tementet är osäkra på hur de kan styra och följa upp Smers verksamhet. Vår analys visar också att användbarheten för enskilda målgrupper ofta är låg, trots att Smers publikationer anses hålla god kvalitet.

Statskontoret föreslår att Smer blir en varaktig kommitté

Flera av de faktorer som hindrar en effektiv verksamhet kan åtgärdas om Smers organisationsform och uppdrag blir tydligare. Statskontoret be­dö­mer att kommittéformen är den mest lämpliga för Smers framtida organi­sa­tion. Kommittéformen skulle förtydliga Smers organisatoriska status utan att påverka verksamheten i någon större utsträckning. Omställnings­kostnaderna blir därmed lägre jämfört med andra alternativ, samtidigt som kommittéformen kan bevara de delar av Smers verksamhet som fungerar väl.

Statskontorets rekommendation innebär att Smers verksamhet framöver skulle styras av ett kommittédirektiv. Direktivet bör enligt Statskontoret innehålla:

  • renodling av Smers roll
  • avgränsning av Smers målgrupper och uppgifter
  • klargörande av vilket stöd Smer bör ge myndigheter och landstingen
  • fortsatt möjlighet för Smer att kunna välja frågor
  • klargörande av vilka kompetenser som ska ingå i Smer nya regler för utnämning.

Regeringen bör utöver direktivet också överväga att låta Smer ingå i struk­turen för kunskapsstyrning, som syftar till att ge vård och omsorg uti­från bästa tillgängliga kunskaper.

2018:18
Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Slutrapport

Den 1 januari 2015 ombildades Rikspolisstyrelsen, de 21 länspolismyndigheterna och Statens kriminaltekniska laboratorium till en sammanhållen myndighet, Polismyndigheten. De övergripande målsättningarna med reformen är att skapa förutsättningar för ett förbättrat verksamhetsresultat och en högre kvalitet i polisens arbete. Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att utvärdera ombildningen. Detta är uppdragets slutrapport.

Sammanfattning av Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Slutrapport

Den 1 januari 2015 ombildades Polisen till en sammanhållen myndighet. Re­ge­ringen har gett Statskontoret i uppdrag att utvärdera reformen. Statskon­toret har tidigare lämnat två delrapporter och den här rapporten är upp­dra­gets slutrapport.

I rapporten bedömer vi hur omorganisationen har genomförts och hur väl reformen har uppnått sina mål. Utvärderingen bygger på de slutsatser som vi har redovisat i delrapporterna och på de undersökningar som Statskon­to­ret har genomfört under våren 2018.

Bättre förutsättningar för en effektiv verksamhet

Statskontoret bedömer att ombildningen har skapat bättre förutsättningar för polisen att bedriva sin verksamhet. De hinder för en effektivare verk­sam­het som Polisorganisationskommittén pekade på inför reformen har i stor utsträckning undanröjts. Den sammanhållna myndigheten är mer en­het­lig, och ombildningen har förbättrat informationsutbytet och samverkan inom Polisen.

Den samlade organisationen gör det även lättare att använda resurserna på ett flexibelt sätt. Den operativa ledningen har blivit tydligare, bland annat ge­nom att Polisen har inrättat regionledningscentraler och en nationell opera­tiv avdelning. Sammantaget innebär detta att Polisen till stora delar har uppnått de mål som syftade till att förbättra förutsättningarna för myn­dig­hetens verksamhet.

Resultaten av Polisens verksamhet har inte förbättrats

Även om ombildningen har skapat bättre förutsättningar för Polisens verksam­het, är inte målsättningarna om bättre verksamhetsresultat och högre kva­litet i Polisens arbete uppnådda. Polisens förmåga att ingripa mot brott vid de allvarligaste händelserna har visserligen stärkts, men för övriga brott är förmågan oförändrad. Polisens tillgänglighet och kontakterna med med­bor­garna har inte heller förbättrats på något entydigt sätt. Vi konstaterar ock­så att utredningsverksamhetens resultat har fortsatt att försämras även efter ombildningen.

Flera förklaringar till varför målen inte har uppnåtts

Det finns flera skäl till varför målen med reformen inte har uppfyllts. Ett skäl är att det kan vara för tidigt att se effekterna av åtgärder som Polisen ny­ligen har genomfört. I andra fall är åtgärderna ännu inte helt genomförda. Exempel på sådana åtgärder är att införa områdespoliser samt förstärka jourverksamheten och samordningen av ärenden.

I rapporten lyfter vi fram tre huvudsakliga förklaringar till varför alla åtgärder inte har blivit genomförda på det sätt som regeringen avsåg med refor­men:

Polismyndigheten utnyttjar inte fullt ut de fördelar en samlad organisation ger för att styra verksamheten.Det har inte funnits tillräckligt med resurser för att infria flera av målen. Ombildningen har ännu inte frigjort resurser i den omfattning som Genomförandekommittén förväntade sig.Omorganiseringen har i delar varit svårare att genomföra än beräknat.

Myndighetsstyrningen får inte tillräckligt genomslag

Polisen har bildat nationella gemensamma avdelningar och mer kraftfulla led­ningsfunktioner, vilket har förbättrat förutsättningarna för att styra myndig­heten. Men Statskontoret bedömer att Polisen inte har utnyttjat de för­bätt­rade styrningsmöjligheterna fullt ut.

Processtyrningen och verksamhetsuppföljningen är två centrala verktyg för att genomföra och uppnå resultat av de åtgärder som ska förbättra kärnverksam­hetens resultat. Statskontorets slutsats är att Polismyndigheten borde ha kommit längre i att utveckla sin styrning och att detta har lett till att många åtgärder inte har genomförts i tillräckligt stor omfattning. Ett exempel är införandet av Polisens nationella utredningsdirektiv (PNU), som innehåller en rad åtgärder för att höja kvaliteten inom utredningsverksamheten. Stats­kon­toret konstaterar att centrala delar av PNU ännu inte har genomförts i hela landet.

Otillräckliga resurser för att förverkliga ambitionerna

Statskontorets slutsats är att den tillgängliga personalen inte har varit tillräck­lig för att bemanna den nya organisationen. Detta märks särskilt på den lokala nivån, där både polisanställda och kommunala företrädare i många fall upplever att tillgängligheten har försämrats sedan ombildningen.

Reformens ambition är att höja förmågan och kvaliteten i arbetet inom hela organisationen, särskilt inom Polisens kärnverksamhet. Men vare sig Genom­förandekommittén eller Polismyndigheten gjorde någon samlad analys av vilka resurser som skulle krävas för att infria ambitionerna. Vi kon­­sta­te­rar också att Polismyndigheten inte har kunnat genomföra de be­sparingar och effektiviseringar som är nödvändiga för att kunna bemanna den nya or­ganisationen fullt ut.

Genomförandet av reformen har varit svårare än förväntat

Statskontoret konstaterar i de två tidigare delrapporterna att omorganiseringen i vissa avseenden verkar ha varit svårare och tagit längre tid att ge­nom­föra än väntat. En sannolik orsak till detta är att det finns både chefer och medarbetare som har ett svagt förtroende för omorganiseringen. Även om­bildningen av Polisens stödfunktioner till nationella gemensamma av­del­ningar har tagit längre tid än förutsett, vilket har påverkat omorganisering­en negativt.

Sju rekommendationer för att nå målen för reformen

Utifrån våra iakttagelser och slutsatser om myndighetsombildningen lämnar Statskontoret ett antal rekommendationer till Polisen. För att på sikt nå refor­mens mål rekommenderar Statskontoret att Polismyndigheten ska priori­tera följande i det fortsatta arbetet:

Stärk förmågan till strategisk planering och styrning. I rapporten pekar vi återkommande på att det behövs uthållighet, prioriteringar och kon­sekvensanalys i den strategiska planeringen och styrningen. Det är inte minst viktigt i en händelsestyrd verksamhet som Polisens.

Stärk genomslaget för styrningen. Styrsignaler som når ut i hela organisa­tionen är en förutsättning för att genomföra bestående förändringar, exempelvis att införa åtgärderna inom PNU.

Utveckla uppföljningen så att den stöder verksamhetens behov. Verksam­hetsuppföljningen har inte anpassats till den nya organisationen. Upp­följningen behöver bättre knyta samman Polisens mål och resurser med det sätt myndigheten styrs, till exempel genom processer och bud­get.

Var uthållig i att stärka det lokala polisarbetet. Både styrningen och resursprioriteringen behöver vara långsiktig för att varaktigt stärka det lo­kala polisarbetet. Tidigare erfarenheter visar att satsningen annars riskerar att rinna ut i sanden.

Fortsätt att analysera vad som ska vara enhetligt i organisationen. Det kan vara möjligt att uppnå en likvärdig polisverksamhet även om organi­sationen tillåter större lokal eller regional anpassning till exempelvis geografiska och befolkningsmässiga förhållanden.

Utveckla de nationella gemensamma avdelningarna. Vi bedömer att de nationella stödavdelningarna är ett viktigt verktyg för att styra och hålla samman myndigheten. Men avdelningarna behöver både bli ef­fek­tivare och bättre på att anpassa sig efter verksamhetens behov av stöd.

Undvik att it-systemen blir en flaskhals. Behovet av it-utveckling är stort inom Polisen. Vi konstaterar att it-systemen är hinder för att upp­nå högre kvalitet och effektivitet inom hela Polismyndigheten.

2018:19
Myndigheternas arbete mot trakasserier, hot och våld

Statskontoret har analyserat myndigheternas arbete med att hantera och förebygga trakasserier, hot och våld som riktas mot deras anställda. Vi har även identifierat framgångsfaktorer och utmaningar i myndigheternas arbete.

Sammanfattning av Myndigheternas arbete mot trakasserier, hot och våld

Statskontoret har på regeringens uppdrag analyserat myndigheternas arbete med att förebygga och hantera hot, våld och andra riskfaktorer som riktas mot deras an­ställda. Med andra riskfaktorer avser vi trakasserier som kan vara till exempel subtila hot, okvädningsord eller obehagliga anspelningar. Vi har även identifierat framgångsfaktorer och utmaningar i myndigheternas arbete.

Risken för trakasserier, hot och våld mot myndighetsanställda är stor. Cirka 90 pro­c­­ent av de 165 myndigheter som ingår i vår studie bedömer att det finns en risk för att deras anställda utsätts för trakasserier, hot eller våld i tjänsteutövningen. Med­ar­betare i myndigheter med många medborgarkontakter är särskilt utsatta men även anställda i delar av lärosätenas och länsstyrelsernas verksamhet. Det är vanligare att myndigheter med fler än 100 årsarbetskrafter bedömer att de anställda kan bli utsatta jämfört med mindre myndigheter.

Myndigheternas arbete mot trakasserier, hot och våld

Statskontoret har kartlagt hur myndigheterna organiserar arbetet mot trakasserier, hot och våld och vilka åtgärder som vidtas för att förebygga och hantera händelser.

De flesta myndigheter har analyserat riskerna

Sju av tio myndigheter har enligt vår enkätundersökning analyserat riskerna för trakasserier, hot och våld mot de anställda. Ofta är det bara en del av myndighetens anställda som riskerar att bli utsatta. Trakasserier och hot förmedlas främst via telefon och e-post men förekommer även vid personliga möten på arbetsplatsen och i arbete på fält, exempelvis vid inspektioner. Nästan 70 procent av myndig­heterna uppger också att de anställda kan utsättas på internet och i sociala medier.

Vår undersökning visar också att omkring en fjärdedel av myndigheterna har kart­lagt sin säkerhetskultur, det vill säga hur organisationskulturen påverkar de anställ­das värderingar och förhållningssätt till säkerhet. Kunskap om säkerhets­kulturen kan ge myndigheten en bättre förståelse för riskerna och hur myndigheten kan hantera dem.

Ansvaret för att förebygga och hantera är ofta delat men samordnat

Ansvaret för att förebygga och hantera trakasserier, hot och våld delas ofta mellan två eller flera funktioner på myndigheten. Vanligen ligger det övergripande ansva­ret på både säkerhets- och personalfunktionen. Det operativa ansvaret ligger däre­mot ofta på cheferna i kärnverksamheten. När ansvaret är delat samordnar i regel myndigheten arbetet mellan de olika ansvarsområdena. Vår undersökning visar att det varierar mellan myndigheterna hur samordningen fungerar i praktiken. På några myndigheter blir till exempel personal både från säkerhets- och personalfunktionen involverade när en anställd har blivit utsatt.

Flera typer av förebyggande åtgärder

Myndigheterna använder flera olika typer av förebyggande åtgärder för att minska risken för att de anställda ska utsättas för trakasserier, hot och våld. Den vanligaste insatsen är utbildningar i olika former. Många myndigheter anpassar också den fysiska miljön, exempelvis genom att införa inpasseringssystem eller inrätta sär­skilda mötesrum med larm och dubbla utrymningsvägar. Drygt 60 procent av myn­dig­heterna har också infört olika rutiner för att minska riskerna.

