Myndigheten för en effektiv statsförvaltning
Meny

Publikationer

Sökning på förvaltningspolitiskt ämnesord: Statlig styrning


Tillbaka till sökformuläret


2018:27
När planeringen möter verkligheten – Försvarsmaktens interna ledning, styrning och uppföljning

Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att analysera och bedöma om de ekonomiska underlag som Försvarsmakten lämnar till regeringen är ändamålsenliga för budgetprocessen.

Sammanfattning av När planeringen möter verkligheten – Försvarsmaktens interna ledning, styrning och uppföljning

Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att analysera om de ekonomiska under­lag som Försvarsmakten lämnar till regeringen är ändamålsenliga för budgetpro­ces­sen eller inte. Statskontoret ska också föreslå hur förutsättningarna kan förbätt­ras för en väl fungerande ledning, styrning och uppföljning inom Försvarsmakten.

Underlagen har inte varit ändamålsenliga

Vi bedömer att de ekonomiska underlag som Försvarsmakten har lämnat till rege­ringen inte har varit ändamålsenliga för regeringens ekonomiska styrning, plane­ring och uppföljning. Underlagen har inte varit tillräckligt tydliga när det gäller myndighetens ekonomiska tillstånd och behov.

De ekonomiska underlagen har inte varit tillräckligt transparenta, bland annat för att de varit ofullständiga eller inte tillräckligt begripliga och tillförlitliga. Detta be­ror bland annat på att Försvarsmakten har utgått från antaganden om framtida till­skott, att investeringsplanen inte följer regelverket för statliga investeringar och att konsekvensbeskrivningarna inte har varit tillräckligt konkreta och rättvisande.

Men vi bedömer också att Försvarsmakten har förbättrat underlagen och den inter­na styrningen och uppföljningen. Det ökar förutsättningarna för att underlagen ska kunna bli mer ändamålsenliga. Samtidigt återstår ett ganska omfattande arbete.

Styrningen säkerställer inte att myndigheten använder sina resurser effektivt

Vi bedömer att riksdagen, regeringen och Försvarsmakten har fört in risker och osä­kerheter i planeringen. Försvarsmakten behöver därför varje år hantera en pla­nering som överskrider myndighetens anslag. Detta har lett till att Försvarsmakten återkommande behöver planera om, skjuta upp, reducera och ta bort planerad verk­samhet, anskaffningar och åtgärder för att vidmakthålla materiel.

Ett delat ansvar för problemen och bristerna

Vår analys visar att problemen och bristerna i de ekonomiska underlagen och den in­terna styrningen har flera orsaker. De beror dels på faktorer som Försvarsmakten råder över, dels på faktorer som regeringen och Försvarets materielverk ansvarar för.

Försvarsmakten har till exempel tolkat myndighetens mål och uppgifter alltför am­bi­tiöst. Det leder till att Försvarsmakten planerar in fler investeringar och mer verk­samhet än vad det finns medel till. Försvarsmakten har också byggt planeringen på antaganden om kommande ekonomiska tillskott. Försvarsmakten har därför skjutit viktiga beslut och prioriteringar framför sig in i nästa inriktningsperiod.

Riksdagens och regeringens styrning har också bidragit till problemen och bristerna både i de ekonomiska underlagen och i Försvarsmaktens ledning och styrning av verk­samheten. Vi bedömer att vissa av riksdagens och regeringens beslut om nya in­satser, investeringar och ambitionshöjningar varken har varit verksamhetsmässigt eller finansiellt möjliga att genomföra. Vi bedömer också att regeringen inte har hjälpt myndigheten att prioritera på en övergripande nivå. Regeringen har samtidigt även begränsat Försvarsmaktens möjligheter att fördela resurser och prioritera inom den egna organisationen.

Vi bedömer också att brister i samspelet mellan Försvarsmakten och Försvarets ma­terielverk har bidragit till problemen i planeringen. Det handlar om att För­svars­makten inte har fått de underlag som myndigheten behöver och att det finns brister i de objektsbeskrivningar som Försvarets materielverk bistår Försvarsmakten med. Försvarsmakten har inte heller haft förutsättningar att ompröva och kvalitetssäkra Försvarets materielverks underlag. 

Statskontorets förslag

Statskontoret anser att flera olika delar av systemet behöver förändras på ett sam­man­hållet sätt för att problemen och bristerna ska gå att lösa. Vi bedömer att för­svarsområdet alltför länge har präglats av en oenighet mellan de berörda aktörerna om varför problem med Försvarsmaktens ekonomi och planering uppstår ungefär halvvägs in i en inriktningsperiod. För att åstadkomma en varaktig förändring och ge Försvarsmakten långsiktiga planeringsförutsättningar behöver regeringen, För­svarsmakten och Försvarets materielverk utifrån sina roller och uppgifter ta ett ge­men­samt ansvar för att komma till rätta med problemen och bristerna. Vi föreslår därför att Försvarsmakten och regeringen vidtar åtgärder som syftar till att:

  • göra de ekonomiska underlagen mer ändamålsenliga för budgetprocessen
  • förbättra förutsättningarna för en väl fungerande ledning, styrning och upp­följning inom Försvarsmakten.

Förslag för mer ändamålsenliga underlag

Vi föreslår att Försvarsdepartementet tar initiativ till och leder ett arbete för att ut­veckla ändamålsenligheten i budgetunderlagen. Regeringen behöver då tydliggöra sina förväntningar på underlagen, eftersom Försvarsdepartementet och Försvars­makten inte har samma bild av vad som utgör ett ändamålsenligt budgetunderlag. Försvarsdepartementets enhet för militär förmåga och insatser bör ha huvud­an­sva­ret för att genomföra arbetet. Enheten bör i detta arbete samverka både med För­svars­makten, övriga delar av Försvarsdepartementet och berörda delar av Rege­ringskansliet.

Vi föreslår också att Försvarsmakten utvecklar ändamålsenligheten i budgetunder­lagen och säkerställer att investeringsplanen följer regelverket för statliga inves­te­ringar. När det gäller investeringsplanen behöver Försvarsmakten och Försvarets materielverk framför allt utveckla beskrivningarna av de ekonomiska riskerna i de olika projekten.

Vi bedömer att Försvarets materielverks stöd till Försvarsmakten när det gäller att pla­nera materiel- och logistikförsörjningen kan förbättras. Samtidigt kan För­svars­makten ge Försvarets materielverk bättre förutsättningar att klara sitt åtagande. Vi föreslår därför att regeringen för in denna samverkansuppgift i de båda myndig­he­ternas instruktioner. Regeringen bör också ge Ekonomistyrningsverket i uppdrag att utvärdera ansvarsfördelningen och samverkan mellan de två myndigheterna.

Förslag för att förbättra ledning, styrning och uppföljning

Vi föreslår att regeringen säkerställer att nya politiska beslut som påverkar För­svars­makten är finansiellt och verksamhetsmässigt genomförbara. Regeringen be­höver därför se till att de konsekvensanalyser och kostnadsberäkningar som olika aktörer tar fram inför försvarspolitiska beslut lever upp till kraven i kommitté­för­ord­ningen, riktlinjerna för arbetet med konsekvensutredningar i Regeringskansliet och propositionshandboken.

Försvarsmakten bör i sin tur utveckla sina processer för att inrikta, planera och föl­ja upp verksamheten. Vi föreslår att Försvarsmakten vänder på planeringsper­spek­tivet i myndigheten så att den ekonomiska ramen får styra planeringen på kort och lång sikt. Försvarsmakten bör också införa en princip om att myndigheten inte får planera in mer investeringar och verksamhet än vad ramen tillåter. Vi föreslår ock­så att förstärka den roll och det ansvar som chefen för ledningsstaben har, för att säkerställa att planeringen på kort och lång sikt är verksamhetsmässigt och finan­siellt genomförbar.

Vi föreslår att regeringen förstärker och utvecklar resultatstyrningen av Försvars­mak­ten för att göra det lättare för Försvarsmakten att hantera risker och osäkerheter i planeringen. Vi bedömer att regeringen behöver ge Försvarsmakten större möjlig­heter att på egen hand fördela resurser och prioritera inom den egna organisationen.

Vi bedömer också att Försvarsdepartementet behöver systematisera de informella kontakterna med Försvarsmakten. Försvarsmakten behöver å sin sida utveckla sitt sätt att ta emot styrning från regeringen och systematisera sina informella kontakter med Regeringskansliet.

2018:28
Bättre koll på kulturarvet – en översyn av den kyrkoantikvariska ersättningen

Svenska kyrkan får ersättning från staten för att vårda kulturhistoriskt värdefull egendom, så kallad kyrkoantikvarisk ersättning. Statskontorets översyn visar att systemet fungerar tillfredställande, men att systemet medför en risk för att angelägna vård- och underhållsbehov inte uppmärksammas tillräckligt.

Sammanfattning av Bättre koll på kulturarvet – en översyn av den kyrkoantikvariska ersättningen

Statskontoret har fått i uppdrag av regeringen att göra en översyn av den kyrkoantikvariska ersättningens användning och dess effekter. Översynen syftar till att ge underlag inför den kontrollstation som ska genomföras 2019.

Staten har betalat cirka 5,6 miljarder kronor till Svenska kyrkan i kyrkoantikvarisk ersättning under 2002–2017. Grunden för ersättningen är kulturmiljölagens (1988:950) bestämmelser om skydd av det kyrkliga kulturarvet.

Svenska kyrkan ansvarar för att vårda och underhålla det kyrkliga kulturarvet och för att fördela den kyrkoantikvariska ersättningen. Länsstyrelserna ansvarar bland annat för tillsyn och tillståndsgivning som gäller det kyrkliga kulturarvet. Riksantikvarieämbetet ska driva på och stödja länsstyrelsernas arbete med att tillämpa kulturmiljölagen. Länsstyrelserna och Riksantikvarieämbetet ska få tillfälle att yttra sig över fördelningen av den kyrkoantikvariska ersättningen.

Systemet fungerar tillfredsställande

Det saknas underlag för att på ett mer systematiskt sätt bedöma vilka konsekvenser den kyrkoantikvariska ersättningen har. Men Statskontoret ser inga tecken på att det finns stora vård- och underhållsbehov som inte blir tillgodosedda i dag.

Länsstyrelserna anser att Svenska kyrkans handläggning av den kyrkoantikvariska ersättningen har blivit mer professionell än vid tidigare kontrollstationer. Svenska kyrkan har utvecklat den handbok som både stiften och länsstyrelserna använder i arbetet med att fördela ersättningen. Svenska kyrkan har även börjat att åtgärda flera av de brister som har påtalats vid tidigare kontrollstationer. De har bland annat byggt upp en betydande antikvarisk kompetens på nationell och regional nivå och beslutat om att införa ett nytt system för fördelning av den kyrkoantikvariska ersättningen.

Statskontoret anser därför att systemet fungerar tillfredsställande och att det på kort sikt inte finns skäl att genomföra genomgripande förändringar av systemet.

Statskontoret rekommenderar att Svenska kyrkan intensifierar arbetet med att identifiera och kartlägga vård- och underhållsbehov

Statskontoret anser att det nuvarande systemet medför en risk för att angelägna vård- och underhållsbehov inte uppmärksammas tillräckligt. Det beror på att det saknas överblick över det kyrkliga kulturarvets tillstånd. Dessutom medför fördelningssystemet i sin nuvarande form att Svenska kyrkans verksamhetsbehov riskerar att få en alltför stor tyngd för hur den kyrkoantikvariska ersättningen fördelas, sett utifrån ett bevarandeperspektiv.

Statskontoret rekommenderar därför Svenska kyrkan att på nationell och regional nivå ta initiativ till att tillsammans med församlingarna identifiera och få en överblick över de objekt som behöver vård och underhåll.

Svenska kyrkan har fattat flera beslut som syftar till en bättre överblick över sitt fastighetsbestånd. Men Statskontoret anser att Svenska kyrkan behöver utveckla ett gemensamt nationellt system för att kartlägga vård- och underhållsbehoven. Svenska kyrkan har tagit steg i denna riktning genom att besluta om ett nytt fördelningssystem som bygger på att behovsindikatorer ska styra fördelningen av den kyrkoantikvariska ersättningen. Men Statskontoret bedömer att det återstår mycket arbete för att få systemet på plats. 

Den kyrkoantikvariska ersättningen är ojämnt fördelad mellan stiften men skillnaderna har minskat något över tid

Fördelningen av den kyrkoantikvariska ersättningen mellan stiften är ojämn men skillnaderna har minskat något över tid. Statskontoret bedömer att mycket av skillnaderna beror på att stiften och länsstyrelserna arbetar på olika sätt och på det ansökningsbaserade fördelningssystemet, där en stor del av ansvaret för ansökningarna ligger på församlingarna. Församlingarna har olika förutsättningar att ansöka om ersättning. Visserligen får de stöd från stiften, men i olika grad.

Svenska kyrkan har beslutat om en ny fördelningsprocess som bland annat syftar till att minska betydelsen av ansökningarna för hur ersättningen fördelas.

Staten har en otydlig roll i samverkan med Svenska kyrkan

Staten och Svenska kyrkan samverkar bland annat i samrådsgrupper på nationell och regional nivå. Vi ser inga tecken på att det finns några stora meningsskiljaktigheter mellan Svenska kyrkan och de statliga myndigheterna. Men flera av de statliga myndigheterna upplever att samrådsgruppernas syfte och roll är otydlig och att även de statliga myndigheternas roll i arbetet med den kyrkoantikvariska ersättningen är otydlig. Flera länsstyrelser efterfrågar en utvärdering av samrådsgrupperna och en statlig vägledning av hur den kyrkoantikvariska ersättningen ska fördelas.

Länsstyrelserna bör prioritera tillsynen av det kyrkliga kulturarvet högre

Länsstyrelserna lägger i dag små resurser på tillsynen av det kyrkliga kulturarvet. Statskontoret anser att det är olyckligt eftersom tillsyn är ett sätt att identifiera brister som inte kommer fram på något annat sätt. Statskontoret anser därför att länsstyrelserna bör prioritera tillsynen högre. Statskontoret anser att tillsynen är en mer angelägen uppgift än att delta i arbetet med att fördela den kyrkoantikvariska ersättningen.

Riksantikvarieämbetet bör kartlägga vilket stöd och vilken vägledning som länsstyrelserna behöver

Riksantikvarieämbetet har under senare år förändrat sin roll och avvecklat mycket av den expertkompetens i frågor om det kyrkliga kulturarvet som myndigheten tidigare hade. Statskontoret anser att det finns skäl som talar både för och emot att Riksantikvarieämbetet ska lägga mer resurser än i dag på att arbeta med det kyrkliga kulturarvet.

Något som Statskontoret anser är motiverat är att Riksantikvarieämbetet kartlägger länsstyrelsernas behov av stöd och vägledning. Myndigheten bör då också föreslå hur stödet kan stärkas, om de bedömer att det behövs.

Behov av en större översyn av systemet

Både sjunkande medlemstal i Svenska kyrkan och det faktum att det finns kyrkor som inte används kan på sikt påverka förutsättningarna för att bevara det kyrkliga kulturarvet. Statskontoret bedömer att dessa samhällsförändringar, än så länge, inte haft stora konsekvenser för bevarandet av det kyrkliga kulturarvet. Men förändringarna kan på sikt leda till att systemet behöver förändras på ett mer grundläggande sätt. Statskontoret anser därför att regeringen bör följa utvecklingen och överväga att genomföra en översyn av systemet, om det behövs.

I en eventuell översyn bör den kyrkoantikvariska ersättningens syfte och nivå analyseras. Den kyrkoantikvariska ersättningen har flera syften. Ersättningen ska både ge förutsättningar för församlingarna att vårda och underhålla det kyrkliga kulturarvet och kompensera för församlingarnas begränsningar i förfoganderätt och för extrakostnader som följer av bestämmelserna i kulturmiljölagen. Statskontoret anser att det i den nuvarande lagstiftningen därmed finns en spänning mellan ett bevarande och ett bruksperspektiv i hur den kyrkoantikvariska ersättningen ska användas.

För att ta ställning till nivån på den kyrkoantikvariska ersättningen behöver flera aspekter övervägas och analyseras. Den nuvarande ersättningsnivån är beräknad utifrån en bedömning av så kallade extrakostnader som uppstår till följd av bestämmelserna i kulturmiljölagen. Storleken på extrakostnaderna påverkas både av kyrkans verksamhetsbehov och av de antikvariska behoven. Om ersättningen ska beräknas på samma sätt behöver dessa behov kartläggas och analyseras. Staten behöver även överväga vad som är en rimlig kompensation för de begränsningar i Svenska kyrkans möjligheter att förfoga över sin egendom som bestämmelserna i kulturmiljölagen innebär.

I en översyn bör även de statliga myndigheternas roller analyseras eftersom de är otydliga idag.

Översynen bör även innehålla en analys av hur målet om tillgänglighet bör formuleras. Enligt överenskommelsen mellan staten och Svenska kyrkan ska Svenska kyrkan ansvara för att det kyrkliga kulturarvet är tillgängligt för var och en i minst samma utsträckning som när överenskommelsen träffades. I rapporten visar Statskontoret att målet om tillgänglighet kan tolkas och mätas på olika sätt.

2018:29
Utvärdering av regeringens åtgärder mot våldsbejakande extremism 2014–2017

Statskontoret har utvärderat regeringens åtgärder för att förebygga våldsbejakande extremism mellan åren 2014–2017. Åtgärderna har varit att tillsätta en nationell samordnare mot våldsbejakande extremism och att ge särskilda uppdrag till 11 myndigheter.

Sammanfattning av Utvärdering av regeringens åtgärder mot våldsbejakande extremism 2014–2017

Under perioden 2014–2017 satsade staten närmare 170 miljoner kronor på åtgärder för att förebygga våldsbejakande extremism. Statskontoret har utvärderat om dessa åtgärder mot våldsbejakande extremism har varit ändamålsenliga.

Regeringens åtgärder har varit att tillsätta en nationell samordnare mot våldsbejakan­de extremism och att ge särskilda uppdrag till 11 myndigheter. Det övergri­pan­de målet med regeringens åtgärder var att skapa ett samhälle som är mer mot­stånds­kraftigt mot våldsbejakande extremism. Åtgärderna som har genomförts har främst handlat om att öka kunskapen och att förbättra samverkan mellan de berörda myndigheterna.

Samordnarens och myndigheternas arbete har lett till flera resultat

Statskontoret bedömer att regeringens åtgärdspaket har bidragit till att öka sam­hällets motståndskraft mot våldsbejakande extremism. Detta beror till stor del på den nationella samordnarens och myndigheternas arbete med att höja kunskaps­nivån och att stötta kommunerna i deras arbete. En av samordnarens främsta upp­gifter har varit att få till stånd olika nätverk på nationell och lokal nivå för att han­tera och utbyta information. Myndigheterna har främst producerat kunskaps­under­lag i form av bland annat rapporter och utbildningar som i huvudsak riktar sig till kommunerna.  

Samordnaren satte våldsbejakande extremism på agendan

Kommunerna anser att samordnarens viktigaste bidrag var att sätta frågan om vålds­bejakande extremism på agendan. 80 procent av kommunerna uppger att de haft nytta av samordnarens arbete. Samordnaren har fått de lokala politikerna att prioritera frågan vilket har bidragit till att det skapats ett nätverk av kommunala samordnare.

Samverkan mellan myndigheterna ökade under perioden

Regeringens åtgärdsprogram har bidragit till att öka samverkan mellan de berörda aktörerna. Detta beror på att många myndigheter har fått uppdrag som har lett till samarbeten mellan olika aktörer. Sannolikt hade dessa samarbeten inte kommit till stånd utan regeringens uppdrag. Överlag bedömer också myndigheterna att sam­ver­kan dem emellan har fungerat bra. Samordnarens referensgrupp har också bi­dra­git till att myndigheterna nu har bättre kunskap om vad olika parter inom ramarna för åtgärdspaketet gör.

Myndigheternas utbildningar har nått ut och använts

Regeringens satsning har lett till flera utbildningsmöjligheter. Det rör sig exem­pel­vis om utbildningsmaterial, som Forum för levande historias klassrumsmaterial samt Socialstyrelsens utbildningspaket. Det rör sig också om kurser och seminarier, som Segerstedtinstitutets kurser och fortbildningar för lärare, pedagoger och andra yrkesverksamma samt Forum för levande historias och Skolverkets uppdrags­ut­bildningar och konferenser.

Vi bedömer att utfallet av de utbildningar som myndigheterna tillhandahållit är rim­ligt. Exempelvis verkar kännedomen om Medierådets och Forum för levande historias webbaserade utbildningsmaterial vara spritt i skolorna. Skolverkets och Forum för levande historias kurser och konferenser hade sammanlagt runt 3 500 deltagare och Segerstedtinstitutets högskoleutbildningar och andra kurser har ge­nomförts av 111 deltagare.

Kännedomen om myndigheternas material varierar

Kommunernas kännedom om myndigheternas material varierar stort. Vissa myn­dig­heters och organisationers material är väl känt bland de kommunala samord­narna. Mellan 60 och 75 procent av kommunerna känner till Segerstedtinstitutets, Socialstyrelsens och MUCF:s material. Kännedomen om Barnombudsmannen, Medierådet och Forum för levande historia är lägre – mellan 25 och 30 procent av kommunerna känner till deras material.

Även om många kommuner känner till myndigheternas material är det i sig ingen garant för att man använder materialet. Mellan 20 och 40 procent av de kommuner som känner till materialet har använt det. Men det behöver inte vara något under­betyg. Det är snarare ett relativt gott resultat, mot bakgrund av att de flesta kom­mu­ner inte upplever något problem med våldsbejakande extremism. Kommunerna an­ser att materialet, när det väl används, har haft betydelse för kommunernas före­byg­gande arbete.

Tidsfaktorn påverkar sannolikt inte effekterna

Livslängden är kort för de olika material som myndigheterna har producerat. Upp­märksamheten är störst i samband med att ett material publiceras, därefter sjunker efterfrågan. Flera myndigheter saknar resurser för att fortsätta arbeta med mate­ria­let efter att det publicerats. Vi bedömer att satsningens effekter kommer att klinga av med tiden om inte myndigheterna gör punktinsatser för att då och då höja med­ve­tandet om materialet hos målgrupperna.

Flertalet myndigheter har införlivat frågor om våldsbejakande extremism i sin ordinarie verksamhet

Många av myndigheterna har på ett eller annat sätt integrerat arbetet mot våldsbe­ja­kande extremism i sin ordinarie verksamhet. Kriminalvården och Statens institu­tions­­styrelse har exempelvis integrerat frågorna i utbildningen av sin personal. Medie­rådet och Forum för levande historia fortsätter med sina instruktionsenliga upp­drag som på ett allmänt plan främjar demokratin.

Det är enbart Barnombudsmannen, MUCF och Socialstyrelsen som inte har inte­gre­rat frågorna i sin ordinarie verksamhet. Dessa myndigheter anger att de har ut­fört sina uppdrag, men att de nu saknar medel för att fortsätta med nya insatser in­om området.  

Svårt att hitta särskilda arbetssätt som ger tydliga effekter

Ett övergripande mål för regeringens åtgärder har varit att hitta fungerande sätt att arbeta förebyggande mot våldsbejakande extremism. Det gäller för både sam­ord­naren och myndigheterna. Många som vi har talat med hänvisar till att det inte fin­ns några säkert fungerande metoder inom området. Den kunskap som finns om vad som är lämpligt att göra i varje enskild situation är beroende av varje enskilt fall och grundas i praktiska och individspecifika erfarenheter. Det är tydligt att det inte finns några enkla lösningar inom området.