Myndigheterna ger stöd till den som blir utsatt

Nästan 90 procent av myndigheterna erbjuder någon form av stöd till den som har blivit utsatt för trakasserier, hot eller våld. Det kan röra sig om olika åtgärder för att skydda medarbetaren eller för att öka tryggheten, men det handlar även om direkt krishantering, till exempel samtalsstöd. Den utsatta medarbetarens chef kan också kontakta angriparen för att påtala att trakasserier eller hot inte är acceptabelt. Ofta anpassar myndigheten åtgärden efter den utsattes behov. Några myndigheter som vi har intervjuat erbjuder stöd dygnet runt. Vid mer allvarliga hot och våldsinci­den­ter kan myndigheten erbjuda åtgärder som personlarm och väktarbevakning. Det händer även att myndigheten roterar personal för att göra medarbetaren mindre utsatt.

Vi har inte haft möjlighet att kartlägga hur medarbetarna själva upplever det stöd som de kan få från sin arbetsgivare. Men andra studier på området visar att de flesta medarbetare som har blivit utsatta är nöjda med arbetsgivarens stödinsatser. En tredjedel uppger i studien däremot att de har fått mindre stöd än vad de be­hövde.

Myndigheterna samverkar delvis med varandra

Var tredje myndighet uppger att de samarbetar eller ingår i nätverk med andra myn­digheter för att utbyta erfarenheter och kunskap om att förebygga och hantera trakasserier, hot och våld. Myndigheter med liknande verksamhet samverkar i högre grad än övriga myndigheter.

Vi kan också konstatera att myndigheterna delvis använder sig av det stödmaterial som finns om arbete mot trakasserier, hot och våld. Samtidigt efterfrågar över hälften av myndigheterna mer stödmaterial, framför allt material riktat till chefer.

Framgångsfaktorer och goda exempel i myndigheterna

Statskontoret har identifierat några framgångsfaktorer och goda exempel i myndig­heternas arbete med att förebygga och hantera trakasserier, hot och våld.

Utbildningar är det viktigaste verktyget

Regelbundna och verksamhetsanpassade utbildningar för medarbetare och chefer är den insats som flest myndigheter nämner som en framgångsfaktor. Utbildningar och träning i bemötande och kommunikation är särskilt värdefulla. Däremot har knappt 30 procent av myndigheterna utbildat cheferna i frågor om trakasserier, hot och våld.

En synlig säkerhetsfunktion bidrar till att frågan blir uppmärksammad

Flera av de större myndigheterna anser att det är viktigt att säkerhetsfunktionen är synlig och närvarande i kärnverksamheten. Det finns myndigheter där vissa av säker­hets­avdelningens medarbetare inte har en fast arbetsplats utan i stället cirku­le­rar mellan huvudkontoret och ett antal lokalkontor. Det bidrar enligt myndighe­ter­na till att frågan om hot och våld får mer uppmärksamhet och till att sänka trösk­larna för att anmäla incidenter eller för att kontakta de säkerhetsansvariga.

Säkerhetshöjande rutiner kan öka medarbetarnas trygghet

Myndigheterna framhåller också vikten av att syna processerna i verksamheten för att identifiera arbetsuppgifter som kan leda till riskfyllda situationer och därefter förändra rutinerna. Rutiner och policyer eliminerar inte risken för trakasserier, hot eller våld, men de underlättar för medarbetaren att hantera svåra ärenden eller situa­tioner. Några myndigheter har till exempel infört rutiner för rotation av ären­den eller sett över hur medarbetare som hanterar känsliga ärenden kan bli mindre exponerade. Vi har också sett exempel på myndigheter som har tagit fram check­listor som medarbetaren kan följa om hen blir trakasserad eller hotad.

Myndigheternas utmaningar

Statskontoret har identifierat några områden där myndigheterna upplever att det finns utmaningar i arbetet med att förebygga och hantera trakasserier, hot och våld.

Myndigheterna har svårt att nå ut med kunskap

Myndigheterna uppger att det är svårt att nå ut med information om riktlinjer och rutiner till alla anställda. Detta är en utmaning som lyfts fram av både större och mindre myndigheter samt av myndigheter med olika typer av verksamhet. Flera myndigheter anser att medarbetarnas kunskap om hur de skyddar sig mot hot och våld ständigt behöver hållas aktuell. Några myndigheter uttrycker att tidsbrist hos medarbetarna leder till att de inte hinner ta till sig information.

Utsatthet via internet och sociala medier är svårt att hantera

Många myndigheter anser att hot och trakasserier på internet och sociala medier är särskilt svåra att förebygga och hantera. Drygt 40 procent av myndigheterna har tagit fram rekommendationer eller råd för hur de anställda kan skydda sig själva på sociala medier. Men myndigheterna upplever att gränsdragningen mellan rollen som privatperson och tjänstemannarollen är komplex. Vi ser att myndigheterna gör olika tolkningar. I rollen som arbetsgivare kan myndigheterna inte styra över de anställdas privata aktiviteter på internet. Vår undersökning visar att myndigheten kan fylla en viktig funktion genom att diskutera frågor om att använda sociala medier och ge råd om hur de anställda kan skydda sig.

Mörkertalen för trakasserier är stora

Flera myndigheter i vår studie pekar på att det är svårt att förutse och förebygga olika former av trakasserier, exempelvis självmordshot, subtila hot eller okväd­nings­ord. Svårigheterna beror bland annat på att mörkertalen är stora i många myndigheters incidentrapportering. Detta leder till att det är svårt för myndig­heterna att bedöma omfattningen av trakasserier, trots att de enligt Brå är den vanligaste formen för otillåten påverkan mot myndighetsanställda.

Stort ansvar läggs på cheferna i kärnverksamheten

Vår undersökning visar att den närmaste chefen har ett stort ansvar gentemot med­ar­betaren i sin roll som personal- och arbetsmiljöansvarig. Chefen ska se till att de anställda har tillräcklig och nödvändig kunskap om risker i verksamheten samt att medarbetaren får det stöd som krävs om hen blir hotad eller trakasserad. Men chef­er­na ansvarar även för många andra områden vilket kan innebära att frågor om hot och våld riskerar att försvinna i mängden av andra frågor.

Vissa händelser polisanmäls men få leder till åtal

I våra intervjuer och i enkätsvaren lyfter ett flertal myndigheter fram att få av de incidenter som polisanmäls leder till åtal. Myndigheterna upplever att många polis­utredningar läggs ner och att processerna tar lång tid. Det kan enligt myndigheterna minska de anställdas incitament för att polisanmäla trakasserier, hot eller våld.

Vår undersökning visar också att medarbetaren kan känna obehag över att vara målsägande i rättegångsprocessen. Även om myndigheten kan bistå och stödja medarbetaren att polisanmäla måste den enskilde träda fram under rättegången, vilket försvårar för myndigheten att skydda medarbetaren. En del myndigheter framhåller att myndigheten borde stå som målsägande hela vägen, eftersom med­arbetaren blir utsatt inom ramen för sin tjänsteutövning och inte som privatperson.­

Om offentlig sektor 34
Myndighetsstyrelser i praktiken

I styrelsemyndigheter är styrelsen myndighetens högsta ledning och har det fulla ansvaret för verksamheten. Men hur arbetar och fungerar styrelserna i praktiken för att fullgöra sitt uppdrag? Vilka förutsättningar har styrelsen att ta ansvar för verksamheten? Detta har vi undersökt inom ramen för denna studie.

Sammanfattning av Myndighetsstyrelser i praktiken

År 2017 hade 31 förvaltningsmyndigheter och affärsverk en styrelse. Styrelsen är myndighetens högsta ledning och har det fulla ansvaret för verksamheten. Men hur arbetar och fungerar styrelserna i praktiken för att fullgöra sitt uppdrag? Vilka förutsättningar har styrelsen att ta ansvar för verksamheten? Detta har vi undersökt inom ramen för denna studie.

Studien grundar sig på en enkätundersökning med styrelseledamöter och myndighetschefer. Vi har även genomfört fallstudier i fem styrelsemyndigheter. Därutöver har vi analyserat protokoll från styrelsernas sammanträden och tagit del av dokumentation från styrelsernas möten och dokument som reglerar deras arbete, exempelvis arbetsordningen. Vi har också kompletterat fallstudierna genom att intervjua personer med stor erfarenhet av att arbeta med styrelsemyndigheter.

Ordföranden har en central roll för styrelsens arbete

Den som är ordförande i en styrelse har en viktig roll. Ordföranden har ofta både lång erfarenhet och stor kompetens i frågor om myndighetsstyrning. Ordförandens roll är att leda diskussionen under mötena, se till att styrelsen använder ledamöternas olika kompetenser och försöka att nå konsensus inom styrelsen innan den fattar beslut. Men rollen innebär också att tillsammans med myndighetschefen fatta beslut om vilka frågor som styrelsen ska diskutera. Samarbetet mellan ordföranden och myndighetschefen påverkar därför hur styrelsearbetet fungerar.

Ersättningen för styrelsearbetet påverkar ambitionsnivån

Vår undersökning visar att ledamöterna i styrelser i allmänhet har en gedigen kompetens och erfarenhet. De är aktiva i styrelsearbetet genom att delta under styrelsemöten och ta del av underlag inför mötena. Men de begär mer sällan ytterligare information eller initierar egna granskningar av internrevisionen.

De flesta av ledamöterna uppfattar att ersättningen som de får för sitt arbete är för låg. Ledamöterna anser att nivån på ersättningen är en signal från regeringen om hur stor arbetsinsats de ska göra. Vi kan konstatera att de ledamöter som har ett högre arvode i genomsnitt lägger ned mer tid på styrelsearbetet. Låga ersättningar kan alltså göra ledamöterna obenägna att göra en extra arbetsinsats i styrelsearbetet. Det innebär att ledamöternas gedigna kompetens och erfarenhet skulle kunna nyttjas i högre grad.

Styrelserna har sällan tagit ställning till vilka frågor som ska diskuteras

De frågor som styrelsen enligt myndighetsförordningen och myndighetens arbetsordning ska fatta beslut om får ofta stort utrymme under styrelsens möten. Men vår granskning visar att styrelsen sällan har fört en mer strukturerad diskussion om vilka frågor som styrelsen ska diskutera eller fatta beslut om.

Internrevisionen är en viktig informationskanal för styrelsen

Internrevisionen är den funktion i myndigheten som styrelsen kan begära särskild information från. Men alla styrelsemyndigheter har inte en internrevision. Funktionen har dessutom generellt sett begränsade resurser och det är sällsynt att styrelsen begär särskilda underlag. Få styrelsemyndigheter har utöver internrevisionen funktioner eller kansliresurser som står särskilt till styrelsens förfogande.

Styrelserna träffar sällan departementsledningen

Myndighetschefen är central för att styrelsen ska få information om myndighetens verksamhet. Myndighetschefen är också den som ofta informerar styrelsen om vad den politiska ledningen anser om och vill säga till myndigheten.

Vår studie visar även att det är ovanligt att hela styrelsen träffar departementsledningen. Styrelseordföranden delar visserligen i myndighetsdialogen, men det är oftast myndighetschefen som sköter de informella kontakterna. Det kan leda till att styrelsen kortsluts i styrningen av myndigheten. När myndighetschefen får medskick av både departementsledningen och styrelsen finns det risk för dubbelstyrning av myndigheten.

Styrelserna anser att de kan uppfylla sitt uppdrag och ta ansvar för myndighetens verksamhet

Styrelseledamöterna upplever att de har goda möjligheter att utföra sitt uppdrag och att ta ansvar för myndighetens verksamhet. Hela 90 procent av ledamöterna upplever att de har mycket eller ganska goda möjligheter att kontrollera att den verksamhet som bedrivs i myndigheten redovisas på ett tillförlitligt och rättvisande sätt.

Men vår studie visar även att styrelserna kan ta ett reellt ansvar bara för det som de har information om. Det finns en risk för att styrelserna inte får den information de behöver både från myndigheten och från regeringen. Det påverkar styrelsernas möjlighet att ta reellt ansvar, även om de formellt sett har det fulla ansvaret.

2018:105
Delat tillsynsansvar enligt konsumentkreditlagen – för- och nackdelar (PM)

Statskontoret har utvärderat Finansinspektionens och Konsumentverkets delade tillsynsansvar enligt konsumentkreditlagen (2010:1846). I uppdraget har ingått att undersöka hur myndigheterna arbetar med sina respektive delar av tillsynsansvaret, redogöra för respektive myndighets aktiviteter på området samt bedöma för- och nackdelar med det delade tillsynsansvaret inklusive om det medför hinder för en effektiv tillsyn. Vi har i analysen fokuserat på tillsynen av konsumentkreditinstituten.