Kommunerna har utvecklat sitt förebyggande arbete

Mellan år 2014 och 2017 har kommunerna både fått mer kunskap om våldsbe­ja­kan­de extremism och utvecklat sitt förebyggande arbete.

I flertalet kommuner är våldsbejakande extremism inte en stor fråga

I 8 procent av landets kommuner upplevs våldsbejakande extremism som ett stort eller mycket stort problem. Uppgiften bygger på enkätsvar från 181 kommunala samordnare och kontaktpersoner för våldsbejakande extremism. Ytterligare cirka 20 procent upplever problem i någon utsträckning. Det innebär att drygt 70 procent av kommunerna upplever små problem eller inga problem med våldsbejakande ex­tremism. 

Samordningsfunktionen är en påtaglig förändring i kommunernas arbete

Ett av de mer påtagliga resultaten av den nationella samordnarens arbete var att alla kommuner har utsett en kontaktperson eller samordnare för frågor som rör våldsbe­ja­kande extremism. Den typen av funktion fanns knappast i någon kommun tidi­ga­re och blev i många fall utgångspunkten för det fortsatta kommunala arbetet mot vålds­bejakande extremism.

Ökad samverkan är ett viktigt bidrag för att stärka samhällets motståndskraft

Kommunerna uppger att deras samverkan har förbättrats, främst den interna, men även den externa. Den interna samverkan handlar främst om samarbete mellan olika kom­munala förvaltningar och extern samverkan främst om samarbete med den lokala polisen.

Muntliga lägesbilder kan utgöra en risk för arbetets långsiktighet

Vår enkätundersökning visar att många kommuner har följt den nationella sam­ordnarens uppmaning att ta fram lokala lägesbilder. I enkätundersökningen fram­kommer dock att merparten av lägesbilderna är muntliga.

Statskontoret ser en risk med muntliga lägesbilder eftersom informationen då blir mer personbunden och därmed mer sårbar. Det kan på sikt försvåra kontinuiteten och långsiktigheten i kommunernas arbete.   

Många kommuner har handlingsplaner, men deras kvalitet kunde varit bättre

Ett annat påtagligt resultat från den nationella samordnarens arbete är att omkring två av tre kommuner nu har en handlingsplan mot våldsbejakande extremism. Det har lett till en tydligare ansvarsfördelning i kommunerna.

De flesta handlingsplaner är från 2016 och 2017, då samordnaren var som mest aktiv och det mediala trycket var som störst. Flera kommuner lyfter också fram att handlingsplanen togs fram skyndsamt för att undvika att kommunen skulle bli upp­märksammad för att inte ha en handlingsplan. Statskontoret menar att det kan ha haft konsekvenser på handlingsplanernas kvalitet, och därmed också på det före­byg­gande arbetets kvalitet. En mindre förhastad process hade varit gynnsam för arbetet.

Kommunerna har anpassat sitt förebyggande arbete utifrån sin verklighet

I de kommuner som upplever att problemet med våldsbejakande extremism är litet har arbetet fått mindre resurser medan de kommuner som upplever problemet som stort har valt att prioritera frågan högre.  Många kommuner bedömer också att de lägger mindre tid på frågan nu än när den var som mest uppmärksammad under 2016–2017. I många kommuner räcker det med att man nu har en beredskap för att hantera problemet och i någon mån upprätthåller kunskapsnivån. Det ser vi som ett tecken på att kommunerna börjat hitta en rimlig ambitionsnivå för sitt arbete.

Åtgärderna har bidragit till samhällets motståndskraft

Satsningen mot våldsbejakande extremism har haft ett bra genomslag, trots att den var relativt blygsam mätt i pengar. I många kommuner finns nu någon form av struk­tur för att ta emot och bearbeta information som kan ha anknytning till vålds­bejakande extremism. Det finns också handlingsplaner och lägesbilder i de flesta kommuner. Även om problemet med våldsbejakande extremism är litet för de fles­ta kommuner finns ändå en beredskap att hantera frågorna om situationen skulle påkalla det. Det är till stor del den nationella samordnarens förtjänst. Före sats­ning­en hade kommunerna inte heller tillgång till så omfattande kunskap om våldsbeja­kan­de extremism som de har nu. Det är till stor del de statliga myndigheternas för­tjänst.

­

2018:25
Myndighetsanalys av Institutet för språk och folkminnen

Statskontoret har analyserat Institutet för språk och folkminnen (Isof) enligt modellen för myndighetsanalyser. Isof ska bedriva språkvård och på vetenskaplig grund öka, levandegöra och sprida kunskaper om språk, dialekter, folkminnen, namn och andra immateriella kulturarv i Sverige.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Institutet för språk och folkminnen

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en myndighetsanalys av Institutet för språk och folkminnen (Isof). Myndighetens övergripande uppdrag är bedriva språkvård och på vetenskaplig grund öka, levandegöra och sprida kunskaper om språk, dialekter, folkminnen, namn och andra immateriella kulturarv i Sverige.

Isof bildades 2006 genom att de offentliga språkvårdande uppgifterna samordnades med myndigheten Språk- och folkminnesinstitutet. Regeringens motiv för att inrätta Isof var att samordna kunskap och kompe¬tens och att utnyttja resurserna mer effektivt.

Isof har tre avdelningar med arkivsamlingar placerade i Uppsala och Göteborg och en avdelning för språkvård i Stockholm (Språkrådet). Myndigheten har ett anslag på drygt 67 miljoner kronor och har cirka 80 årsarbetskrafter.

Isof har en omfattande verksamhet inom alla sina uppgifter

Analysen visar att myndigheten bedriver en omfattande verksamhet inom alla sina områden. Genom sitt arbete med det immateriella kulturarvet och sin roll som nationell språkmyndighet bidrar myndigheten till målet att öka kunskapen om språk, dialekter, namn, folkminnen och andra immateriella kulturarv.

Isofs breda uppdrag innebär att myndigheten vänder sig till många olika målgrupper som har olika behov, till exempel forskare, myndigheter samt föreningar och privatpersoner med intresse för kulturarv och språk. Statskontorets analys visar att Isof skapar stort mervärde för användare av myndighetens tjänster. Men Statskontoret bedömer att det finns behov av att öka målgruppernas kännedom om Isof så att fler kan dra nytta av verksamheten.

Speciella förutsättningar för intern styrning

Isof har ett brett uppdrag och bedriver egen forskning. Isofs organisation består av tidigare fristående enheter som bedriver delvis olika typer av verksamhet på olika orter i landet. Sammantaget ställer dessa omständigheter särskilda krav på myndighetens interna styrning.

Det finns också en obalans i Isofs instruktion där de språkvårdande uppgifterna är mer specificerade än de andra delarna av uppdraget. Det riskerar att underbygga de spänningar som vi uppfattar finns mellan olika avdelningar.

Statskontorets analys visar att myndigheten behöver utveckla samsynen om hur de olika uppgifterna i myndigheten bidrar till det gemensamma uppdraget. En större samsyn behövs för att intern styrning och gemensamma prioriteringar ska få tillräckligt genomslag.

Utmaning att skapa en mer sammanhållen myndighet

Statskontoret analys visar att Isof behöver bli en mer sammanhållen myndighet. Vi rekommenderar därför att

  • regeringen ser över Isofs instruktion för att skapa en bättre balans mellan olika uppgifter
  • Isof fortsätter att föra strategiska diskussioner om hur myndighetens olika uppgifter bidrar till myndighetens mål
  • Isof för gemensamma diskussioner i myndigheten om i vilka sammanhang intern samverkan skapar mervärde
  • Isof arbetar vidare för att stärka "vi-känslan" inom myndigheten.

Statskontoret konstaterar att myndighetens ledning har påbörjat ett arbete för att stärka den interna styrningen. Det handlar bland annat om ett förstärkt uppdrag till stödavdelningarna och arbete med riktlinjer och strategier. I myndighetens fortsatta arbete rekommenderar vi Isof att

  • fortsätta arbetet med att utveckla planering och uppföljning
  • tydliggöra prioriteringarna av resurser för kommunikation och it
  • utveckla resultatredovisningen
  • se över organiseringen av Språkrådet för att skapa bättre förutsättningar att leda och utveckla verksamheten
  • göra fördelningen av statsbidrag till stöd för nationella minoritetsspråk mer transparent.

En förändrad omvärld innebär utmaningar för Isof

För att Isof ska behålla sin relevans i en förändrad omvärld karaktäriserad av kulturell mångfald, nya språk och snabb teknikutveckling rekommenderar vi att

  • Isof tar fram en plan för strategisk kompetensförsörjning
  • Isof gör en samlad målgruppsanalys som täcker alla delar av myndighetens verksamhet.

För att skapa större transparens kring forskningens kvalitet och relevans samt ge ett underlag för utveckling av myndighetens forskning rekommenderar vi att

  • Isof med några års mellanrum låter externa experter genomföra en övergripande utvärdering av myndighetens forskningsverksamhet från såväl ett vetenskapligt perspektiv som ett relevansperspektiv.
2018:23
Utvärdering av en samlad styrning med kunskap för hälso- och sjukvård och socialtjänst. Slutrapport

Den 1 juli 2015 inrättade regeringen ett råd med nio myndigheter som har centrala uppgifter för den statliga kunskapsstyrningen för hälso- och sjukvården och socialtjänsten. Rådet ska verka för att statens kunskapsstyrning är samordnad, effektiv och anpassad till patienternas, brukarnas, professionernas och huvudmännens behov.

Sammanfattning av Utvärdering av en samlad styrning med kunskap för hälso- och sjukvård och socialtjänst. Slutrapport

Den 1 juli 2015 inrättades Rådet för styrning med kunskap (rådet). Rådets medlemmar representerar nio myndigheter som har centrala uppgifter för den statliga kunskapsstyrningen för hälso- och sjukvården och socialtjänsten. Myndigheterna i rådet ska samverka med varandra och med huvudmännen, det vill säga landsting och kommuner. Verksamheten regleras i förordningen (2015:155) om statlig styrning med kunskap avseende hälso- och sjukvård och socialtjänst. Statskontoret har fått i uppdrag från regeringen att utvärdera om syftet med förordningen uppnås. Statskontoret lämnade i maj 2016 en delrapport till regeringen och Socialdepartementet. I denna rapport slutredovisar vi uppdraget.

En fördjupad samverkan men utmaningar kvarstår

Statskontoret bedömer att samverkan mellan myndigheterna i rådet och mellan rådet och huvudmännen har fördjupats ytterligare efter att vi lämnade vår delrapport. Myndigheterna samordnar nu sina kunskapsunderlag bättre och underlagen är mer anpassade utifrån vad huvudmännen behöver.
Statskontoret bedömer att rådet fyller en viktig funktion och bör få fortsätta sitt arbete. Men vi bedömer också att det återstår flera utmaningar för rådets myndigheter att hantera innan kunskapsstyrningen uppfyller förord¬ningens syfte om en samordnad, effektiv och behovsanpassad kunskapsstyrning.

Ta fram en strategi med tillhörande arbetsplan för rådets prioriterade områden

Statskontoret konstaterade i delrapporten att rådet bör utarbeta en strategi för arbetet med kunskapsstyrning och tydligt ange vilka prioriteringar som rådet ska arbeta efter. Vi konstaterar nu att rådet har tagit fram tydliga prioriteringar för arbetet som bygger på huvudmannagruppens önskemål om vad huvudmännen behöver. Men det saknas en strategi för myndigheternas gemensamma arbete inom respektive prioriterat område. Statskontoret anser därför att rådet bör ta fram en strategi och en arbetsplan för att myn¬digheterna ska kunna genomföra prioriteringarna.

Ett särskilt uppdrag till Socialstyrelsen och SBU om en plan för samverkan

I samband med att rådet etablerades 2015 fick Statens beredning för medicinsk och social utvärdering (SBU) det samlade ansvaret för att ta fram vetenskapliga kunskapsöversikter. Myndigheten tog därmed över Socialstyrelsens ansvar för denna verksamhet inom socialtjänstens område. Statskontoret bedömde 2016 att det var otydligt vilken myndighet som gjorde vad i arbetet med kunskapsöversikterna. Utmaningarna med myn¬digheternas samverkan kvarstår hösten 2018. Statskontoret anser därför att regeringen bör ge de båda myndigheterna i uppdrag att ta fram en gemen¬sam plan för hur de ska hantera utmaningarna.

En gemensam terminologi för myndigheternas kunskapsprodukter

Det finns behov av en mer detaljerad sortering av myndigheternas respektive kunskapsprodukter och en gemensam terminologi som myndigheterna kan utgå ifrån när de klassificerar dem. En gemensam terminologi för produkterna skulle underlätta för medarbetare inom områdena att hitta produkterna och att använda dem på avsett sätt. En gemensam klassificering kan även underlätta för myndigheterna att identifiera eventuella överlappande produkter. Statskontoret anser därför att rådet bör utarbeta en gemensam terminologi och klassificering av myndigheternas olika kunskapsprodukter.

Stärk sambanden mellan hälso- och sjukvården och socialtjänsten

Statskontoret konstaterade i delrapporten att rådet inledningsvis arbetade för att integrera socialtjänsten och hälso- och sjukvården. Rådet har också fortsatt detta arbete. Exempel på fruktbar integrering mellan de båda områdena är den gemensamma policyn för brukar- och patientsamverkan och projektet om äldres psykiska ohälsa. Men det finns fortfarande utmaningar kvar. Statskontoret bedömer därför att rådet även i fortsättningen bör uppmärksamma att sambanden mellan hälso- och sjukvården och socialtjänsten behöver stärkas i frågor där de båda områdena har med varandra att göra.

Utveckla stödet för systematiska uppföljningar av socialtjänsten

Statskontoret anser att regeringens initiativ till att förbättra den systematiska uppföljningen av hälso- och sjukvården ligger i linje med vad be¬rörda myndigheter och professioner behöver. Men vi bedömer att även uppföljningen av verksamheterna inom socialtjänsten behöver utvecklas och bli mer sammanhållen. Statskontoret anser därför att Socialstyrelsen bör ta fram ett förslag på hur myndigheten kan utveckla stödet till kommunerna för att följa upp verksamheten i socialtjänsten.

Fortsätt utveckla systematiseringen av beprövad erfarenhet

Statskontoret bedömde i delrapporten att myndigheterna bör prioritera arbetet med att samla in kunskaper från lokal nivå och att systematisera den beprövade erfarenheten. Detta gäller framför allt inom socialtjänstens område, där det ofta saknas vetenskapliga studier. Vår analys visar att det fortfarande finns stora utmaningar med detta. Vi anser därför att rådet bör fortsätta att arbeta för att systematisera beprövad erfarenhet inom socialtjänsten i större utsträckning.

Säkra en långsiktig finansiering av Kunskapsguiden

Statskontoret konstaterade i delrapporten att myndigheterna i rådet bör ta ställning till hur en uppdaterad webbplats för kunskapsstyrningen med utvecklade uppgifter och funktioner ska finanserias. Webbplatsen Kunskapsguiden finansieras i dag till största delen av Socialstyrelsen. Statskontoret bedömer att de myndigheter som kommer att publicera sina kunskapsprodukter på webbplatsen bör vidareutveckla Kunskapsguiden med socialtjänsten som primär målgrupp. Statskontoret bedömer även att dessa myndigheter bör ta fram en plan för att säkra den fortsatta finansieringen av webbplatsen.

Modifiera huvudmannagruppens arbetsformer för att öka deltagandet

Statskontoret bedömer att huvudmannagruppen har en viktig funktion även i framtiden. Men ledamöternas engagemang i gruppen varierar och mötesnärvaron är relativt låg. Vi bedömer att huvudmannagruppen i pe¬rioder kan minska antalet fysiska sammankomster för hela gruppen. Detta kan bidra till att ledamöterna kommer att prioritera de möten som äger rum högre. Gruppens arbetsutskott bör upprätthålla kontinuiteten i arbetet genom löpande information. Systemet med ersättare bör även ses över.

Utveckla strukturerade dialoger mellan rådet och företrädare för professioner

Statskontorets analys visar att de statliga myndigheterna överlag inte i tillräcklig utsträckning involverar medarbetare inom hälso- och sjukvården när de tar fram kunskapsprodukter, och i viss mån inte heller inom socialtjänsten. Statskontoret anser därför att rådet bör engagera företrädare för professioner inom både hälso- och sjukvården och socialtjänsten till struk¬turerade dialoger. Dialogernas syfte bör vara att utarbeta en gemensam policy för hur myndigheterna ska samverka med professionerna inom hälso- och sjukvården och socialtjänsten när de tar fram kunskapsprodukter.

 

Statskontoret föreslår att regeringen

  • ger ett särskilt uppdrag till Socialstyrelsen respektive Statens beredning för medicinsk och social utvärdering (SBU) om att gemensamt ta fram en plan för hur de båda myndigheternas uppdrag som berör kunskapsöversikter och nationella riktlinjer ska fungera ändamålsenligt för båda myndigheterna
  • ger ett särskilt uppdrag till Socialstyrelsen om att ta fram ett förslag på hur myndigheten kan utveckla stödet till kommuner för att följa upp verksamheten i socialtjänsten. Socialstyrelsen bör ta fram försla¬get i nära samarbete med kommunernas regionala stödstrukturer och med Sveriges Kommuner och Landsting.

Statskontoret föreslår att rådet

  • tar fram en strategi och en utförlig arbetsplan för sitt fortsatta arbete
  • utarbetar en gemensam terminologi och klassificering av myndigheternas olika kunskapsprodukter
  • engagerar företrädare för professioner inom både hälso- och sjukvården och socialtjänsten till strukturerade dialoger.
2018:22
Utvärdering av omregleringen av spelmarknaden. Delrapport 1. Indikatorer för att följa omregleringens effekter

Den 1 januari 2019 omregleras den svenska spelmarknaden. Omregleringen innebär bland annat att alla företag som tillhandahåller spel i Sverige ska ha en licens. Det huvudsakliga motivet för licenssystemet är att staten ska få kontroll över det spel som i dag sker online hos företag utan tillstånd. Statskontoret har fått i uppdrag av regeringen att följa upp och utvärdera omregleringen av spelmarknaden. Uppdraget ska redovisas årligen till regeringen fram till 2022.

Sammanfattning av Utvärdering av omregleringen av spelmarknaden. Delrapport 1. Indikatorer för att följa omregleringens effekter

Den 1 januari 2019 omregleras den svenska spelmarknaden när en ny spellagstiftning börjar att gälla. Vid omregleringen införs ett system som inne¬bär att alla företag som tillhandahåller spel i Sverige ska ha licens. Ett grund¬läggande motiv för detta är att licensiering ska ge kontroll över det spel som i dag sker online hos företag utan tillstånd. Som en del av den förändrade regleringen införs också den nya brottsrubriceringen spelfuskbrott som syftar till att motverka matchfixning.

Statskontorets uppdrag

Statskontoret har fått i uppdrag av regeringen att följa upp och utvärdera omregleringen av spelmarknaden. I denna delrapport redovisar vi verktyg och indikatorer för att följa omregleringen på ett effektivt sätt. Uppdraget ska därefter redovisas till regeringen den 1 mars varje år fram till 2022. Under arbetet ska vi samråda och hämta in kunskap från tolv myndigheter som ska bistå oss i arbetet. Dessa myndigheter är:

  • Domstolsverket
  • Åklagarmyndigheten
  • Polismyndigheten
  • Brottsförebyggande rådet (Brå)
  • Socialstyrelsen
  • Folkhälsomyndigheten
  • Skatteverket
  • Kronofogdemyndigheten
  • Lotteriinspektionen
  • Gymnastik- och idrottshögskolan (Centrum för idrottsforskning)
  • Konsumentverket
  • Konkurrensverket

Indikatorer för att följa upp och utvärdera omregleringen

Vi ska enligt uppdraget följa hur omregleringen påverkar nio olika områden. I den här rapporten redovisar vi indikatorer för att följa effekterna på vart och ett av de nio områdena.

Marknadsutvecklingen

Hur spelmarknaden som sådan utvecklas är centralt för att kunna bedöma effekterna av omregleringen. Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • uppgifter över spelande och spelmarknaden
  • konkurrensförhållanden på spelmarknaden
  • spelservice och sysselsättning.

Kanaliseringen på spelmarknaden

Kanalisering är hur mycket av spelandet som sker hos aktörer med licens i Sverige. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • kanaliseringsgraden på den konkurrensutsatta marknaden
  • särdrag hos spelföretag utan licens.

Statens intäkter av spel

Statens intäkter från spel ska inte minska efter omregleringen. Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • intäkter från punktskatt på spe
  • intäkter från bolagsskatt för spelföretag
  • intäkter från utdelning från Svenska Spel.

Kostnadsutvecklingen hos statliga myndigheter

Vissa statliga myndigheter kan få högre administrativa kostnader som en följd av omregleringen. Vi följer detta genom följande indikator:

  • kostnadsutvecklingen för myndigheterna som följd av omregleringen.

Allmännyttiga organisationers finansiering

Allmännyttiga organisationernas intäkter från spel ska inte minska efter om¬regleringen. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • allmännyttiga organisationers intäkter från spel
  • idrottens sponsorintäkter från spel.

Konsumentskyddet på spelmarknaden

Omregleringen har som mål att stärka konsumentskyddet på spelmarknaden Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • spelföretags efterlevnad av bestämmelser om konsumentskydd
  • spelföretags efterlevnad av bestämmelser om marknadsföring
  • minderårigas spelande.

Folkhälsa och spelande

Omregleringen ska motverka problemspelande och skadeverkningar från spel. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • spelproblem i befolkningen
  • ekonomiska problem till följd av spelande.

Den personliga integriteten

Omregleringen innehåller flera förslag som kan påverka den personliga integriteten. Vi följer detta genom tre indikatorer:

  • hur spelföretag hanterar personuppgifter vid spel om pengar
  • personuppgifter i självavstängningsregistret
  • varningsmeddelanden på webbplatser som inte har licens.

Brottslighet och det brottsförebyggande arbetet

Omregleringen ska bidra till att minska brottsligheten i samband med spel om pengar. Vi följer detta genom två indikatorer:

  • förekomst av olovlig spelverksamhet
  • förekomst av spelfuskbrott.
2018:21
Utvärdering av Delegationen för unga och nyanlända till arbete

Statskontoret har utvärderat Delegationen för unga och nyanlända till arbete (Dua). Dua har i uppdrag att främja lokal samverkan mellan kommunerna och Arbetsförmedlingen i syfte att minska arbetslösheten bland unga och nyanlända.

Sammanfattning av Utvärdering av Delegationen för unga och nyanlända till arbete

Statskontoret har på regeringens uppdrag utvärderat Delegationen för unga och nyanlända till arbete (Dua).

Dua har i uppdrag att främja lokal samverkan mellan kommunerna och Arbetsförmedlingen för att minska arbetslösheten bland unga och ny­an­lända. Dua inledde sitt arbete i december 2014 och ska slutredovisa sitt uppdrag i februari 2021.

Statskontorets huvudsakliga slutsats är att Dua hittills har genomfört sitt upp­drag på ett ändamålsenligt sätt och bidragit till att utveckla pro­cesserna för samverkan i enlighet med målen för verksamheten. Duas kon­struktion som fristående kommitté har fungerat bra för att initiera och driva på sam­verkan. Men i det mer långsiktiga arbetet behöver både regeringen och de samverkade parterna utveckla formerna för styr­ning av samverkan.