Sammanfattning av Delat tillsynsansvar enligt konsumentkreditlagen – för- och nackdelar (PM)

Statskontoret har på regeringens uppdrag utvärderat Finansinspektionens och Konsumentverkets delade tillsynsansvar enligt konsumentkreditlagen (2010:1846). I uppdraget har ingått att undersöka hur myndigheterna arbetar med sina respektive delar av tillsynsansvaret, redogöra för respektive myndighets aktiviteter på området samt bedöma för- och nackdelar med det delade tillsynsansvaret inklusive om det medför hinder för en effektiv tillsyn. Vi har i analysen fokuserat på tillsynen av konsumentkreditinstituten.

Myndigheterna har genomfört få tillsynsinsatser

I promemorian redovisar vi myndigheternas tillsynsarbete och de tillsynsaktiviteter som de har genomfört under senare år.

Finansinspektionen ansvarar för tillståndsgivningen och tillsynen av merparten av de tillståndspliktiga företagen

Finansinspektionen ansvarar för att bevilja tillstånd till företag som har kreditgivning som huvudsyssla. Myndigheten bedriver också tillsyn över merparten av de tillståndspliktiga företagen. Vi har behandlat två delar av Finansinspektionens tillsyn: tillsynen av kreditprövning enligt 12 § konsumentkreditlagen och den näringsrättsliga tillsynen över konsumentkreditinstituten.

Finansinspektionen ska i sin tillsyn av kreditgivning utgå från ett systemperspektiv och ett konsumentperspektiv. Myndigheten planerar insatser utifrån en process för riskbedömning och riskklassificering. I sitt tillsynsarbete fokuserar myndigheten främst på företagens interna styrning.

Under den senaste treårsperioden har Finansinspektionen haft få tillsynsärenden riktade mot konsumentkreditinstitut och av kreditprövningen enligt konsumentkreditlagen.

Konsumentverket ansvarar för tillsynen av kreditprövning gällande konsumentkreditinstituten

Konsumentverkets arbete syftar till att konsumenter ska kunna göra medvetna val och inte drabbas av ekonomisk skada när de köper varor eller tjänster. I planeringen av tillsynsinsatser utgår Konsumentverket främst från de anmälningar som inkommer till myndigheten. I sitt tillsynsarbete fokuserar myndigheten på konsumentkreditinstitutetens tillämpning av 12 § konsumentkreditlagen.
Även Konsumentverket har haft få tillsynsärenden riktade mot konsumentkreditinstituten under åren 2015–2017. En anledning är att kreditprövning har varit föremål för domstolsprövning, vilket har varit resurskrävande för Konsumentverket.

Det finns flera för- och nackdelar med det delade tillsynsansvaret
Statskontoret bedömer att det finns vissa fördelar med att myndigheterna delar på tillsynsansvaret:

  • Uppdelningen mellan tillståndsprocessen och tillsynen skapar förutsättningar för en oberoende tillsyn.
  • Myndigheternas olika inriktning i arbetet ger förutsättningar för en tillsyn som är anpassad till olika typer av kreditgivare.
  • Tillsyn från två perspektiv kan ge ett mer omfattande underlag.

Statskontoret har också identifierat vissa nackdelar med det delade tillsynsansvaret:

  • Det saknas en gemensam praxis vad avser krav på kreditprövningen.
  • Myndigheterna har olika tolkning av sekretessreglerna vilket hindrar dem från att på ett effektivt sätt dela information med varandra.
  • Rollfördelningen mellan myndigheterna är otydlig för konsumentkreditinstituten.
  • Sekretessregler och avsaknad av praxis gällande krav vid kreditprövning innebär hinder för en effektiv tillsyn

Sammantaget bedömer Statskontoret att det delade tillsynsansvaret utgör hinder för en effektiv tillsyn på vissa sätt. Problemen med att utbyta information innebär att tillsynen riskerar att inte bli ändamålsenlig och kostnadseffektiv. Att det saknas en gemensam praxis gällande kraven på kreditprövningen riskerar att påverka tillsynens enhetlighet. Slutligen innebär myndigheternas olika roller och krav att tillsynen i viss utsträckning uppfattas som otydlig för aktörerna.

2018:17
Utvärdering av regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter. Delrapport

Statskontoret har i uppdrag av regeringen att utvärdera regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter (JiM). JiM-programmet består av två delar – uppdrag till 60 myndigheter att utveckla sitt arbete med jäm­ställd­hetsintegrering och uppdrag till en nationell stödfunktion att stödja myndigheterna i arbetet med jäm­ställdhetsintegrering.

Sammanfattning av Utvärdering av regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter. Delrapport

Statskontoret har i uppdrag av regeringen att utvärdera regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter (JiM). Jämställdhetsintegrering är regeringens huvudsakliga strategi för att nå de jämställdhetspolitiska målen och innebär att ett jämställdhetsperspektiv ska införlivas i allt beslutsfattande. JiM-programmet består av två delar:

  • Uppdrag till de deltagande myndigheterna att utveckla sitt arbete med jämställdhetsintegrering för att bidra till att uppnå de jämställdhetspolitiska målen.
  • Uppdrag till en nationell stödfunktion att stödja myndigheterna i deras arbete med jämställdhetsintegrering.

Fram till den 1 januari 2018 har det nationella sekretariatet för genusforskning (i rapporten benämnt sekretariatet) vid Göteborgs universitet haft uppdraget som nationell stödfunktion. Därefter övertog Jämställdhetsmyndigheten uppdraget.
I denna delrapport har Statskontoret kartlagt det stöd som sekretariatet har erbjudit till JiM-myndigheterna. Statskontoret redovisar även exempel på resultat som JiM har lett till på myndigheterna. Vi har genomfört intervjuer och dokumentstudier vid sekretariatet och vid ett urval av 16 myndigheter som har visat resultat av JiM. Detta urvalet ger därför sannolikt en mer positiv bild av resultaten än vad som är representativt för JiM-myndigheterna som helhet.

JiM-programmet har utökats över tid

JiM-programmet omfattar i dag 60 myndigheter som har tillkommit i tre omgångar från starten 2013. I takt med att JiM-myndigheterna har blivit fler har sekretariatets anslag för stödet ökat från 1 300 000 kronor 2013 till 7 000 000 kronor 2017. Under samma period har antalet årsarbetskrafter som arbetar med stödet ökat från cirka 1,5 till 8. JiM-programmet avslutas vid utgången av 2018, men myndigheterna förväntas fortsätta sitt arbete med jämställdhetsintegrering.

Sekretariatet har erbjudit ett brett och uppskattat stöd

Statskontorets undersökning visar att sekretariatet har erbjudit myndigheterna ett brett och uppskattat stöd som främst har varit riktat till myndigheternas JiM-samordnare och ledning. Sekretariatet har som nationell stödfunktion haft ett viktigt signalvärde och har bidragit till att skapa ett tryck på myndigheterna att arbeta med JiM. Statskontoret bedömer att det är mer tveksamt vilken faktisk skillnad som stödet har inneburit för myndigheternas resultat av JiM, eftersom myndigheterna i liten utsträckning nämner stödet som ett konkret bidrag till sina resultat.

Sekretariatet har prioriterat vissa delar av sitt uppdrag

I sekretariatets uppdrag ingår att stödja myndigheterna i att planera och genomföra JiM, att samordna kompetenshöjande insatser, anordna nätverksträffar för erfarenhetsutbyte och att sprida lärande exempel. Stödet ska också vara verksamhetsanpassat.

Statskontorets undersökning visar att sekretariatet har arbetat mer med vissa delar av sitt uppdrag än med andra. Sekretariatet har erbjudit myndigheterna mycket stöd i att planera JiM, men mindre stöd i att genomföra arbetet. Sekretariatet har i hög utsträckning erbjudit kompetenshöjande insatser och forum för erfarenhetsutbyten mellan myndigheter och i mindre utsträckning identifierat och spridit lärande exempel. Sekretariatet har försökt att verksamhetsanpassa stödet utifrån myndigheternas uppdrag, men har inte mött myndigheternas behov fullt ut. Myndigheterna har dock förståelse för att det är svårt att med små resurser ge ett verksamhetsanpassat stöd till så många olika myndigheter.

Ett framtida stöd behöver verksamhetsanpassas och stödja lärande och uppföljning
Statskontoret bedömer att sekretariatets stöd till JiM-myndigheterna i många delar har utformats utifrån kunskap om tidigare forskning och satsningar på jämställdhetsintegrering. Samtidigt bedömer Statskontoret att ett framtida stöd till myndigheters arbete med jämställdhetsintegrering i större utsträckning behöver:

  • vara verksamhetsanpassat och konkret. Stödet bör också vara tydligare med lärdomarna för JiM-myndigheterna i de exempel som presenteras
  • stödja myndigheterna i att följa upp och synliggöra resultat av JiM
  • tydliggöra hur JiM kan fungera tillsammans med andra uppdrag och perspektiv.

Statskontoret menar att ett sätt att adressera dessa utvecklingsområden vore att utveckla det digitala stödmaterialet med exempelvis fler utbildningar och filmade föreläsningar och mer material från myndigheterna själva.

JiM har haft varierande betydelse för myndigheternas arbete med jämställdhetsintegrering

Statskontorets undersökning visar att JiM har stärkt myndigheternas arbete med jämställdhetsintegrering i varierande utsträckning. Vi har bedömt detta genom att titta på i vilken utsträckning som JiM-arbetet har omfattat myndighetens kärnverksamhet och spridits i myndighetens organisation.

Flera myndigheter i vårt urval har koncentrerat sitt JiM-arbete till avgränsade delar av sin kärnverksamhet. De har också haft svårt att sprida arbetet mellan olika kontor och beslutsnivåer. Vid dessa myndigheter bedömer Statskontoret att JiM har stärkt arbetet med jämställdhetsintegrering förhållandevis lite. Andra myndigheter har inkluderat nästan hela sin kärnverksamhet i JiM-arbetet och har spridit arbetet i en stor del av sina organisationer. Vid dessa myndigheter har JiM stärkt arbetet med jämställdhetsintegrering på ett mer betydande sätt.

Myndigheterna har nått olika långt i JiM-arbetet

Statskontorets undersökning visar att myndigheterna i vårt urval har nått olika långtgående resultat av JiM. Vi har då bedömt myndigheternas resultat utifrån en tänkt resultatkedja som illustrerar myndigheternas resultatutveckling från genomförda aktiviteter, via ändrade produkter och arbetssätt till ändrade verksamhetsutfall.
Samtliga myndigheter har genomfört liknande aktiviteter i början av arbetet, till exempel kartläggningar, dokumentöversyner och kunskapshöjande insatser. De flesta myndigheter har också reviderat styrdokument, skapat stödmaterial och förbättrat sina möjligheter att ta fram könsuppdelad statistik. Många myndigheter har hittills stannat vid den här typen av insatser, eller har haft svårt att följa upp och mäta ytterligare resultat av sitt arbete.

Men det finns också exempel på myndigheter som uppvisar mer långtgående resultat. Några myndigheter har omsatt ny kunskap och nytt material i förändrade arbetssätt. Tre av myndigheterna i vårt urval har uppnått ändrade verksamhetsutfall som ett resultat av JiM. Dessa är Statens konstråd, Statens musikverk och Vinnova.

JiM får större genomslag i myndigheter som lyckas förena arbetet med sin kärnverksamhet

Statskontoret bedömer att vissa faktorer har varit särskilt betydelsefulla för de studerade myndigheternas möjligheter att nå resultat. Den mest övergripande faktorn är hur myndigheterna förenar JiM med sin kärnverksamhet. Många av de myndigheter som har haft svårt att få genomslag för JiM upplever att arbetet sker på bekostnad av deras kärnverksamhet. Myndigheter som har fått större genomslag för JiM upplever i stället att arbetet främjar deras kärnverksamhet.

Andra betydelsefulla faktorer ligger till stor del i linje med lärdomar från tidigare satsningar på jämställdhetsintegrering. De inkluderar bland annat:

  • Ledningens stöd och engagemang. Det avgör hur arbetet prioriteras på myndigheten och därmed hur mycket tid, personal och pengar som frigörs för arbetet.
  • Tryck utifrån. Regeringens intresse och JiM-uppdragets återrapporteringskrav har skapat ett tryck på myndigheterna att uppnå resultat. Det har gjort att myndigheterna har prioriterat JiM-arbetet mer.
  • JiM-arbetets organisation. JiM-arbetet kan bli mer förankrat i myndighetens organisation om det är integrerat i den ordinarie verksamheten än om det drivs i projektform. Detta förutsätter att personal i linjen har tid, kunskap och mandat att hantera uppdraget.
Offentliga sektorn i korthet 2018
Den offentliga sektorn i korthet 2018

Statskontoret har till uppgift att löpande följa och redovisa den offentliga sektorns utveckling. I årets rapport Den offentliga sektorn i korthet 2018 redovisar Statskontoret en översiktlig bild av utvecklingen de senaste åren inom ett antal utvalda områden. Fokus ligger på att redovisa det senaste årets utveckling, framför allt inom den statliga förvaltningen.