Dua är en operativ kommitté med tydlig inriktning

Dua är en operativ kommitté som fokuserar på att stödja lokal sam­ver­kan. Kommittén består av en delegation med elva ledamöter och ett kans­li med ett tiotal personer. Duas huvudsakliga verktyg har hittills varit frivilliga lokala överenskommelser mellan kommunen och Arbets­­förmedlingen. Duas arbete har fått legitimitet genom ett om­fattande kommu­nikations­arbete, närvaro ute i landet och tillgänglighet för råd och stöd. Arbetet har också fått ökad tyngd genom att Dua kan fördela statsbidrag.

Duas arbete har främjat lokal samverkan

Nästan alla Sveriges kommuner har tecknat en lokal överenskommelse med Arbetsförmedlingen enligt Duas modell. Statskontorets utredning visar att Duas arbete har påverkat samverkan på följande sätt:

  • Arbetet med överenskommelserna har bidragit till ökad samsyn och förståelse mellan parterna.
  • Överenskommelserna har fungerat som ett stöd för parterna att ut­veck­la sina strukturer och rutiner för samverkan.
  • Överenskommelserna har också fungerat som ett styrdokument och som ett åtagande om gemensam prioritering av samverkan.

Inga mätbara effekter på arbetslösheten

Det är inte möjligt att mäta effekterna av Duas arbete på arbetslös­he­ten. Det finns en tilltro på lokal nivå till att samverkan om planering och insatser har bidragit till att minska ungdomsarbetslösheten, men det är inget som går att belägga.

Bland nyanlända är arbetslösheten fortsatt hög under den första tiden i Sverige. Kommunerna och Arbetsförmedlingen ser positivt på det ar­be­te med lokala jobbspår som Dua har lanserat, men det handlar fort­farande om en verksamhet som kommunerna och den lokala arbets­för­medlingen håller på att bygga upp. Det innebär att arbetet ännu inte av­speglas i statistiken.

Långsiktig samverkan kräver långsiktig styrning

Statskontoret bedömer att Duas konstruktion som fristående kommitté har fungerat bra för att initiera och driva på samverkan. Det finns flera fak­to­rer som har påverkat genomslaget. Dua har uppfattats som en ak­tör som är fristående från Arbetsförmedlingen och kommunerna. Dua har också haft ett tydligt politiskt mandat. Båda dessa aspekter har gett Dua en legitimitet som har ökat deras genomslag. Både kommunerna och Arbetsförmed­ling­en upplever också att Duas arbete har svarat mot deras behov.

Men det är ändå kommunerna och Arbetsförmedlingen som ansvarar för samverkan. Statskontoret bedömer att både regeringen och parterna kan behöva vidta åtgärder om regeringen vill bibehålla eller stärka re­sul­taten av Duas arbete.

Regeringen behöver efterfråga samverkan

Om regeringen vill att lokal samverkan även i fortsättningen ska vara ett prioriterat område, behöver regeringen tydliggöra detta i sin regul­jära styr­ning av Arbetsförmedlingen.

Ett sätt är att tydliggöra Arbetsförmedlingens ansvar för att fortsätta ut­veck­la den lokala samverkan i enlighet med Duas modell genom att frå­ga efter samverkan i de löpande kontakterna med myndigheten. Mot­svarande gäller för regeringens kontakter med företrädare för kom­munerna. Om regeringen ytterligare vill markera att samverkan är ett prio­riterat område kan regeringen peka ut detta ansvar i Arbets­för­med­lingens instruktion.

Arbetsförmedlingen och kommunerna behöver organisera samverkan

Statskontoret bedömer att parterna behöver styra och organisera sitt arbete så att det stöder samverkan för att samverkan ska bli en fullt ut integrerad del i Arbetsförmedlingens och kommunernas verksamhet. Det handlar om att tydliggöra ansvaret för samverkan och följa upp aktörernas arbete med samverkan. Men det handlar också om att ut­veckla sätt att mäta resultaten av samverkan.

En särskild fråga är hur kommunerna och Arbetsförmedlingen ska kun­na upprätthålla den känsla av att vara jämbördiga parter som Dua har bidragit till. Statskontoret menar att det är rimligt att den nationella ak­tören Arbets­förmedlingen ska ha ett ansvar för att underlätta samver­kan med kommunerna.

Dua behöver fortsätta att stärka uppföljningen och kunskapsöverföringen

Under sina sista två år behöver Dua tydliggöra vad parterna behöver för att samverkan ska fungera utan det externa tryck som Dua har ut­gjort. En del i detta arbete bör vara att mer systematiskt bygga upp kun­skapen om erfarenheterna av lokal samverkan enligt Duas modell. Andra frågor som Dua bör prioritera under de kommande åren är hur samverkan ska följas upp, vem som ska göra det och hur resultaten av samverkan ska mätas.

2018:18
Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Slutrapport

Den 1 januari 2015 ombildades Rikspolisstyrelsen, de 21 länspolismyndigheterna och Statens kriminaltekniska laboratorium till en sammanhållen myndighet, Polismyndigheten. De övergripande målsättningarna med reformen är att skapa förutsättningar för ett förbättrat verksamhetsresultat och en högre kvalitet i polisens arbete. Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att utvärdera ombildningen. Detta är uppdragets slutrapport.

Sammanfattning av Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Slutrapport

Den 1 januari 2015 ombildades Polisen till en sammanhållen myndighet. Re­ge­ringen har gett Statskontoret i uppdrag att utvärdera reformen. Statskon­toret har tidigare lämnat två delrapporter och den här rapporten är upp­dra­gets slutrapport.

I rapporten bedömer vi hur omorganisationen har genomförts och hur väl reformen har uppnått sina mål. Utvärderingen bygger på de slutsatser som vi har redovisat i delrapporterna och på de undersökningar som Statskon­to­ret har genomfört under våren 2018.

Bättre förutsättningar för en effektiv verksamhet

Statskontoret bedömer att ombildningen har skapat bättre förutsättningar för polisen att bedriva sin verksamhet. De hinder för en effektivare verk­sam­het som Polisorganisationskommittén pekade på inför reformen har i stor utsträckning undanröjts. Den sammanhållna myndigheten är mer en­het­lig, och ombildningen har förbättrat informationsutbytet och samverkan inom Polisen.

Den samlade organisationen gör det även lättare att använda resurserna på ett flexibelt sätt. Den operativa ledningen har blivit tydligare, bland annat ge­nom att Polisen har inrättat regionledningscentraler och en nationell opera­tiv avdelning. Sammantaget innebär detta att Polisen till stora delar har uppnått de mål som syftade till att förbättra förutsättningarna för myn­dig­hetens verksamhet.

Resultaten av Polisens verksamhet har inte förbättrats

Även om ombildningen har skapat bättre förutsättningar för Polisens verksam­het, är inte målsättningarna om bättre verksamhetsresultat och högre kva­litet i Polisens arbete uppnådda. Polisens förmåga att ingripa mot brott vid de allvarligaste händelserna har visserligen stärkts, men för övriga brott är förmågan oförändrad. Polisens tillgänglighet och kontakterna med med­bor­garna har inte heller förbättrats på något entydigt sätt. Vi konstaterar ock­så att utredningsverksamhetens resultat har fortsatt att försämras även efter ombildningen.

Flera förklaringar till varför målen inte har uppnåtts

Det finns flera skäl till varför målen med reformen inte har uppfyllts. Ett skäl är att det kan vara för tidigt att se effekterna av åtgärder som Polisen ny­ligen har genomfört. I andra fall är åtgärderna ännu inte helt genomförda. Exempel på sådana åtgärder är att införa områdespoliser samt förstärka jourverksamheten och samordningen av ärenden.

I rapporten lyfter vi fram tre huvudsakliga förklaringar till varför alla åtgärder inte har blivit genomförda på det sätt som regeringen avsåg med refor­men:

Polismyndigheten utnyttjar inte fullt ut de fördelar en samlad organisation ger för att styra verksamheten.Det har inte funnits tillräckligt med resurser för att infria flera av målen. Ombildningen har ännu inte frigjort resurser i den omfattning som Genomförandekommittén förväntade sig.Omorganiseringen har i delar varit svårare att genomföra än beräknat.

Myndighetsstyrningen får inte tillräckligt genomslag

Polisen har bildat nationella gemensamma avdelningar och mer kraftfulla led­ningsfunktioner, vilket har förbättrat förutsättningarna för att styra myndig­heten. Men Statskontoret bedömer att Polisen inte har utnyttjat de för­bätt­rade styrningsmöjligheterna fullt ut.

Processtyrningen och verksamhetsuppföljningen är två centrala verktyg för att genomföra och uppnå resultat av de åtgärder som ska förbättra kärnverksam­hetens resultat. Statskontorets slutsats är att Polismyndigheten borde ha kommit längre i att utveckla sin styrning och att detta har lett till att många åtgärder inte har genomförts i tillräckligt stor omfattning. Ett exempel är införandet av Polisens nationella utredningsdirektiv (PNU), som innehåller en rad åtgärder för att höja kvaliteten inom utredningsverksamheten. Stats­kon­toret konstaterar att centrala delar av PNU ännu inte har genomförts i hela landet.

Otillräckliga resurser för att förverkliga ambitionerna

Statskontorets slutsats är att den tillgängliga personalen inte har varit tillräck­lig för att bemanna den nya organisationen. Detta märks särskilt på den lokala nivån, där både polisanställda och kommunala företrädare i många fall upplever att tillgängligheten har försämrats sedan ombildningen.

Reformens ambition är att höja förmågan och kvaliteten i arbetet inom hela organisationen, särskilt inom Polisens kärnverksamhet. Men vare sig Genom­förandekommittén eller Polismyndigheten gjorde någon samlad analys av vilka resurser som skulle krävas för att infria ambitionerna. Vi kon­­sta­te­rar också att Polismyndigheten inte har kunnat genomföra de be­sparingar och effektiviseringar som är nödvändiga för att kunna bemanna den nya or­ganisationen fullt ut.

Genomförandet av reformen har varit svårare än förväntat

Statskontoret konstaterar i de två tidigare delrapporterna att omorganiseringen i vissa avseenden verkar ha varit svårare och tagit längre tid att ge­nom­föra än väntat. En sannolik orsak till detta är att det finns både chefer och medarbetare som har ett svagt förtroende för omorganiseringen. Även om­bildningen av Polisens stödfunktioner till nationella gemensamma av­del­ningar har tagit längre tid än förutsett, vilket har påverkat omorganisering­en negativt.

Sju rekommendationer för att nå målen för reformen

Utifrån våra iakttagelser och slutsatser om myndighetsombildningen lämnar Statskontoret ett antal rekommendationer till Polisen. För att på sikt nå refor­mens mål rekommenderar Statskontoret att Polismyndigheten ska priori­tera följande i det fortsatta arbetet:

Stärk förmågan till strategisk planering och styrning. I rapporten pekar vi återkommande på att det behövs uthållighet, prioriteringar och kon­sekvensanalys i den strategiska planeringen och styrningen. Det är inte minst viktigt i en händelsestyrd verksamhet som Polisens.

Stärk genomslaget för styrningen. Styrsignaler som når ut i hela organisa­tionen är en förutsättning för att genomföra bestående förändringar, exempelvis att införa åtgärderna inom PNU.

Utveckla uppföljningen så att den stöder verksamhetens behov. Verksam­hetsuppföljningen har inte anpassats till den nya organisationen. Upp­följningen behöver bättre knyta samman Polisens mål och resurser med det sätt myndigheten styrs, till exempel genom processer och bud­get.

Var uthållig i att stärka det lokala polisarbetet. Både styrningen och resursprioriteringen behöver vara långsiktig för att varaktigt stärka det lo­kala polisarbetet. Tidigare erfarenheter visar att satsningen annars riskerar att rinna ut i sanden.

Fortsätt att analysera vad som ska vara enhetligt i organisationen. Det kan vara möjligt att uppnå en likvärdig polisverksamhet även om organi­sationen tillåter större lokal eller regional anpassning till exempelvis geografiska och befolkningsmässiga förhållanden.