2018:16
Översyn av Expertgruppen för biståndsanalys

Expertgruppen för biståndsanalys (EBA) är en statlig kommitté som sedan 2013 utvärderar och analyserar Sveriges internationella bistånd. Kommittén publicerar cirka 10 rapporter om året i sin ordinarie rapportserie. EBA förmedlar också kunskap från forskning och analyser från andra aktörer.

Sammanfattning av Översyn av Expertgruppen för biståndsanalys

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en översyn av Expertgruppen för biståndsanalys (EBA).

EBA är en kommitté som Utrikesdepartementet (UD) inrättade 2013. Kommittén ska utvärdera och analysera Sveriges internationella bistånd. EBA förmedlar också erfarenheter från andra aktörers forskning och analyser. Därigenom ska EBA bidra till att ta fram kunskap som regeringen kan använda för att styra och utveckla biståndet.  

EBA ska löpande analysera och utvärdera biståndet

Kommittén består av en expertgrupp med tio ledamöter och ett kansli med sju anställda. EBA har en budget på närmare 18 miljoner kronor 2018. Expertgruppen väljer självständigt vad de ska analysera och utvärdera och hur de ska genomföra sina studier inom ramen för regeringens direktiv. EBA anlitar i huvudsak forskare och andra experter för att utföra studierna, men expertgruppen ansvarar för studiernas kvalitet och beslutar om när de ska publiceras. EBA publicerar rapporter i egna rapportserier och inte i betänkanden som kommittéer normalt gör. Sedan 2016 anger regeringen i tilläggsdirektiven till EBA att verksamheten ska vara långsiktig. 

Regeringen vill att EBA ska använda sin ställning och sitt mandat som fristående analys- och utvärderingsfunktion för att studera strategiskt viktiga frågor för det svenska biståndet. De ska också komplettera de utvärderingar som bland andra Styrelsen för internationellt utvecklingssamarbete (Sida) gör. Genom tilläggsdirektiven har regeringen uttryckt förväntningar om att EBA ska göra mer utvärderingar. 

EBA har börjat hitta formerna för sin verksamhet

Vår översyn visar att EBA har svarat mot regeringens direktiv och intentioner när det gäller att kontinuerligt producera olika typer av studier om det svenska biståndet. EBA gör också kunskap från både egna studier och forskning tillgänglig för regeringen och för andra relevanta målgrupper, vilket ligger i linje med regeringens intentioner. 

Det har tagit några år för EBA att hitta formerna för verksamheten. Efter en trög start har produktionen stadigt ökat. Vi bedömer att EBA:s produktion är relativt hög i förhållande till kommitténs ekonomiska och personella resurser. Sedan 2016 har de producerat drygt tio rapporter per år i sin ordinarie rapportserie. EBA sprider rapporternas resultat vid egna seminarier och bidrar även till att förmedla forskningsresultat från nydisputerade forskare. 

Många av EBA:s intressenter anser att rapporterna ofta är intressanta och att seminarierna är välarrangerade. Vi kan inte se att det finns några påtagliga överlappningar mellan EBA och Sida eller mellan EBA och några andra analys- eller utvärderingsmyndigheter. 

Rapporterna behöver bli mer relevanta och användbara

Vår analys visar att EBA:s rapporter inte har påverkat regeringens politik direkt och inte heller påverkat Sidas sätt att arbeta på något avgörande sätt. Det beror oftast på att målgrupperna inte uppfattar att rapporten bidrar med ny kunskap eller på att den inte kommer i rätt tid för att kunna användas i någon aktuell beslutsprocess. Det kan också bero på att studien inte är relevant för det svenska biståndet, eller att författaren inte är tillräckligt insatt i hur det svenska biståndet styrs och genomförs. EBA har hittills i relativt liten utsträckning använt sitt mandat som extern utvärderare och granskare av biståndet. Men antalet utvärderingar har ökat efter att regeringen ändrade kommitténs direktiv 2016. 

Vi bedömer att EBA:s största utmaning är att få rapporterna mer relevanta och användbara. EBA riskerar att tappa sin legitimitet om de inte lyckas med detta. Vi uppfattar också att EBA vill vara relevanta för regeringen och att de därför planerar förändringar eller redan har genomfört vissa förändringar i sitt sätt att arbeta. EBA försöker till exempel att få de tänkta mottagarna att delta tidigt i processen genom att de är med i referensgrupper kopplade till rapporterna. EBA har också fått bättre överblick över regeringens styrdokument för biståndet och när de löper ut. Det ökar förutsättningarna för att kommande studier kan publiceras i rätt tid för att regeringen ska kunna använda dem för att styra biståndet. EBA vill också genomföra fler utvärderingar, stärka kansliets kompetens inom kommunikation och ha en mer systematisk uppföljning av verksamheten. 

Vi har också uppmärksammat några ytterligare åtgärder som EBA kan vidta för att stärka förutsättningarna för att rapporterna ska bli relevanta och användbara. Exempelvis kan EBA ta fram kriterier för hur expertgruppen och referensgrupperna ska bedöma rapporternas kvalitet och relevans för den tilltänkta målgruppen. Vi har också uppmärksammat att EBA saknar en tydlig strategi för hur de ska använda sitt mandat och resurser för att nå regeringens mål på ett effektivt sätt. EBA bör även överväga att följa upp resultatet av de utvecklingsinitiativ som redan har påbörjats. Men EBA är en liten organisation vilket sätter gränser för vad som är möjligt och rimligt att utveckla. Valet av utvecklingsinsatser bör därför grundas i väl avvägda prioriteringar som EBA själva måste ta ansvar för. 

EBA bör fortsätta sin verksamhet i samma organisationsform

Statskontoret föreslår att regeringen låter EBA fortsätta att bedriva sin verksamhet i sin nuvarande organisationsform, det vill säga som en kommitté med en kontinuerlig verksamhet. Organisationsformen har inte på något avgörande sätt hindrat EBA från att rekrytera och behålla kompetent personal. EBA har kunnat agera självständigt och med integritet samtidigt som de har producerat kunskapsunderlag på ett kostnadseffektivt sätt. 

Myndighetsformen bör normalt vara förstahandsalternativet för statlig verksamhet och vi bedömer att både styrelsemyndighet och enrådighetsmyndighet skulle kunna passa för verksamheten. Men vi bedömer också att en förändring av organisationen skulle medföra omställningskostnader och att verksamheten får starta om på nytt. Det skulle riskera att minska produktionen, att stoppa förändringsarbetet och att öka resurserna för administration. Det är inte heller säkert att en förändrad organisationsform skulle ge EBA bättre förutsättningar att uppfylla regeringens mål. Tidigare erfarenheter tyder på att det är svårt att hitta en idealisk form för verksamheten och att den också är svår att bedriva på ett sätt som tillfredsställer alla behov och förväntningar. EBA:s största utmaning kommer oavsett organisationsform vara att väga självständigheten i valet av studier mot att vara relevant för regeringens politik

2018:15
Uppföljnings- och utvärderingssystemet av kultursamverkansmodellen – en översyn

Kulturrådet, Kulturanalys och landstingen genomför idag uppföljningar eller utvärderingar av kultursamverkansmodellen. Statskontoret har analyserat nuvarande uppföljnings- och utvärderingsstruktur och kommit fram till att systemet på en övergripande nivå är rimligt utformat mot bakgrund av de intentioner som ligger till grund för kultursamverkansmodellen.

Sammanfattning av Uppföljnings- och utvärderingssystemet av kultursamverkansmodellen – en översyn

Statskontoret har gjort en översyn av systemet för uppföljning och utvärde­ring av kultursamverkansmodellen.

Statskontoret bedömer att det nuvarande uppföljnings- och utvärderingssystemet på en övergripande nivå är rimligt utformat mot bakgrund av de intentioner som ligger till grund för kultursamverkansmodellen. Vi anser att det är rimligt att både Kulturrådet och landstingen följer upp de bidrag som de fördelar. Det är också ändamålsenligt att den till bidragssystemet oberoende myndigheten Kulturanalys genomför analyser och utvärderingar av modellen.

Samtidigt bedömer Statskontoret att det finns utrymme för förenklingar och förbättringar i syfte att göra uppföljnings- och utvärderingssystemet mer effektivt.

Statskontorets översyn visar att Kulturrådet samlar in en mycket omfattande mängd information. Vi menar att uppföljningen, särskilt i jämförelse med andra uppföljningssystem, ger mycket nationellt baserad information och kun­skap, men att vissa av de uppgifter som samlas in har kvalitetsbrister. Stats­kontoret föreslår att Kulturrådet förenklar uppföljningen och prioriterar upp­gifternas tillförlitlighet och jämförbarhet. Statskontoret anser att detta särskilt gäller den kvalitativa uppföljningen som Kulturrådet genomför genom öppna enkätfrågor riktade till landstingen. Det pågår även ett utvecklings­arbete kring Kulturdatabasen avseende de kvantitativa uppgifter som Kulturrådet samlar in. Statskontoret anser att det är angeläget att detta arbete fortsätter.

Statskontoret anser att Kulturrådet bör tydliggöra syftet med uppföljningen, då många vi intervjuat anser detta vara oklart. I det sammanhanget bör även uppföljningens roll för fördelning av bidrag förklaras. Vi menar att uppföljningen främst bör tjäna till att utgöra ett kunskapsunderlag som kan användas för ytterligare analyser och inte direkt ligga till grund för bidragsgiv­ningen. Kulturrådet bör tona ned de kontrollerande ambitionerna.

Landstingens egna uppföljningar och utvärderingar, utöver de uppgifter de läm­nar till Kulturrådet, varierar mycket i omfattning. Statskontoret anser att det är angeläget att landstingen följer upp sina egna kulturplaner.

Kulturanalys har genomfört utvärderingar av olika aspekter av kultursamver­kans­modellen. Det finns flera indikationer på att dessa håller god kvalitet. Stats­kontoret bedömer dock att det krävs betydande resursinsatser för att ut­värdera modellen i dess helhet och anser därför att regeringen bör ta bort kravet på att Kulturanalys löpande ska genomföra utvärderingar av kultur­sam­ver­kansmodellen. Det framstår inte heller som meningsfullt att ge­nom­föra utvärderingar av modellen med täta mellanrum, eftersom fördelningen av medel varit tämligen stabil över tid. Statskontoret föreslår istället att rege­ringen vid särskilda tillfällen ger myndigheten i uppdrag att genomföra ut­värderingar av modellen. I de uppdrag myndigheten i övrigt har enligt sin in­struktion kan andra aspekter av kultursamverkansmodellen belysas.

Statskontoret anser att uppföljnings- och utvärderingssystemet bör utvecklas för att ge bättre underlag för omprövningar av verksamhet. Vi bedömer att det kan ske genom att Kulturrådet genomför fördjupade analyser av sin bidrags­givning och att Kulturanalys i ökad utsträckning lämnar underlag som kan användas för omprövningar av kultursamverkansmodellen och bidrags­för­delningen både på nationell och regional nivå.

2018:104
Folkbildningen – ett förslag till utvärderingsmodell utifrån syftena med statsbidraget (PM)

Statskontoret har tidigare haft i uppdrag att utvärdera folkbildningen och lämnar nu ett förslag till hur en modell för framtida utvärdering skulle kunna se ut. I den föreslagna modellen ingår ett system för indikatorer.

2018:13
Utvärdering av styrningen av strategin för romsk inkludering

Regeringens strategi för romsk inkludering är en förstärkning av politiken för de nationella minoriteterna. Statskontoret har utvärderat om strukturen för den statliga styrningen varit ändamålsenlig och på ett effektivt sätt bidragit till att uppfylla strategins övergripande mål. I uppdraget har också ingått att granska i vilken utsträckning den romska minoriteten har deltagit i och utövat inflytande över styrningen av strategin.

Sammanfattning av Utvärdering av styrningen av strategin för romsk inkludering

Statskontoret har haft i uppdrag att utvärdera styrningen av regeringens strategi för romsk inkludering. Uppdraget har varit att analysera om strukturen för den statliga styrningen varit ändamålsenlig och på ett effektivt sätt bidragit till att uppfylla strategins övergripande mål. I uppdraget har också ingått att utvärdera i vilken utsträckning den statliga styrningen präglats av att den romska minoriteten har deltagit i och haft inflytande över styrningen. Det har inte ingått i Statskontorets uppdrag att analysera styrningen på kommunal nivå eller vilka resultat som hittills uppnåtts genom strategin.

Statskontorets slutsatser

Strategin ska ses som en förstärkning av politiken för de nationella minoriteterna. Den sträcker sig fram till 2032 med det övergripande målet att den rom som det året fyller 20 ska ha likvärdiga möjligheter i livet som den som är icke-rom.

Regeringen har beslutat om insatser inom alla områden i strategin. Centrala statliga myndigheter som till exempel Arbetsförmedlingen, Skolverket, Socialstyrelsen och Myndigheten för ungdoms- och civilsamhällesfrågor har enga­ge­rats genom regeringsuppdrag. De stimulansbidrag som regeringen beslutat om för lokal utvecklingsverksamhet har dock enbart nått ett fåtal kommuner och få insatser har riktats till landsting eller regioner.

Många av regeringens centrala insatser har präglats av kort framförhållning och kortsiktigt perspektiv. Det innebär att kommuner och berörda myndigheter inte haft tillräcklig med tid för att planera och förankra utvecklingsarbetet i förvaltningarna och inom den romska minoriteten. Statskontoret menar att det alltför kortsiktiga perspektiv som präglat regeringens styrning innebär att det finns en risk för att insatser för romsk inkludering fastnar i till­fälliga projekt. Det var ett problem med många satsningar som gjordes före strategins tillkomst, vilket regeringen med stöd av strategin velat undvika.

Regeringen beskriver i strategin en struktur för styrningen som utgår från ordinarie strukturer och rådande ansvarsfördelning. I strategin beskriver regeringen också hur samordningen av insatserna ska ske. Statskontorets utvärdering visar att regeringens styrning i dessa avseenden i huvudsak har fungerat väl. Statskontoret pekar dock på att några myndigheter, däribland Skolverket och Socialstyrelsen, har haft alltför snävt utformade uppdrag. Det handlar framför allt om brobyggarutbildningen där myndigheterna delat det operativa ansvaret med Regeringskansliet.

Länsstyrelsen i Stockholms län har haft en central roll för att samordna strategins insatser och myndigheten har löpande lämnat relevanta underlag till regeringen. Länsstyrelsen har dock inte haft tillräckliga förutsättningar för att systematiskt arbeta med sitt kunskapsspridningsuppdrag. 

Statliga myndigheter och Regeringskansliet har arrangerat många möten med den romska minoriteten i syfte att ge romer möjlighet till deltagande och inflytande. Mötena har ägt rum inför beslut och vid genomförande av enskilda åtgärder. Statskontoret konstaterar dock att regeringens uppdrag när det gäller samråd ibland har haft ett oklart syfte och mötena har haft ett lågt deltagande, vilket har försvårat det romska inflytandet.

Statskontorets rekommendationer

Strategin har ett långt tidsperspektiv och 14 år av den 20 år långa strategin återstår. Statskontoret lämnar ett antal rekommendationer som syftar till att effektivisera det framtida arbetet med strategin. Statskontoret rekommenderar regeringen att

  • presentera en övergripande inriktning för de statliga insatserna i det fortsatta arbetet med strategin,
  • ge myndigheter med centrala uppgifter för att förverkliga strategins mål ett mer heltäckande ansvar för utvecklingsinsatser,
  • stärka strategins kunskapsbyggande funktion,
  • involvera fler kommuner och landsting i arbetet med strategin samt att
  • skapa bättre förutsättningar för att romer ska kunna delta i och ha inflytande över styrningen av strategin.
2018:14
Översyn av det skatterättsliga företrädaransvaret. Med fokus på befrielse och anstånd

Statskontoret har sett över bestämmelserna i skatteförfarandelagen om hel eller delvis befrielse från företrädaransvar och om anstånd som är till fördel för det allmänna.

Sammanfattning av Översyn av det skatterättsliga företrädaransvaret. Med fokus på befrielse och anstånd

Statskontoret har på uppdrag av regeringen sett över bestämmelserna i skatteförfarandelagen (2011:1244) om hel eller delvis befrielse från företrädaransvar och om anstånd som är till fördel för det allmänna. Syftet är att analysera om tillämpningen av dessa bestämmelser har blivit för hård samt överväga behov av förändringar som stärker rättssäkerheten, ökar förutsebarheten och förbättrar villkoren för företagande. Statskontorets uppdrag är inte att se över hela regelverket om företrädaransvar, utan är begränsat till dessa bestämmelser om undantag från reglerna.

Reglerna om företrädaransvar innebär i korthet att en företrädare för ett företag eller en organisation kan bli betalningsskyldig för skattebeloppet tillsammans med företaget eller organisationen, om denne avsiktligt eller av grov oaktsamhet låter bli att betala skatt i rätt tid och ordning. Företrädare är då samtliga styrelseledamöter och andra befattningshavare, exempelvis verkställande direktör.

Riksdagens tillkännagivande och Skatteverkets uppdrag

Riksdagen begärde i ett tillkännagivande 2014 att regeringen snarast ska se över reglerna om företrädaransvaret och om tillämpningen av bestämmelserna har blivit för hård och om bestämmelserna bör ändras för att öka rättssäkerheten och förutsägbarheten, förbättra villkoren för att starta, driva och utveckla företag och minska riskerna för att livskraftiga företag avvecklas i onödan. Skatteverket fick ett regeringsuppdrag om det skatterättsliga företrädaransvaret 2015. I redovisningen framgår bland annat att myndigheten arbetar aktivt för att livskraftiga företag som har drabbats av en tillfällig likviditetskris ska få en möjlighet att lösa likviditetskrisen utan att företaget försätts i konkurs eller att företrädaren riskerar företrädaransvar.

Befrielsegrunderna i lagstiftningen behöver tydliggöras

Statskontorets analys visar att företagens företrädare är osäkra på vad som gäller som grund för befrielse för företrädare. I viss utsträckning är även Skatteverkets handläggare osäkra på detta. Statskontoret föreslår därför att lagtexten (59 kap. 15 § skatteförfarandelagen (2011:1244)) ändras för att tydligare avspegla lagstiftarens intentioner: 

Nuvarande lydelse

Om det finns särskilda skäl, får företrädaren helt eller delvis befrias från betalningsskyldigheten.

Föreslagen lydelse

Om det finns skäl för det, får företrädaren helt eller delvis befrias från betalningsskyldigheten.

 

Statskontoret föreslår att regeringen tar ställning till hur tillämpningen av lagen kan preciseras på lämpligast sätt. Ett alternativ är att Skatteverket får i uppdrag att göra detta, exempelvis genom att meddela föreskrifter.

Bestämmelsen om anstånd behöver inte ändras

Statskontoret bedömer att Skatteverket sannolikt inte tillämpar anståndsbestämmelserna för hårt i förhållande till de regler som gäller. Men Statskontoret bedömer också att tillämpningen medför en viss risk för att livskraftiga företag avvecklas.

Vi bedömer dock att bestämmelsen om anstånd inte behöver förändras och lämnar därför inga förslag om det. Vi redovisar däremot alternativa handlingsvägar, om regeringen ändå skulle vilja justera denna bestämmelse. Ett alternativ är att Skatteverket beviljar anstånd om det ”inte är till nackdel för det allmänna” i stället för endast när det är ”till fördel för det allmänna”. Ett annat alternativ är att Skatteverket inför en automatisk förlängd tidsfrist efter att förfallodatumet har passerat, för att skapa handlingsutrymme och möjlighet för företagen att föra en dialog med Skatteverket.  

Skatteverket behöver förbättra sin ärendehantering

Det kan vara svårt för den enskilde företagaren att förutse vad Skatteverket kommer att komma fram till i ärenden om företrädaransvar. Statskontoret föreslår därför att Skatteverket förbättrar insynen i myndighetens ärendehantering genom att göra det möjligt för exempelvis Riksrevisionen att följa upp de bedömningar som myndigheten gör om befrielse från betalningsansvar.

Bolagsverket och Skatteverket behöver förbättra informationen till företagare och styrelsemedlemmar

Statskontorets bedömer att det saknas tillräcklig information om företrädaransvaret som är anpassad till enskilda och företagare som inte har särskild juridisk kompetens. Statskontoret föreslår därför att Skatteverket och Bolagsverket förbättrar sina informationsinsatser på flera sätt för att stärka rättssäkerheten, öka förutsebarheten och förbättra villkoren för företagande.

2018:103
Uppföljning av moderna beredskapsjobb i staten – redovisning 2 (PM)

Statskontoret har ett regeringsuppdrag att följa upp satsningen på moderna beredskapsjobb i staten. Den övergripande slutsatsen från denna andra uppföljning är att satsningen uppfyller regeringens intentioner. De stora myndigheterna som står för merparten av beredskapsjobben erbjuder enkla jobb till långtidsarbetslösa och nyanlända.

Sammanfattning av Uppföljning av moderna beredskapsjobb i staten – redovisning 2 (PM)

Moderna beredskapsjobb i staten är en satsning som infördes från och med 2017. Rege­ringens mål är att beredskapsjobben ska sysselsätta 5 000 personer år 2020. Ambitionen för 2018 är 2 000 beredskapsjobb. Satsningen innebär att de statliga myndigheterna ska erbjuda jobb med lägre kvalifikationskrav åt personer som står långt ifrån arbetsmarknaden. Målgrupperna för satsningen är långtidsarbetslösa eller nyanlända personer.

I denna promemoria redovisar Statskontoret resultaten från den andra uppföljningen av moder­na beredskapsjobb. Den första uppföljningen redovisade vi den 1 oktober 2017.

Underlaget för uppföljningen är statistik om de moderna beredskapsjobben från Arbets­för­med­lingen och en enkät till 204 myndigheter. Vi har också intervjuat företrädare för nio myn­dig­heter.

Närmare 1 500 personer har fått moderna beredskapsjobb

Under 2017 och till och med den 31 mars 2018 har 133 myndigheter anställt närmare 1 500 per­so­ner i moderna beredskapsjobb. Vid Statskontorets förra uppföljning hade 65 myndig­heter inrättat drygt 500 beredskapsjobb. Den uppföljningen gällde perioden fram till den 31 juli 2017.

Det är några stora myndigheter som står för de flesta beredskapsjobben. Arbetsförmed­lingen har totalt anställt 600 personer sedan starten, vilket motsvarar fyra av tio av alla som har fått beredskapsjobb. I den förra uppföljningen stod Arbetsförmedlingen för två tredjedelar av alla beredskapsjobb. Skogsstyrelsen har sedan starten anställt drygt 240 personer. Kronofogden och Försäkringskassan har anställt 75 respektive 55 beredskaps­jobbare.

Nu har två tredjedelar av myndigheterna anställt beredskapsjobbare jämfört med en fjärdedel vid första uppföljningen sommaren 2017.

Jämn fördelning på målgrupperna men ojämn könsfördelning

Närmare hälften av de som har fått beredskapsjobb är nyanlända (44 procent). Ungefär lika många är långtidsarbetslösa (45 procent).

Det är fler män än kvinnor som har fått beredskapsjobb, 57 procent män respektive 43 pro­cent kvinnor. Det är framför allt i gruppen nyanlända som kvinnorna är i minoritet (31 procent kvinnor). Könsfördelningen är ganska jämn bland de inskrivna i jobb- och utveck­lingsgarantin som har fått beredskapsjobb (52 procent kvinnor). 

I huvudsak enkla jobb men få med låg utbildning har fått beredskapsjobben

Regeringens intentioner att beredskapsjobben ska vara enkla jobb verkar på det hela taget vara uppfyllda. Statskontorets enkät visar att beredskapsjobben i de största myndigheterna som har de allra flesta beredskapsjobben innehåller främst enklare arbetsuppgifter inom intern service, arkiv och enklare administration.

Men Statskontorets enkät visar också att många myndigheter har svårt att ta fram enklare arbetsuppgifter, särskilt mindre myndigheter. Därför har de inrättat mer kvalificerade be­red­skapsjobb. En viktig orsak till detta som framkommer i våra intervjuer är att många myn­dig­heter inte längre har kvar intern service i egen regi och därför har svårt att hitta enklare administrativa arbetsuppgifter.

De som har fått beredskapsjobb har ofta hög utbildning. Av alla beredskapsjobbare har 55 procent eftergymnasial utbildning som högsta utbildningsnivå, medan 28 procent har som mest gymnasium. Drygt hälften av myndigheterna anger att de flesta av deras bered­skaps­jobb kräver minst gymnasieutbildning. En femtedel anger att de flesta jobben kräver efter­gymnasial utbildning.

Sammantaget ger detta en komplex och något motsägelsefull bild av att enkla jobb kombi­neras med ganska höga krav på utbildning och beredskapsjobbare med hög utbildning. Statskontorets uppföljning visar bland annat att myndigheter gärna anställer personer med relevant utbildning för sin kärnverksamhet även till enkla jobb. Beredskapsjobben tycks ha gett nyanlända med högre utbildning möjligheter att få svensk arbetslivserfarenhet.