Utveckla de nationella gemensamma avdelningarna. Vi bedömer att de nationella stödavdelningarna är ett viktigt verktyg för att styra och hålla samman myndigheten. Men avdelningarna behöver både bli ef­fek­tivare och bättre på att anpassa sig efter verksamhetens behov av stöd.

Undvik att it-systemen blir en flaskhals. Behovet av it-utveckling är stort inom Polisen. Vi konstaterar att it-systemen är hinder för att upp­nå högre kvalitet och effektivitet inom hela Polismyndigheten.

Om offentlig sektor 34
Myndighetsstyrelser i praktiken

I styrelsemyndigheter är styrelsen myndighetens högsta ledning och har det fulla ansvaret för verksamheten. Men hur arbetar och fungerar styrelserna i praktiken för att fullgöra sitt uppdrag? Vilka förutsättningar har styrelsen att ta ansvar för verksamheten? Detta har vi undersökt inom ramen för denna studie.

Sammanfattning av Myndighetsstyrelser i praktiken

År 2017 hade 31 förvaltningsmyndigheter och affärsverk en styrelse. Styrelsen är myndighetens högsta ledning och har det fulla ansvaret för verksamheten. Men hur arbetar och fungerar styrelserna i praktiken för att fullgöra sitt uppdrag? Vilka förutsättningar har styrelsen att ta ansvar för verksamheten? Detta har vi undersökt inom ramen för denna studie.

Studien grundar sig på en enkätundersökning med styrelseledamöter och myndighetschefer. Vi har även genomfört fallstudier i fem styrelsemyndigheter. Därutöver har vi analyserat protokoll från styrelsernas sammanträden och tagit del av dokumentation från styrelsernas möten och dokument som reglerar deras arbete, exempelvis arbetsordningen. Vi har också kompletterat fallstudierna genom att intervjua personer med stor erfarenhet av att arbeta med styrelsemyndigheter.

Ordföranden har en central roll för styrelsens arbete

Den som är ordförande i en styrelse har en viktig roll. Ordföranden har ofta både lång erfarenhet och stor kompetens i frågor om myndighetsstyrning. Ordförandens roll är att leda diskussionen under mötena, se till att styrelsen använder ledamöternas olika kompetenser och försöka att nå konsensus inom styrelsen innan den fattar beslut. Men rollen innebär också att tillsammans med myndighetschefen fatta beslut om vilka frågor som styrelsen ska diskutera. Samarbetet mellan ordföranden och myndighetschefen påverkar därför hur styrelsearbetet fungerar.

Ersättningen för styrelsearbetet påverkar ambitionsnivån

Vår undersökning visar att ledamöterna i styrelser i allmänhet har en gedigen kompetens och erfarenhet. De är aktiva i styrelsearbetet genom att delta under styrelsemöten och ta del av underlag inför mötena. Men de begär mer sällan ytterligare information eller initierar egna granskningar av internrevisionen.

De flesta av ledamöterna uppfattar att ersättningen som de får för sitt arbete är för låg. Ledamöterna anser att nivån på ersättningen är en signal från regeringen om hur stor arbetsinsats de ska göra. Vi kan konstatera att de ledamöter som har ett högre arvode i genomsnitt lägger ned mer tid på styrelsearbetet. Låga ersättningar kan alltså göra ledamöterna obenägna att göra en extra arbetsinsats i styrelsearbetet. Det innebär att ledamöternas gedigna kompetens och erfarenhet skulle kunna nyttjas i högre grad.

Styrelserna har sällan tagit ställning till vilka frågor som ska diskuteras

De frågor som styrelsen enligt myndighetsförordningen och myndighetens arbetsordning ska fatta beslut om får ofta stort utrymme under styrelsens möten. Men vår granskning visar att styrelsen sällan har fört en mer strukturerad diskussion om vilka frågor som styrelsen ska diskutera eller fatta beslut om.

Internrevisionen är en viktig informationskanal för styrelsen

Internrevisionen är den funktion i myndigheten som styrelsen kan begära särskild information från. Men alla styrelsemyndigheter har inte en internrevision. Funktionen har dessutom generellt sett begränsade resurser och det är sällsynt att styrelsen begär särskilda underlag. Få styrelsemyndigheter har utöver internrevisionen funktioner eller kansliresurser som står särskilt till styrelsens förfogande.

Styrelserna träffar sällan departementsledningen

Myndighetschefen är central för att styrelsen ska få information om myndighetens verksamhet. Myndighetschefen är också den som ofta informerar styrelsen om vad den politiska ledningen anser om och vill säga till myndigheten.

Vår studie visar även att det är ovanligt att hela styrelsen träffar departementsledningen. Styrelseordföranden delar visserligen i myndighetsdialogen, men det är oftast myndighetschefen som sköter de informella kontakterna. Det kan leda till att styrelsen kortsluts i styrningen av myndigheten. När myndighetschefen får medskick av både departementsledningen och styrelsen finns det risk för dubbelstyrning av myndigheten.

Styrelserna anser att de kan uppfylla sitt uppdrag och ta ansvar för myndighetens verksamhet

Styrelseledamöterna upplever att de har goda möjligheter att utföra sitt uppdrag och att ta ansvar för myndighetens verksamhet. Hela 90 procent av ledamöterna upplever att de har mycket eller ganska goda möjligheter att kontrollera att den verksamhet som bedrivs i myndigheten redovisas på ett tillförlitligt och rättvisande sätt.

Men vår studie visar även att styrelserna kan ta ett reellt ansvar bara för det som de har information om. Det finns en risk för att styrelserna inte får den information de behöver både från myndigheten och från regeringen. Det påverkar styrelsernas möjlighet att ta reellt ansvar, även om de formellt sett har det fulla ansvaret.

2018:17
Utvärdering av regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter. Delrapport

Statskontoret har i uppdrag av regeringen att utvärdera regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter (JiM). JiM-programmet består av två delar – uppdrag till 60 myndigheter att utveckla sitt arbete med jäm­ställd­hetsintegrering och uppdrag till en nationell stödfunktion att stödja myndigheterna i arbetet med jäm­ställdhetsintegrering.

Sammanfattning av Utvärdering av regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter. Delrapport

Statskontoret har i uppdrag av regeringen att utvärdera regeringens utvecklingsprogram för jämställdhetsintegrering i myndigheter (JiM). Jämställdhetsintegrering är regeringens huvudsakliga strategi för att nå de jämställdhetspolitiska målen och innebär att ett jämställdhetsperspektiv ska införlivas i allt beslutsfattande. JiM-programmet består av två delar:

  • Uppdrag till de deltagande myndigheterna att utveckla sitt arbete med jämställdhetsintegrering för att bidra till att uppnå de jämställdhetspolitiska målen.
  • Uppdrag till en nationell stödfunktion att stödja myndigheterna i deras arbete med jämställdhetsintegrering.

Fram till den 1 januari 2018 har det nationella sekretariatet för genusforskning (i rapporten benämnt sekretariatet) vid Göteborgs universitet haft uppdraget som nationell stödfunktion. Därefter övertog Jämställdhetsmyndigheten uppdraget.
I denna delrapport har Statskontoret kartlagt det stöd som sekretariatet har erbjudit till JiM-myndigheterna. Statskontoret redovisar även exempel på resultat som JiM har lett till på myndigheterna. Vi har genomfört intervjuer och dokumentstudier vid sekretariatet och vid ett urval av 16 myndigheter som har visat resultat av JiM. Detta urvalet ger därför sannolikt en mer positiv bild av resultaten än vad som är representativt för JiM-myndigheterna som helhet.

JiM-programmet har utökats över tid

JiM-programmet omfattar i dag 60 myndigheter som har tillkommit i tre omgångar från starten 2013. I takt med att JiM-myndigheterna har blivit fler har sekretariatets anslag för stödet ökat från 1 300 000 kronor 2013 till 7 000 000 kronor 2017. Under samma period har antalet årsarbetskrafter som arbetar med stödet ökat från cirka 1,5 till 8. JiM-programmet avslutas vid utgången av 2018, men myndigheterna förväntas fortsätta sitt arbete med jämställdhetsintegrering.

Sekretariatet har erbjudit ett brett och uppskattat stöd

Statskontorets undersökning visar att sekretariatet har erbjudit myndigheterna ett brett och uppskattat stöd som främst har varit riktat till myndigheternas JiM-samordnare och ledning. Sekretariatet har som nationell stödfunktion haft ett viktigt signalvärde och har bidragit till att skapa ett tryck på myndigheterna att arbeta med JiM. Statskontoret bedömer att det är mer tveksamt vilken faktisk skillnad som stödet har inneburit för myndigheternas resultat av JiM, eftersom myndigheterna i liten utsträckning nämner stödet som ett konkret bidrag till sina resultat.

Sekretariatet har prioriterat vissa delar av sitt uppdrag

I sekretariatets uppdrag ingår att stödja myndigheterna i att planera och genomföra JiM, att samordna kompetenshöjande insatser, anordna nätverksträffar för erfarenhetsutbyte och att sprida lärande exempel. Stödet ska också vara verksamhetsanpassat.

Statskontorets undersökning visar att sekretariatet har arbetat mer med vissa delar av sitt uppdrag än med andra. Sekretariatet har erbjudit myndigheterna mycket stöd i att planera JiM, men mindre stöd i att genomföra arbetet. Sekretariatet har i hög utsträckning erbjudit kompetenshöjande insatser och forum för erfarenhetsutbyten mellan myndigheter och i mindre utsträckning identifierat och spridit lärande exempel. Sekretariatet har försökt att verksamhetsanpassa stödet utifrån myndigheternas uppdrag, men har inte mött myndigheternas behov fullt ut. Myndigheterna har dock förståelse för att det är svårt att med små resurser ge ett verksamhetsanpassat stöd till så många olika myndigheter.

Ett framtida stöd behöver verksamhetsanpassas och stödja lärande och uppföljning
Statskontoret bedömer att sekretariatets stöd till JiM-myndigheterna i många delar har utformats utifrån kunskap om tidigare forskning och satsningar på jämställdhetsintegrering. Samtidigt bedömer Statskontoret att ett framtida stöd till myndigheters arbete med jämställdhetsintegrering i större utsträckning behöver:

  • vara verksamhetsanpassat och konkret. Stödet bör också vara tydligare med lärdomarna för JiM-myndigheterna i de exempel som presenteras
  • stödja myndigheterna i att följa upp och synliggöra resultat av JiM
  • tydliggöra hur JiM kan fungera tillsammans med andra uppdrag och perspektiv.

Statskontoret menar att ett sätt att adressera dessa utvecklingsområden vore att utveckla det digitala stödmaterialet med exempelvis fler utbildningar och filmade föreläsningar och mer material från myndigheterna själva.

JiM har haft varierande betydelse för myndigheternas arbete med jämställdhetsintegrering

Statskontorets undersökning visar att JiM har stärkt myndigheternas arbete med jämställdhetsintegrering i varierande utsträckning. Vi har bedömt detta genom att titta på i vilken utsträckning som JiM-arbetet har omfattat myndighetens kärnverksamhet och spridits i myndighetens organisation.

Flera myndigheter i vårt urval har koncentrerat sitt JiM-arbete till avgränsade delar av sin kärnverksamhet. De har också haft svårt att sprida arbetet mellan olika kontor och beslutsnivåer. Vid dessa myndigheter bedömer Statskontoret att JiM har stärkt arbetet med jämställdhetsintegrering förhållandevis lite. Andra myndigheter har inkluderat nästan hela sin kärnverksamhet i JiM-arbetet och har spridit arbetet i en stor del av sina organisationer. Vid dessa myndigheter har JiM stärkt arbetet med jämställdhetsintegrering på ett mer betydande sätt.