Personer med hög utbildning kan självklart stå långt från arbetsmarknaden. Men Statskon­toret menar att regeringen behöver ta ställning till om det ligger i linje med intentionerna med satsningen att de med låg utbildning hittills inte har fått beredskapsjobb i någon större utsträckning.

Utmaningar för myndigheterna och behov av vägledning

Omkring hälften av myndigheterna anser att de har bra förutsättningar på det hela taget att anställa personer i moderna beredskapsjobb. En fjärdedel anser att förutsättningarna är mycket eller ganska dåliga. De myndigheter som inte har beredskapsjobbare är mer nega­tiva än de som har beredskapsjobbare.

Statskontoret bedömer att myndigheterna har ett antal utmaningar när de ska inrätta moder­na beredskapsjobb. Framför allt handlar utmaningarna om att hitta lämpliga arbetsuppgifter och att kunna avsätta resurser för att handleda beredskapsjobbarna. Framgångsfaktorerna handlar exempelvis om tydlig styrning från myndighetens ledning och öronmärkta medel för beredskapsjobb.

Arbetsförmedlingen har inte tydliggjort vilka arbetsuppgifter som kan vara lämpliga för moderna beredskapsjobb. Statskontoret anser att Arbetsförmedlingen behöver ge myndig­heter­na vägledning om hur de kan gå tillväga för att hitta lämpliga arbetsuppgifter. Som utgångs­punkt för det arbetet skulle Arbetsförmedlingen kunna använda de exempel på vägled­ningsmaterial som olika myndigheter har tagit fram.

Regeringens ambition för 2018 ser ut att överträffas

Myndigheterna fick i sina enkätsvar uppskatta hur många anställda i moderna bered­skaps­jobb som de kommer att ha i slutet av 2018. Myndigheternas svar summerar till närmare 2 800 personer, en bra bit över regeringens ambition på 2 000 personer för 2018. Sats­ningen på jobb inom gröna näringar gör att Skogsstyrelsen väntas stå för närmare hälften av beredskapsjobben i slutet av 2018.

De största myndigheterna behöver anställa ännu fler för att målet på 5 000 jobb 2020 ska nås

Om myndigheternas planer stämmer kommer det att finnas moderna beredskapsjobb hos de allra flesta myndigheterna om ett år. Statskontoret vill lyfta fram två omständigheter som påverkar förutsättningarna för att nå målet på 5 000 beredskapsjobb under 2020:

  • Antalet beredskapsjobb är beroende av satsningen på gröna näringar. Om jobben inom gröna näringar blir moderna beredskapsjobb hos fler myndigheter kommer bered­skaps­jobben att bli fler. Men om satsningen på gröna näringar inte går som plane­rat kommer det att få negativa konsekvenser för antalet beredskapsjobb.
  • Om ett år ser det ut som att de allra flesta myndigheter kommer att ha inrättat moderna bered­­skapsjobb. Statskontoret bedömer att det finns en risk för att antalet moderna bered­skapsjobb inte kommer att öka så mycket efter det. Det kan vara så att myndig­heterna redan 2019 bedömer att de har uppnått en rimlig volym av beredskapsjobb.

Statskontoret bedömer att de största myndigheterna behöver anställa ännu fler beredskaps­jobbare för att öka sannolikheten för att det ska finnas 5 000 beredskapsjobb 2020. Fler enstaka beredskapsjobb hos mindre myndigheter kommer troligen inte att öka volymen så mycket som krävs för att nå målet.

Statlig styrning av kommuner 2017
Utveckling av den statliga styrningen av kommuner och landsting 2017

Statskontoret redovisar och analyserar översiktligt utvecklingen av statens styrning av kommuner och landsting och deras verksamheter.

2018:102
Modeller för fördelning av nyttor och kostnader för digital infrastruktur – exemplet verksamt.se. Slutrapport (PM)

Statskontoret har haft i uppdrag att föreslå alternativa modeller för fördelning av nyttor och kostnader för digital infrastruktur i den offentliga sektorn och applicera dem på webbplatsen verksamt.se.

Sammanfattning av Modeller för fördelning av nyttor och kostnader för digital infrastruktur – exemplet verksamt.se. Slutrapport (PM)

Statskontoret fick den 8 februari 2018 i uppdrag av regeringen att föreslå modeller för att fördela nyttor och kostnader för digital infrastruktur i den offentliga sektorn. En­ligt uppdraget ska modellerna därefter tillämpas på verksamt.se. Statskontorets förs­lag till modeller redovisas i promemorian Modeller för fördelning av nyttor och kost­nader för digital infrastruktur (delrapport) från den 28 mars 2018. (*) Den här pro­me­morian är slutrapport för uppdraget. I promemorian redogör Statskontoret för hur för­slagen till modeller kan tillämpas på webbplatsen verksamt.se.

Statskontoret har upphandlat Ramböll Management Consulting för att genomföra upp­­draget.

Modeller för att fördela nyttor och kostnader

De två modeller som Statskontoret föreslår i delrapporten ska fungera som ett verk­tyg och en process för att kartlägga, uppskatta och fördela de nyttor och kostnader som följer av att förvalta en förvaltningsgemensam digital funktion. Modellerna före­slår två sätt att finansiera den digitala infrastrukturen: via anslag efter tre varian­ter (A-B-C), och via en avgift. Gemensamt för båda modellerna är att finansie­rings­lösningarna grundar sig på att de involverade myndigheterna gemensamt analyserar infra­strukturens kostnader och nyttor.

Förslag på hur modellerna kan tillämpas på verksamt.se

Verksamt.se är en del av myndighetssamarbetet ”Starta och driva företag”. Detta sam­­­arbete omfattar att samordna, samverka och presentera information och ge ser­vice till den som är eller vill bli företagare. Webbplatsen är en gemensam plattform som förvaltas och utvecklas i samverkan mellan flera myndigheter.

Analysen visar att modellen för finansiering via avgifter inte kan fungera för verksamt.se. Det beror på att det inte förekommer några transaktioner som är lämp­li­ga att använda som grund för styckprissättning. Därför fokuserar denna rapport på att beskriva hur modellen för finansiering via anslag kan tillämpas på verksamt.se. 

Förslaget på tillämpning innehåller inga beräkningar

Förslaget på hur de relevanta modellerna kan tillämpas innehåller inga beräkningar. Det beror främst på att det saknas underlag som möjliggör beräkningar. Men det be­ror också på att de föreslagna modellerna förutsätter att de involverade aktörerna själ­va ska genomföra analys och beräkningar i samverkan och utifrån de ramar som de har beslutat om i samråd.

Tillämpning i tre steg

Det behövs en process i flera steg för att tillämpa modellerna för fördelning av nyttor och förvaltningskostnader för verksamt.se. 

  1. Identifiera aktörer och förutsättningar: I det första steget tar de huvudsakliga kostnads- och nyttobärarna, i dag Tillväxtverket, Bolagsverket, Skatteverket och Arbetsförmedlingen initiativ till detta. Aktörerna har i uppgift att analysera de externa nyttorna. I samverkan med de involverade aktörerna sätts ramarna för den gemensamma nytto- och kostnadsanalysen.
  2. Kartlägga och värdera nyttor och kostnader: Med utgångspunkt i ESV:s Nytto­realisering 2.0 genomför de involverade aktörerna en uppskattning av nyttor och kostnader för verksamt.se. Nyttorna jämförs då med om verksamt.se eller motsvarande förvaltningsgemensamma digitala funktion inte skulle finnas. Både interna och externa nyttor uppskattas enligt denna metod. En del i arbetet är också att bedöma den samhällsekonomiska nyttan med verksamt.se genom att jämföra nyttorna med kostnaderna.
  3. Fördela nyttor och kostnader: I det tredje och sista steget fördelas nyttorna mel­lan extern och intern nytta. De interna nyttorna fördelas i sin tur utifrån vil­ken myndighet de tillfaller. Fördelningen används som underlag till ett gemen­samt förslag för kostnadsfördelning.

Modellen resulterar i ett underlag för att bedöma hur den långsiktiga finansieringen ska utformas

Modellen innebär att de involverade myndigheterna tar fram ett gemensamt underlag som består av:

  • en sammanställning av förvaltningskostnaderna för verksamt.se samt en upp­skatt­ning av interna och externa nyttor
  • en samhällsekonomisk analys av verksamt.se
  • en redogörelse för hur nyttorna för funktionen fördelar sig mellan interna och ex­terna aktörer, och särskilt mellan myndigheterna
  • ett förslag på långsiktig finansieringslösning utifrån hur nyttorna fördelar sig mellan interna och externa nyttor.

Det krävs ett omfattande arbete för att ta fram det underlag som behövs för att fullt ut tillämpa modellen. Därför behöver behovet av underlaget vägas mot kostnaden som är förknippad med att tillämpa modellen. Det kan t.ex. finnas ett sådant behov om den existerande finansieringsmodellen för verksamheten inte längre bedöms vara funk­tionell. Statskontoret har inte bedömt ändamålsenligheten i den rådande finan­sie­ringen. 



Modeller för fördelning av nyttor och kostnader för digital infra­struk­tur (delrapport), Dnr 2018/40

2018:101
Sjukfrånvaron i staten år 2017 – myndigheter och sektorer (PM)

Trenden med ökad sjukfrånvaro i staten har brutits för första gången på sex år, visar Statskontorets sammanställning av sjukfrånvarostatistik. Långtidsfrånvarons andel av den totala sjukfrånvaron har dock fortsatt ökat.

Sammanfattning av Sjukfrånvaron i staten år 2017 – myndigheter och sektorer (PM)

Enligt regleringsbrevet ska Statskontoret senast den 15 maj 2018 sammanställa och red­ovisa uppgifter om myndigheternas sjukfrånvaro. Statskontoret ska redovisa dessa uppgifter enligt 7 kap. 3 § förordningen (2000:605) om årsredovisning och bu­­d­getunderlag.

I genomsnitt var sjukfrånvaron i de statliga myndigheterna 4,0 pro­cent av den ordinarie arbets­tiden 2017. Det innebär att den har minskat jämfört med 2016 (då den låg på 4,1 procent). Minskningen är relativt liten, men det är första gången som sjukfrån­varon minskar under de sex senaste åren. Jämfört med 2013 är dock sjukfrånvaron fort­farande högre än i utgångsläget, då den låg på 3,2 procent.

Långtidsfrånvaron (mer än 60 dagar) som andel av den totala sjukfrånvaron var 55,5 procent 2017. Den har ökat i förhållande till föregående år då den var 54,8 procent.

Sjukfrånvaron i procent av gruppens ordinarie arbets­tid var 5,4 procent för kvinnor och 2,5 procent för män. Sjukfrånvaron har minskat både för kvinnor (0,1 procentenhe­ter) och för män (0,2 procentenheter) i förhållande till föregående år.

Sjukfrånvaron för anställda i åldersgrupperna yngre än 30 år var 2,9 procent av grup­pens sammanlagda ordinarie arbetstid. I gruppen 30–49 år var den 3,8 procent och i gruppen 50 år och äldre var den 4,6 procent. Det innebär att sjukfrånvaron har för­blivit oförändrad för de som är yngre än 30 år. Den har däremot minskat med 0,2 procentenheter både för de som är 30–49 år och för de som är 50 år och äldre.

För 198 myndigheter kan vi jämföra sjukfrånvaron med tidigare år. Av dem hade 126 (64 procent) en lägre eller oförändrad sjukfrånvaro 2017 jämfört med 2016. Det var 72 myndigheter (36 procent) som hade högre sjukfrånvaro 2017 än 2016.

Regeringens mål är att sjukpenningtalet ska uppgå till högst nio dagar 2020, vilket mot­svarar 2013 års sjukfrånvaronivå. Frånvaron behöver minska med cirka 0,3 pro­cent­enheter varje år från och med 2018 för att komma tillbaka till 2013 års från­varo­nivå till år 2020.

2018:11
Bättre stöd med kommunal medverkan – hur myndigheter involverar medarbetare i kommuner och landsting när styr- och stödmaterial tas fram

Statskontoret har kartlagt och analyserat hur statliga myndigheter involverar medarbetare från kommunal verksamhet när styr- och stödmaterial som riktar sig till dessa verksamheter tas fram.

Sammanfattning av Bättre stöd med kommunal medverkan – hur myndigheter involverar medarbetare i kommuner och landsting när styr- och stödmaterial tas fram

Statskontoret har på regeringens uppdrag kartlagt och analyserat hur statliga myndigheter arbetar med att ta tillvara verksamhetsnära kunskap och er­fa­ren­het genom att involvera medarbetare från kommuner och landsting när myn­digheterna tar fram styrdokument och stödmaterial som riktar sig till kom­munala verksamheter.