Myndigheterna har nått olika långt i JiM-arbetet

Statskontorets undersökning visar att myndigheterna i vårt urval har nått olika långtgående resultat av JiM. Vi har då bedömt myndigheternas resultat utifrån en tänkt resultatkedja som illustrerar myndigheternas resultatutveckling från genomförda aktiviteter, via ändrade produkter och arbetssätt till ändrade verksamhetsutfall.
Samtliga myndigheter har genomfört liknande aktiviteter i början av arbetet, till exempel kartläggningar, dokumentöversyner och kunskapshöjande insatser. De flesta myndigheter har också reviderat styrdokument, skapat stödmaterial och förbättrat sina möjligheter att ta fram könsuppdelad statistik. Många myndigheter har hittills stannat vid den här typen av insatser, eller har haft svårt att följa upp och mäta ytterligare resultat av sitt arbete.

Men det finns också exempel på myndigheter som uppvisar mer långtgående resultat. Några myndigheter har omsatt ny kunskap och nytt material i förändrade arbetssätt. Tre av myndigheterna i vårt urval har uppnått ändrade verksamhetsutfall som ett resultat av JiM. Dessa är Statens konstråd, Statens musikverk och Vinnova.

JiM får större genomslag i myndigheter som lyckas förena arbetet med sin kärnverksamhet

Statskontoret bedömer att vissa faktorer har varit särskilt betydelsefulla för de studerade myndigheternas möjligheter att nå resultat. Den mest övergripande faktorn är hur myndigheterna förenar JiM med sin kärnverksamhet. Många av de myndigheter som har haft svårt att få genomslag för JiM upplever att arbetet sker på bekostnad av deras kärnverksamhet. Myndigheter som har fått större genomslag för JiM upplever i stället att arbetet främjar deras kärnverksamhet.

Andra betydelsefulla faktorer ligger till stor del i linje med lärdomar från tidigare satsningar på jämställdhetsintegrering. De inkluderar bland annat:

  • Ledningens stöd och engagemang. Det avgör hur arbetet prioriteras på myndigheten och därmed hur mycket tid, personal och pengar som frigörs för arbetet.
  • Tryck utifrån. Regeringens intresse och JiM-uppdragets återrapporteringskrav har skapat ett tryck på myndigheterna att uppnå resultat. Det har gjort att myndigheterna har prioriterat JiM-arbetet mer.
  • JiM-arbetets organisation. JiM-arbetet kan bli mer förankrat i myndighetens organisation om det är integrerat i den ordinarie verksamheten än om det drivs i projektform. Detta förutsätter att personal i linjen har tid, kunskap och mandat att hantera uppdraget.
Offentliga sektorn i korthet 2018
Den offentliga sektorn i korthet 2018

Statskontoret har till uppgift att löpande följa och redovisa den offentliga sektorns utveckling. I årets rapport Den offentliga sektorn i korthet 2018 redovisar Statskontoret en översiktlig bild av utvecklingen de senaste åren inom ett antal utvalda områden. Fokus ligger på att redovisa det senaste årets utveckling, framför allt inom den statliga förvaltningen.

2018:16
Översyn av Expertgruppen för biståndsanalys

Expertgruppen för biståndsanalys (EBA) är en statlig kommitté som sedan 2013 utvärderar och analyserar Sveriges internationella bistånd. Kommittén publicerar cirka 10 rapporter om året i sin ordinarie rapportserie. EBA förmedlar också kunskap från forskning och analyser från andra aktörer.

Sammanfattning av Översyn av Expertgruppen för biståndsanalys

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en översyn av Expertgruppen för biståndsanalys (EBA).

EBA är en kommitté som Utrikesdepartementet (UD) inrättade 2013. Kommittén ska utvärdera och analysera Sveriges internationella bistånd. EBA förmedlar också erfarenheter från andra aktörers forskning och analyser. Därigenom ska EBA bidra till att ta fram kunskap som regeringen kan använda för att styra och utveckla biståndet.  

EBA ska löpande analysera och utvärdera biståndet

Kommittén består av en expertgrupp med tio ledamöter och ett kansli med sju anställda. EBA har en budget på närmare 18 miljoner kronor 2018. Expertgruppen väljer självständigt vad de ska analysera och utvärdera och hur de ska genomföra sina studier inom ramen för regeringens direktiv. EBA anlitar i huvudsak forskare och andra experter för att utföra studierna, men expertgruppen ansvarar för studiernas kvalitet och beslutar om när de ska publiceras. EBA publicerar rapporter i egna rapportserier och inte i betänkanden som kommittéer normalt gör. Sedan 2016 anger regeringen i tilläggsdirektiven till EBA att verksamheten ska vara långsiktig. 

Regeringen vill att EBA ska använda sin ställning och sitt mandat som fristående analys- och utvärderingsfunktion för att studera strategiskt viktiga frågor för det svenska biståndet. De ska också komplettera de utvärderingar som bland andra Styrelsen för internationellt utvecklingssamarbete (Sida) gör. Genom tilläggsdirektiven har regeringen uttryckt förväntningar om att EBA ska göra mer utvärderingar. 

EBA har börjat hitta formerna för sin verksamhet

Vår översyn visar att EBA har svarat mot regeringens direktiv och intentioner när det gäller att kontinuerligt producera olika typer av studier om det svenska biståndet. EBA gör också kunskap från både egna studier och forskning tillgänglig för regeringen och för andra relevanta målgrupper, vilket ligger i linje med regeringens intentioner. 

Det har tagit några år för EBA att hitta formerna för verksamheten. Efter en trög start har produktionen stadigt ökat. Vi bedömer att EBA:s produktion är relativt hög i förhållande till kommitténs ekonomiska och personella resurser. Sedan 2016 har de producerat drygt tio rapporter per år i sin ordinarie rapportserie. EBA sprider rapporternas resultat vid egna seminarier och bidrar även till att förmedla forskningsresultat från nydisputerade forskare. 

Många av EBA:s intressenter anser att rapporterna ofta är intressanta och att seminarierna är välarrangerade. Vi kan inte se att det finns några påtagliga överlappningar mellan EBA och Sida eller mellan EBA och några andra analys- eller utvärderingsmyndigheter. 

Rapporterna behöver bli mer relevanta och användbara

Vår analys visar att EBA:s rapporter inte har påverkat regeringens politik direkt och inte heller påverkat Sidas sätt att arbeta på något avgörande sätt. Det beror oftast på att målgrupperna inte uppfattar att rapporten bidrar med ny kunskap eller på att den inte kommer i rätt tid för att kunna användas i någon aktuell beslutsprocess. Det kan också bero på att studien inte är relevant för det svenska biståndet, eller att författaren inte är tillräckligt insatt i hur det svenska biståndet styrs och genomförs. EBA har hittills i relativt liten utsträckning använt sitt mandat som extern utvärderare och granskare av biståndet. Men antalet utvärderingar har ökat efter att regeringen ändrade kommitténs direktiv 2016. 

Vi bedömer att EBA:s största utmaning är att få rapporterna mer relevanta och användbara. EBA riskerar att tappa sin legitimitet om de inte lyckas med detta. Vi uppfattar också att EBA vill vara relevanta för regeringen och att de därför planerar förändringar eller redan har genomfört vissa förändringar i sitt sätt att arbeta. EBA försöker till exempel att få de tänkta mottagarna att delta tidigt i processen genom att de är med i referensgrupper kopplade till rapporterna. EBA har också fått bättre överblick över regeringens styrdokument för biståndet och när de löper ut. Det ökar förutsättningarna för att kommande studier kan publiceras i rätt tid för att regeringen ska kunna använda dem för att styra biståndet. EBA vill också genomföra fler utvärderingar, stärka kansliets kompetens inom kommunikation och ha en mer systematisk uppföljning av verksamheten. 

Vi har också uppmärksammat några ytterligare åtgärder som EBA kan vidta för att stärka förutsättningarna för att rapporterna ska bli relevanta och användbara. Exempelvis kan EBA ta fram kriterier för hur expertgruppen och referensgrupperna ska bedöma rapporternas kvalitet och relevans för den tilltänkta målgruppen. Vi har också uppmärksammat att EBA saknar en tydlig strategi för hur de ska använda sitt mandat och resurser för att nå regeringens mål på ett effektivt sätt. EBA bör även överväga att följa upp resultatet av de utvecklingsinitiativ som redan har påbörjats. Men EBA är en liten organisation vilket sätter gränser för vad som är möjligt och rimligt att utveckla. Valet av utvecklingsinsatser bör därför grundas i väl avvägda prioriteringar som EBA själva måste ta ansvar för. 

EBA bör fortsätta sin verksamhet i samma organisationsform

Statskontoret föreslår att regeringen låter EBA fortsätta att bedriva sin verksamhet i sin nuvarande organisationsform, det vill säga som en kommitté med en kontinuerlig verksamhet. Organisationsformen har inte på något avgörande sätt hindrat EBA från att rekrytera och behålla kompetent personal. EBA har kunnat agera självständigt och med integritet samtidigt som de har producerat kunskapsunderlag på ett kostnadseffektivt sätt. 

Myndighetsformen bör normalt vara förstahandsalternativet för statlig verksamhet och vi bedömer att både styrelsemyndighet och enrådighetsmyndighet skulle kunna passa för verksamheten. Men vi bedömer också att en förändring av organisationen skulle medföra omställningskostnader och att verksamheten får starta om på nytt. Det skulle riskera att minska produktionen, att stoppa förändringsarbetet och att öka resurserna för administration. Det är inte heller säkert att en förändrad organisationsform skulle ge EBA bättre förutsättningar att uppfylla regeringens mål. Tidigare erfarenheter tyder på att det är svårt att hitta en idealisk form för verksamheten och att den också är svår att bedriva på ett sätt som tillfredsställer alla behov och förväntningar. EBA:s största utmaning kommer oavsett organisationsform vara att väga självständigheten i valet av studier mot att vara relevant för regeringens politik

2018:15
Uppföljnings- och utvärderingssystemet av kultursamverkansmodellen – en översyn

Kulturrådet, Kulturanalys och landstingen genomför idag uppföljningar eller utvärderingar av kultursamverkansmodellen. Statskontoret har analyserat nuvarande uppföljnings- och utvärderingsstruktur och kommit fram till att systemet på en övergripande nivå är rimligt utformat mot bakgrund av de intentioner som ligger till grund för kultursamverkansmodellen.

Sammanfattning av Uppföljnings- och utvärderingssystemet av kultursamverkansmodellen – en översyn

Statskontoret har gjort en översyn av systemet för uppföljning och utvärde­ring av kultursamverkansmodellen.

Statskontoret bedömer att det nuvarande uppföljnings- och utvärderingssystemet på en övergripande nivå är rimligt utformat mot bakgrund av de intentioner som ligger till grund för kultursamverkansmodellen. Vi anser att det är rimligt att både Kulturrådet och landstingen följer upp de bidrag som de fördelar. Det är också ändamålsenligt att den till bidragssystemet oberoende myndigheten Kulturanalys genomför analyser och utvärderingar av modellen.

Samtidigt bedömer Statskontoret att det finns utrymme för förenklingar och förbättringar i syfte att göra uppföljnings- och utvärderingssystemet mer effektivt.

Statskontorets översyn visar att Kulturrådet samlar in en mycket omfattande mängd information. Vi menar att uppföljningen, särskilt i jämförelse med andra uppföljningssystem, ger mycket nationellt baserad information och kun­skap, men att vissa av de uppgifter som samlas in har kvalitetsbrister. Stats­kontoret föreslår att Kulturrådet förenklar uppföljningen och prioriterar upp­gifternas tillförlitlighet och jämförbarhet. Statskontoret anser att detta särskilt gäller den kvalitativa uppföljningen som Kulturrådet genomför genom öppna enkätfrågor riktade till landstingen. Det pågår även ett utvecklings­arbete kring Kulturdatabasen avseende de kvantitativa uppgifter som Kulturrådet samlar in. Statskontoret anser att det är angeläget att detta arbete fortsätter.

Statskontoret anser att Kulturrådet bör tydliggöra syftet med uppföljningen, då många vi intervjuat anser detta vara oklart. I det sammanhanget bör även uppföljningens roll för fördelning av bidrag förklaras. Vi menar att uppföljningen främst bör tjäna till att utgöra ett kunskapsunderlag som kan användas för ytterligare analyser och inte direkt ligga till grund för bidragsgiv­ningen. Kulturrådet bör tona ned de kontrollerande ambitionerna.