För att besvara uppdraget har vi bland annat genomfört intervjuer och dokumentstudier vid fjorton statliga myndigheter. Vi har också låtit genomföra en temperaturmätning i form av en enkät till medarbetare i grundskolor, vård­centraler, socialtjänsten, fysisk planering och bostadsförsörjning samt miljö- och hälsoskydd. Vidare har vi låtit genomföra sex fallstudier av pro­jekt där kommunala medarbetare har varit aktivt involverade.

Kommunal involvering ger mer värdefullt och legitimt styr- och stödmaterial

Statskontorets studie visar att styr- och stödmaterial som tas fram med med­verkan av kommunala medarbetare uppfattas som mer värdefullt av både kom­munala medarbetare och av myndigheterna själva. I det avseendet finns det inte någon skillnad mellan verksamhetsområdena.

Oftast är de kommunala medarbetarna bättre än myndigheterna på att av­göra om ett material är användbart i den egna verksamheten och att se vilka prak­tiska problem som kan uppstå vid tillämpningen. Om myndigheten inte involverar de som ska använda styr- eller stödmaterialet, och därmed missar att ta hänsyn till sådana aspekter, är risken stor att materialet inte används i den utsträckning som det var tänkt.

Närhet till den kommunala nivån och praktiskt grundad erfarenhet av det verksamhetsområde man ger stöd inom tycks vara viktiga bidragande or­sa­ker till att myndigheter kan ta fram stödmaterial som uppfattas som värde­fullt och legitimt. Det stödmaterial som Kemikalieinspektionen tar fram är exempelvis uppskattat. En viktig orsak till detta är att myndigheten bedriver egen tillsyn inom sitt verksamhetsområde. Man vet därför vilka behov som finns och hur vägledningar och annat stödmaterial bör utformas. 

Myndigheterna arbetar ambitiöst med att involvera

De myndigheter vi har studerat arbetar ambitiöst med att involvera kom­mu­nala medarbetare när styr- och stöddokument tas fram. Av den tem­pe­ra­tur­mät­ning vi gjort framgår att de kommunala medarbetarna också är nöjda med stödmaterialet.

De skillnader som finns mellan myndigheterna sammanhänger ofta med myn­dighetens uppdrag och storlek. Större myndigheter med ett omfattande upp­drag att arbeta med kunskapsstyrning arbetar mer systematiskt med att in­volvera kommunala medarbetare. För en liten myndighet är det inte på sam­ma sätt möjligt att systematisera arbetet.

Det finns vissa skillnader mellan styr- och stödmaterial när det gäller hur in­­volveringen sker. En skillnad är att processen för att ta fram stödmaterial van­ligtvis är mindre formaliserad än processen för att ta fram styrdokument. Det finns också betydligt större variationer inom stödmaterialet. Det gäller både typ av material och hur detta material tas fram.

Myndigheter går till väga på olika sätt för att ta reda på behovet av styr- och stödmaterial. För att fånga in behov används bland annat återkommande enkäter, förfrågningar till professionsorganisationer och funktioner på webb­platserna där medarbetare kan lämna förslag på stödmaterial. Det van­ligaste sättet som myndigheterna involverar kommunala medarbetare i ar­be­tet med att ta fram styr- och stödmaterial är genom referens- och arbetsgrupper. Andra sätt att involvera är bland annat genom hearings, enkäter och att myndigheten lägger ut utkast för synpunkter på sin webbplats. Den kommunala nivån involveras också genom remissförfaranden. I det fallet är det dock oklart om praktiskt verksamma medarbetare involveras.

Två kategorier av kommunala medarbetare involveras

Statskontoret studie visar att det huvudsakligen är två kategorier av kom­mu­nala medarbetare som involveras. Den ena kategorin är chefer och med­arbetare i verksamheten. Den andra är chefer, medarbetare eller politiker som representerar kommunen som organisation.

Eftersom det är sakkompetensen som vanligtvis är avgörande för vem som blir tillfrågad om att delta i arbetet med att ta fram styr- eller stödmaterial är det vanligast att medarbetare involveras.

Ingen skillnad i involvering mellan könen

Vi kan inte se någon skillnad mellan könen i graden av delaktighet. De små skill­nader vi kan se mellan könen är att män, inom flertalet verk­sam­hets­om­råden, är något mindre nöjda med hur myndigheterna involverar kom­mu­nala medarbetare.  

Statskontorets rekommendationer

Statskontoret lämnar ett antal rekommendationer till myndigheter och till rege­ringen. Bland annat rekommenderar vi myndigheterna att försöka in­vol­vera så tidigt som möjligt i processen, att se till att syfte, förutsättningar och arbetsformer är tydligt formulerade och kommunicerade när arbetet med att ta fram styr- eller stödmaterialet inleds, att ge tydlig information om hur kommunala medarbetare ska gå till väga för att lämna synpunkter på styr- och stödmaterial, att återkoppla till de kommunala medarbetarna hur deras synpunkter har tagits om hand samt att undersöka om det är lämp­ligt och möjligt att samverka med andra myndigheter när styr- eller stöd­ma­te­rialet ska arbetas fram.

Statskontoret rekommenderar också regeringen att noga överväga behovet av ytterligare regeringsuppdrag till myndigheter som redan får många upp­drag riktade till kommuner.

2018:12
Projekt som bidrar till utvecklingen av en tillitsbaserad styrning i staten

Statskontoret har genomfört en kartläggning av projekt som främjar idé- och verksamhetsutveckling vid statliga myndigheter och som kan bidra till att utveckla en tillitsbaserad styrning. I uppdraget har det också ingått att lyfta fram goda exempel.

Sammanfattning av Projekt som bidrar till utvecklingen av en tillitsbaserad styrning i staten

Statskontoret har på uppdrag av regeringen kartlagt projekt som främjar idé- och verksamhetsutveckling vid statliga myndigheter och som kan bidra till att utveckla en tillitsbaserad styrning. I uppdraget har det också ingått att lyfta fram goda exempel som bidrar till en rättssäker och effektiv förvalt­ning och som kan stärka kunskapsbyggandet i staten.

Vi har utgått från en enkätundersökning riktad till statliga myndigheter och från fallstudier av idé- och verksamhetsutvecklingsprojekt i sex myndig­he­ter. 

Myndigheterna bedriver många projekt

Över hälften av myndigheterna driver särskilda idé- och utvecklingsprojekt som kan bidra till att utveckla en mer tillitsbaserad styrning. De myndig­heter som driver projekten finns i alla delar av förvaltningen, men framför allt inom förvaltningsmyndigheterna och på universitet och högskolor. Det är något mindre vanligt med idé- och verksamhetsutvecklingsprojekt inom dom­stolsväsendet.

Stora myndigheter driver projekt i högre grad än små myndigheter. Det är också en större andel myndigheter inom områdena hälso- och sjukvård, mil­jö­­vård och näringslivstjänster som driver projekt jämfört med myndigheter inom andra verksamhetsområden. Det är minst vanligt med idé- och ut­veck­lings­projekt inom försvarsområdet.

Projekten syftar ofta till att effektivisera verksamheten och att ta tillvara medarbetarnas kompetens 

En stor andel av idé- och verksamhetsutvecklingsprojekten har initierats med flera olika syften. Det vanligaste syftet är att projekten ska effektivisera myndigheternas verksamhet. Andra vanliga syften är att myndigheterna ska tillvarata medarbetarnas kompetens och erfarenheter i större utsträckning och att minska onödig administration.

Myndigheter som känner till tillitsreformen driver fler idé- och utvecklingsprojekt

En stor andel av myndigheterna känner till regeringens tillitsreform. Vissa myndigheter driver i större utsträckning särskilda idé- och utvecklings­pro­jekt för att utveckla en tillitsbaserad styrning, jämfört med övriga myn­dig­heter. Det gäller de myndigheter som anger att de har en god känne­dom om reformen, eller redovisar ett löpande verksamhets­utvecklings­ar­bete som präg­las av tillit.

Goda exempel på idé- och utvecklingsprojekt

Utifrån vår kartläggning har vi valt ut och analyserat sex goda exempel på hur myndigheter kan arbeta för att bidra till att utveckla mer av en tillits­ba­serad styrning. Dessa projekt har främst syftat till att effektivisera re­spek­tive myndighets verksamhet. Projekten har bedrivits i liten skala på myn­dig­heterna och varje projekt har involverat ett begränsat antal personer.

Olika metoder för att bidra till en tillitsbaserad styrning

Projekten har på olika sätt arbetat för att bidra till utvecklingen av en mer til­litsbaserad styrning. Det har främst handlat om att

  • renodla styrningen för att öka medarbetarnas handlingsutrymme
  • utveckla teambaserade arbetssätt för att ta tillvara medarbetarnas kom­pe­tens
  • minska onödig administration för att frigöra mer tid till kärn­verk­sam­het och närvarande ledarskap
  • utveckla en helhetssyn på processer för att minska ”pinnjakt”
  • låta ledningen ge stöd men inte detaljstyra arbetet
  • involvera medarbetarna i att genomföra projekten.

Viktiga förutsättningar

Fallstudierna visar att det finns viktiga förutsättningar gör det möjligt för pro­­jekten att bli framgångsrika. För att driva ett framgångsrikt idé- och verk­samhetsutvecklingsprojekt krävs det att

  • projekten har initierats utifrån tydliga behov
  • det finns tydliga mål för projektet
  • en extern part bidrar med ett utifrånperspektiv
  • det finns möjlighet att avsätta tid för att arbeta med projektet
  • myndighetsledningen visar att de förstår att resultaten kan dröja
  • projektgruppen har ett starkt mandat och förtroende från myndighetsledningen.

För att driva ett projekt som ska bidra till att utveckla mer av en tillits­ba­se­rad styrning behöver myndigheterna

  • betrakta tillit som ett medel snarare än som ett mål i sig
  • säkerställa att det finns en tillit mellan medarbetare och chefer redan innan projektet startar.

Möjliga risker

Våra fallstudier visar också att det finns risker i projektens arbete med att bidra till att utveckla en mer tillitsbaserad styrning.

Cheferna får inte backa från ledarskapet

Ett mindre detaljerat regelverk och ett ökat handlingsutrymme kräver att cheferna blir mer närvarande. Då kan de vara ett kompletterande stöd för med­arbetarna när medarbetarna behöver det.

Medarbetare kan sakna detaljerade riktlinjer att luta sig mot

Medarbetarna behöver känna att de har tillräcklig kompetens för att hantera det nya ansvaret. Då kan de också känna sig trygga med det ökade hand­lings­utrymmet.

Glöm inte medarbetarna i uppföljningen

Fallstudierna visar att projekten ofta involverar medarbetarna i att utforma nya arbetssätt, men att de sällan får vara delaktiga i att utforma resultat­upp­följ­ningen.

2018:10
En folkbildning i tiden – en utvärdering utifrån syftena med statsbidraget. Slutrapport

Statskontoret har haft ett uppdrag att utvärdera folkbildningen utifrån de fyra syftena med statsbidraget. Vi har tidigare lämnat en delrapport (2016) och en lägesbeskrivning (2017). I denna slutrapport sammanfattar vi iakttagelser och slutsatser och redovisar därutöver resultaten av tre nya studier.

Sammanfattning av En folkbildning i tiden – en utvärdering utifrån syftena med statsbidraget. Slutrapport

Statskontoret har haft regeringens uppdrag att göra en samlad utvärdering av folkbildningen. Vi har genomfört utvärderingen utifrån de fyra syftena för statsbidraget till folkbildningen. Statsbidraget ska bidra till att

  • stärka och utveckla demokratin
  • göra det möjligt för en ökad mångfald människor att påverka sin livs­situation och skapa engagemang att delta i samhällsutvecklingen
  • utjämna utbildningsklyftor och höja bildnings- och utbildningsnivån i samhället
  • bredda intresset för och öka delaktigheten i kulturlivet.

Detta är en slutrapport för utvärderingen. Statskontoret kommer också att re­dovisa en långsiktig modell att utvärdera folkbildningen i en promemoria senast den 1 juni 2018.

Folkbildningens verksamheter är mångfacetterade

Folkbildningen består av verksamhet i studieförbund och folkhögskolor. Un­der 2017 fördelade Folkbildningsrådet 3,9 miljarder kronor i statsbidrag till 10 studieförbund och 154 folkhögskolor. Folkbildningsrådet är en ideell or­ganisation som representerar studieförbunden och folkhögskolorna. SISU Id­rottsutbildarna fördelade också 170 miljoner kronor av statsbidraget till folk­bildning inom idrotten.

Folkbildningen är mycket omfattande och innehållsrik. Den är också svår att avgränsa framför allt när det gäller studieförbunden. I vårt arbete har vi därför fokuserat på de resursmässigt stora delarna av folkbildningens verksamhet: studieförbundens studie- och lärcirklar och folkhögskolornas långa kurser. Det är också de delar som vi bedömer är viktigast för både deltagare och sam­häl­let som helhet, även om andra delar av folkbildningen också kan ha ett myc­ket stort antal deltagare.

Folkbildningen kan ha stor betydelse för dem som deltar

Folkhögskolorna och studieförbunden bedriver olika verksamheter men på sam­ma värderingsmässiga grund. Folkbildningen tillämpar en pedagogik som stärker självförtroendet för att därmed även stärka förmågan att prestera och förstå vilken plats man kan ta i samhället. Statskontorets huvudsakliga intryck av de verksamheter vi har studerat är mycket positivt. På folkhögskolorna le­der den speciella pedagogiken till att deltagarna får stärkt självförtroende, nya perspektiv och bättre studieresultat än de har uppnått tidigare. Studie­för­bun­den når ett stort antal deltagare som får möjlighet att fördjupa sig i olika om­råden tillsammans med andra.

Allmän kurs minskar utbildningsklyftor

Statskontoret har gett en forskare i uppdrag att studera vad som händer del­ta­gare på allmän kurs, som ger utbildning till vuxna på grundskole- och gym­na­sienivå. Studien handlar om deltagare på den allmänna kursens gym­na­sie­nivå. Det visade sig att en lika stor andel deltagare på allmän kurs tar en efter­gymnasial examen som bland de studerande på Komvux, med hänsyn taget till olika bakgrundsvariabler. Tio år efter det att de matchade grupperna hade påbörjat studier på gymnasial nivå på folkhögskolornas allmänna kurs res­pek­tive på Komvux hade nästan hälften tagit en eftergymnasial examen. Detta är en viktig del av utbildnings- och bildningssyftet, att utjämna utbildnings­klyf­tor.

Folkbildningen har inte något direkt uppdrag att öka antalet personer som deltar i arbetskraften eller att öka inkomstnivåerna i samhället. Men både arbetsinkomster och sysselsättning kan ändå vara medel för att uppnå andra mål, till exempel att påverka sin livssituation. Deltagarna på allmän kurs hade under tioårsperioden efter kursen något lägre sysselsättningsgrad och lägre arbets­inkomster än de som hade studerat på Komvux. Men skillnaderna var inte stora. När det gäller arbetsinkomster så verkar inkomstutvecklingen för­drö­jas ett år av att studera på folkhögskola jämfört med att studera på Kom­vux.

Folkbildningen kan förbättra flera områden

Statskontoret bedömer att folkhögskolor och studieförbund behöver utveckla flera områden för att verkligen bli en folkbildning i tiden. Folkbildningens ge­mensamma styrka är bland annat den speciella pedagogiken som låter män­niskor ta del av kunskap på sina egna villkor och i en inkluderande gemen­skap. En gemensam utmaning är hur folkbildningen ska nå utanför sina tra­di­tio­nella målgrupper.

Folkhögskolornas förbättringsområden

Motverka trenden mot allt fler homogena grupper

Homogena miljöer uppstår allt mer på folkhögskolorna. Sådana miljöer min­skar möjligheterna att skapa de viktiga mötesplatserna för individer med olika bakgrund och erfarenheter. Det är bland annat dessa mötesplatser som bidrar till att demokratisyftet uppfylls. Utrikesfödda är underrepresenterade på folk­hög­skolornas särskilda kurser som är inriktade på en mängd olika special­områden, varav de estetiska är en viktig del. Ofta saknas utrikesfödda sökande till de estetiska kurserna. Homogena miljöer uppstår även på filialer och i sär­s­kilda undervisningsgrupper.

Kulturen bör vara för alla – inte bara för vissa

De särskilda kurserna med estetisk inriktning är en viktig del av hur folk­hög­sko­lorna uppfyller folkbildningens kultursyfte. Folkhögskolorna behöver därför sträva efter att nå alla grupper. Det kan finnas många möjliga för­kla­ringar till att personer som är födda utanför Sverige inte lockas till de estetiska kurserna i samma utsträckning som svenskfödda. En del av dem handlar di­rekt om folkhögskolornas verksamhet. Informationen om kurserna kanske inte når fram till utrikesfödda. De estetiska kurserna är kanske riktade mot en allt­för snäv målgrupp. Under våra besök på folkhögskolor har vi inte funnit att folkhögskolorna tänker strategiskt kring detta.

Ekonomin är en riskfaktor

Ett antal folkhögskolor har ekonomiska bekymmer. Skolorna hanterar ekono­miska underskott i folkbildningsverksamheten genom att bedriva annan verk­samhet som genererar inkomster. Uppdrag genomförs huvudsakligen i sam­arbete med Arbetsförmedlingen, men samarbetet är personberoende och fun­ge­rar på olika sätt på olika skolor. Skolorna har också svårt att förhålla sig till villkor som kräver snabbhet och som inte alltid är förutsägbara.

Numera behöver skolorna bredare kompetens

Deltagare med neuropsykiatriska diagnoser och deltagare som är födda utanför Sverige ökar ständigt i antal. Rektorerna på vissa skolor bedömer att det finns en brist på kompetens bland lärarna i att undervisa dessa båda grup­per. Det leder bland annat till att särskilda undervisningsgrupper behöver bildas för personer med särskilda behov.

De långa kurserna kan följas upp bättre

Skolorna är bra på att utvärdera sina kurser under tiden de pågår. Men det finns en brist på kunskaper om vad som händer deltagarna efter att de har läm­­nat folkhögskolan.

Slå vakt om traditionerna men utveckla samtidigt

Det är en känslig balansakt att bevara goda traditioner och samtidigt utveck­las. Folkhögskolorna behöver utveckla verksamheten genom att exempelvis anpassa de särskilda kurserna mer mot att attrahera personer som är födda utanför Sverige. Men utvecklingen måste kombineras med att bevara sina tra­di­tioner. Mycket fungerar väl på folkhögskolorna. De särskilda kurserna är uppskattade av deltagarna. Men fler behöver bjudas in och känna sig väl­kom­na till dessa utbildningar.

Begränsade incitament för ökad mångfald

Studieförbunden når många olika grupper i samhället, men det handlar ofta om grupper som redan är organiserade i föreningar av olika slag. Det är en ut­maning att nå de människor som inte är organiserade. Det kräver att för­bun­den utvecklar delvis nya sätt att arbeta.

Samtidigt ser vi studieförbunden har begränsade incitament för att lägga resurser på att bredda rekryteringen till verksamheten.

Relationer och utbildning viktig del av kvalitetssäkringen

Studieförbunden styr inte arbetet i enskilda studiecirklar. Verksamheterna ut­går i stället från deltagarnas behov och önskemål. Det finns ett stort mått av til­lit. Samtidigt ska studieförbunden kunna säkerställa att verksamheten håller en god folkbildningskvalitet och att resurserna används till verksamhet som bi­drar till statsbidragets fyra syften.

Statskontoret anser att studieförbunden behöver arbeta strategiskt med de verk­tyg som de har för att säkra kvaliteten i verksamheten. Det handlar i första hand om mjuka verktyg, i form av information, dialog och utbildning.

Kontakten med cirkelledarna varierar. Cirkelledarutbildningen brottas med prob­lem att rekrytera. Statskontoret bedömer att förbunden behöver hitta sätt att ge cirkelledare den kunskap de behöver.

Förnya och bevara för fortsatt relevans

Folkbildningen behöver matcha sin verksamhet med utvecklingen i sam­häl­let. Förbunden själva lyfter fram att digitaliseringen erbjuder möjlig­heter till utveckling. Även verksamhetsformerna kan utvecklas för att bättre kan mot­svara dagens behov. Ett tredje område är att utveckla den verksamhet som är relevant för unga och för alla de nya människor som har kommit till Sverige.

Det finns en spänning mellan att förnya och bevara. Hur mycket ska man an­passa sig efter tidsandan? Snabba förändringar motverkas av att det finns en tröghet i systemen.

Ökad transparens för ökad legitimitet

Det finns sannolikt gränser för hur mycket kontroll som kan byggas in i ett sys­tem som bygger på ideella krafter, utan att nagga tillit och engagemang i kanten. Samtidigt kan studieförbunden bevara sin legitimitet genom att visa att resurserna används i linje med statens fyra syften.

Ett sätt att öka transparensen i verksamheten och bidragshanteringen skulle kun­na vara att göra granskning och rapportering tillgänglig för både finan­siärer och allmänheten. Om förbundens rapportering kan analyseras samlat blir det också möjligt att upptäcka eventuella brister i hela systemet och inte bara för ett enskilt förbund.

2018:100
Modeller för fördelning av nyttor och kostnader för digital infrastruktur. Delrapport (PM)

Statskontoret har haft i uppdrag att föreslå alternativa modeller för fördelning av nyttor och kostnader för digital infrastruktur i den offentliga sektorn. I denna delrapport lämnar vi förslag på två modeller. Utgångspunkterna för dem syftar till att skapa en gemensam förståelse för hur man kan fördela nyttor och förvaltningskostnader för förvaltningsgemensamma digitala funktioner. Båda modeller baseras på en initial nytto- och kostnadsanalys. Kostnaderna fördelas utifrån om den digitala funktionen ska finansieras med avgift eller med anslag.

Sammanfattning av Modeller för fördelning av nyttor och kostnader för digital infrastruktur. Delrapport (PM)

Statskontoret fick den 8 februari 2018 i uppdrag av regeringen att föreslå alternativa modeller för fördelning av nyttor och kostnader för digital infrastruktur i den offentliga sektorn. Utgångspunkten bör enligt uppdraget bl.a. vara Ekonomistyrningsverkets vägledning Nyttorealisering 2.0. Modellerna ska redovisas i en delrapport till regeringen senast den 31 mars 2018. Denna promemoria utgör delrapporten. Därefter ska modellerna appliceras på verksamt.se, och redovisas i en slutrapport till regeringen senast den 15 maj 2018. 

För att genomföra uppdraget har Statskontoret upphandlat en konsult, Ramböll Management Consulting. Som underlag för rapporten har Ramböll tagit del av rapporter om digital samverkan och finansiering, samt genomfört intervjuer i Sverige, Danmark och Finland. 

Tidigare utredningar förespråkar långsiktiga finansieringslösningar och ett förvaltningsövergripande perspektiv

Tidigare utredningar och rapporter om finansiering av gemensamma digitaliseringsprojekt pekar på att det behövs långsiktiga finansieringslösningar. Utredningen om effektiv styrning av nationella digitala tjänster föreslår också i sitt slutbetänkande att finansieringen av förvaltningsgemensamma digitala funktioner ska utformas utifrån ett förvaltningsövergripande perspektiv.*

Andra länder finansierar sin digitala infrastruktur på olika sätt

Danmark använder en nytto- och kostnadsmodell som underlag för budgetprocessen, men saknar principer för valet av finansieringslösning. Norge har som en del av sin digitaliseringsstrategi för offentlig sektor etablerat principer för finansiering av den digitala infrastrukturen. I Finland finansieras den digitala infrastrukturen genom anslag till en myndighet. Nederländerna har under det senaste året gått från anslagsfinansiering till avgiftsfinansiering. 

Det saknas ett urval av modeller för fördelning av nyttor och kostnader för förvaltningsstadiet

De tidigare studierna samt intervjuerna och dokumentstudierna i granskningen visar att det saknas ett urval av formaliserade modeller för att fördela nyttor och förvaltningskostnader för förvaltningsgemensamma digitala funktioner. De verktyg som finns för att fördela nyttor och kostnader – ESV:s Nyttorealisering 2.0 och Statens Business Case i Danmark – är huvudsakligen utformade som underlag för investeringsbeslut och som lednings- och styrningsverktyg för att realisera nyttorna av utvecklingsprojekt. Men verktygen erbjuder också lärdomar, metoder och principer. Andra länder har också erfarenheter från fördelning av kostnader och utformning av finansieringslösningar som Sverige kan bygga vidare på och som kan fungerar som utgångspunkt för att organisera den digitala infrastrukturen för offentlig sektor i Sverige. 

Modeller för att fördela nyttor och kostnader

Uppdragsbeskrivningen, lärdomar från andra länder, samt tidigare utredningar om den digitala infrastrukturen för offentlig sektor ligger till grund för de utgångspunkter för fördelningen av nyttor och kostnader som denna rapport presenterar. Utgångspunkterna syftar till att skapa en gemensam förståelse för fördelningen av nyttor och förvaltningskostnader för förvaltningsgemensamma digitala funktioner. 

Utifrån dessa utgångspunkter lämnas förslag på två modeller för hur nyttor och kostnader kan fördelas. Båda modeller baseras på en initial nytto- och kostnadsanalys. Därefter fördelas kostnaderna med utgångspunkt i att den digitala funktionen ska finansieras med avgift eller att den ska finansieras med anslag. 

*SOU 2017:117, s. 7.