Landstingens egna uppföljningar och utvärderingar, utöver de uppgifter de läm­nar till Kulturrådet, varierar mycket i omfattning. Statskontoret anser att det är angeläget att landstingen följer upp sina egna kulturplaner.

Kulturanalys har genomfört utvärderingar av olika aspekter av kultursamver­kans­modellen. Det finns flera indikationer på att dessa håller god kvalitet. Stats­kontoret bedömer dock att det krävs betydande resursinsatser för att ut­värdera modellen i dess helhet och anser därför att regeringen bör ta bort kravet på att Kulturanalys löpande ska genomföra utvärderingar av kultur­sam­ver­kansmodellen. Det framstår inte heller som meningsfullt att ge­nom­föra utvärderingar av modellen med täta mellanrum, eftersom fördelningen av medel varit tämligen stabil över tid. Statskontoret föreslår istället att rege­ringen vid särskilda tillfällen ger myndigheten i uppdrag att genomföra ut­värderingar av modellen. I de uppdrag myndigheten i övrigt har enligt sin in­struktion kan andra aspekter av kultursamverkansmodellen belysas.

Statskontoret anser att uppföljnings- och utvärderingssystemet bör utvecklas för att ge bättre underlag för omprövningar av verksamhet. Vi bedömer att det kan ske genom att Kulturrådet genomför fördjupade analyser av sin bidrags­givning och att Kulturanalys i ökad utsträckning lämnar underlag som kan användas för omprövningar av kultursamverkansmodellen och bidrags­för­delningen både på nationell och regional nivå.

2018:104
Folkbildningen – ett förslag till utvärderingsmodell utifrån syftena med statsbidraget (PM)

Statskontoret har tidigare haft i uppdrag att utvärdera folkbildningen och lämnar nu ett förslag till hur en modell för framtida utvärdering skulle kunna se ut. I den föreslagna modellen ingår ett system för indikatorer.

2018:13
Utvärdering av styrningen av strategin för romsk inkludering

Regeringens strategi för romsk inkludering är en förstärkning av politiken för de nationella minoriteterna. Statskontoret har utvärderat om strukturen för den statliga styrningen varit ändamålsenlig och på ett effektivt sätt bidragit till att uppfylla strategins övergripande mål. I uppdraget har också ingått att granska i vilken utsträckning den romska minoriteten har deltagit i och utövat inflytande över styrningen av strategin.

Sammanfattning av Utvärdering av styrningen av strategin för romsk inkludering

Statskontoret har haft i uppdrag att utvärdera styrningen av regeringens strategi för romsk inkludering. Uppdraget har varit att analysera om strukturen för den statliga styrningen varit ändamålsenlig och på ett effektivt sätt bidragit till att uppfylla strategins övergripande mål. I uppdraget har också ingått att utvärdera i vilken utsträckning den statliga styrningen präglats av att den romska minoriteten har deltagit i och haft inflytande över styrningen. Det har inte ingått i Statskontorets uppdrag att analysera styrningen på kommunal nivå eller vilka resultat som hittills uppnåtts genom strategin.

Statskontorets slutsatser

Strategin ska ses som en förstärkning av politiken för de nationella minoriteterna. Den sträcker sig fram till 2032 med det övergripande målet att den rom som det året fyller 20 ska ha likvärdiga möjligheter i livet som den som är icke-rom.

Regeringen har beslutat om insatser inom alla områden i strategin. Centrala statliga myndigheter som till exempel Arbetsförmedlingen, Skolverket, Socialstyrelsen och Myndigheten för ungdoms- och civilsamhällesfrågor har enga­ge­rats genom regeringsuppdrag. De stimulansbidrag som regeringen beslutat om för lokal utvecklingsverksamhet har dock enbart nått ett fåtal kommuner och få insatser har riktats till landsting eller regioner.

Många av regeringens centrala insatser har präglats av kort framförhållning och kortsiktigt perspektiv. Det innebär att kommuner och berörda myndigheter inte haft tillräcklig med tid för att planera och förankra utvecklingsarbetet i förvaltningarna och inom den romska minoriteten. Statskontoret menar att det alltför kortsiktiga perspektiv som präglat regeringens styrning innebär att det finns en risk för att insatser för romsk inkludering fastnar i till­fälliga projekt. Det var ett problem med många satsningar som gjordes före strategins tillkomst, vilket regeringen med stöd av strategin velat undvika.

Regeringen beskriver i strategin en struktur för styrningen som utgår från ordinarie strukturer och rådande ansvarsfördelning. I strategin beskriver regeringen också hur samordningen av insatserna ska ske. Statskontorets utvärdering visar att regeringens styrning i dessa avseenden i huvudsak har fungerat väl. Statskontoret pekar dock på att några myndigheter, däribland Skolverket och Socialstyrelsen, har haft alltför snävt utformade uppdrag. Det handlar framför allt om brobyggarutbildningen där myndigheterna delat det operativa ansvaret med Regeringskansliet.

Länsstyrelsen i Stockholms län har haft en central roll för att samordna strategins insatser och myndigheten har löpande lämnat relevanta underlag till regeringen. Länsstyrelsen har dock inte haft tillräckliga förutsättningar för att systematiskt arbeta med sitt kunskapsspridningsuppdrag. 

Statliga myndigheter och Regeringskansliet har arrangerat många möten med den romska minoriteten i syfte att ge romer möjlighet till deltagande och inflytande. Mötena har ägt rum inför beslut och vid genomförande av enskilda åtgärder. Statskontoret konstaterar dock att regeringens uppdrag när det gäller samråd ibland har haft ett oklart syfte och mötena har haft ett lågt deltagande, vilket har försvårat det romska inflytandet.

Statskontorets rekommendationer

Strategin har ett långt tidsperspektiv och 14 år av den 20 år långa strategin återstår. Statskontoret lämnar ett antal rekommendationer som syftar till att effektivisera det framtida arbetet med strategin. Statskontoret rekommenderar regeringen att

  • presentera en övergripande inriktning för de statliga insatserna i det fortsatta arbetet med strategin,
  • ge myndigheter med centrala uppgifter för att förverkliga strategins mål ett mer heltäckande ansvar för utvecklingsinsatser,
  • stärka strategins kunskapsbyggande funktion,
  • involvera fler kommuner och landsting i arbetet med strategin samt att
  • skapa bättre förutsättningar för att romer ska kunna delta i och ha inflytande över styrningen av strategin.
2018:103
Uppföljning av moderna beredskapsjobb i staten – redovisning 2 (PM)

Statskontoret har ett regeringsuppdrag att följa upp satsningen på moderna beredskapsjobb i staten. Den övergripande slutsatsen från denna andra uppföljning är att satsningen uppfyller regeringens intentioner. De stora myndigheterna som står för merparten av beredskapsjobben erbjuder enkla jobb till långtidsarbetslösa och nyanlända.

Sammanfattning av Uppföljning av moderna beredskapsjobb i staten – redovisning 2 (PM)

Moderna beredskapsjobb i staten är en satsning som infördes från och med 2017. Rege­ringens mål är att beredskapsjobben ska sysselsätta 5 000 personer år 2020. Ambitionen för 2018 är 2 000 beredskapsjobb. Satsningen innebär att de statliga myndigheterna ska erbjuda jobb med lägre kvalifikationskrav åt personer som står långt ifrån arbetsmarknaden. Målgrupperna för satsningen är långtidsarbetslösa eller nyanlända personer.

I denna promemoria redovisar Statskontoret resultaten från den andra uppföljningen av moder­na beredskapsjobb. Den första uppföljningen redovisade vi den 1 oktober 2017.

Underlaget för uppföljningen är statistik om de moderna beredskapsjobben från Arbets­för­med­lingen och en enkät till 204 myndigheter. Vi har också intervjuat företrädare för nio myn­dig­heter.

Närmare 1 500 personer har fått moderna beredskapsjobb

Under 2017 och till och med den 31 mars 2018 har 133 myndigheter anställt närmare 1 500 per­so­ner i moderna beredskapsjobb. Vid Statskontorets förra uppföljning hade 65 myndig­heter inrättat drygt 500 beredskapsjobb. Den uppföljningen gällde perioden fram till den 31 juli 2017.

Det är några stora myndigheter som står för de flesta beredskapsjobben. Arbetsförmed­lingen har totalt anställt 600 personer sedan starten, vilket motsvarar fyra av tio av alla som har fått beredskapsjobb. I den förra uppföljningen stod Arbetsförmedlingen för två tredjedelar av alla beredskapsjobb. Skogsstyrelsen har sedan starten anställt drygt 240 personer. Kronofogden och Försäkringskassan har anställt 75 respektive 55 beredskaps­jobbare.

Nu har två tredjedelar av myndigheterna anställt beredskapsjobbare jämfört med en fjärdedel vid första uppföljningen sommaren 2017.

Jämn fördelning på målgrupperna men ojämn könsfördelning

Närmare hälften av de som har fått beredskapsjobb är nyanlända (44 procent). Ungefär lika många är långtidsarbetslösa (45 procent).

Det är fler män än kvinnor som har fått beredskapsjobb, 57 procent män respektive 43 pro­cent kvinnor. Det är framför allt i gruppen nyanlända som kvinnorna är i minoritet (31 procent kvinnor). Könsfördelningen är ganska jämn bland de inskrivna i jobb- och utveck­lingsgarantin som har fått beredskapsjobb (52 procent kvinnor). 

I huvudsak enkla jobb men få med låg utbildning har fått beredskapsjobben

Regeringens intentioner att beredskapsjobben ska vara enkla jobb verkar på det hela taget vara uppfyllda. Statskontorets enkät visar att beredskapsjobben i de största myndigheterna som har de allra flesta beredskapsjobben innehåller främst enklare arbetsuppgifter inom intern service, arkiv och enklare administration.

Men Statskontorets enkät visar också att många myndigheter har svårt att ta fram enklare arbetsuppgifter, särskilt mindre myndigheter. Därför har de inrättat mer kvalificerade be­red­skapsjobb. En viktig orsak till detta som framkommer i våra intervjuer är att många myn­dig­heter inte längre har kvar intern service i egen regi och därför har svårt att hitta enklare administrativa arbetsuppgifter.

De som har fått beredskapsjobb har ofta hög utbildning. Av alla beredskapsjobbare har 55 procent eftergymnasial utbildning som högsta utbildningsnivå, medan 28 procent har som mest gymnasium. Drygt hälften av myndigheterna anger att de flesta av deras bered­skaps­jobb kräver minst gymnasieutbildning. En femtedel anger att de flesta jobben kräver efter­gymnasial utbildning.

Sammantaget ger detta en komplex och något motsägelsefull bild av att enkla jobb kombi­neras med ganska höga krav på utbildning och beredskapsjobbare med hög utbildning. Statskontorets uppföljning visar bland annat att myndigheter gärna anställer personer med relevant utbildning för sin kärnverksamhet även till enkla jobb. Beredskapsjobben tycks ha gett nyanlända med högre utbildning möjligheter att få svensk arbetslivserfarenhet.

Personer med hög utbildning kan självklart stå långt från arbetsmarknaden. Men Statskon­toret menar att regeringen behöver ta ställning till om det ligger i linje med intentionerna med satsningen att de med låg utbildning hittills inte har fått beredskapsjobb i någon större utsträckning.

Utmaningar för myndigheterna och behov av vägledning

Omkring hälften av myndigheterna anser att de har bra förutsättningar på det hela taget att anställa personer i moderna beredskapsjobb. En fjärdedel anser att förutsättningarna är mycket eller ganska dåliga. De myndigheter som inte har beredskapsjobbare är mer nega­tiva än de som har beredskapsjobbare.

Statskontoret bedömer att myndigheterna har ett antal utmaningar när de ska inrätta moder­na beredskapsjobb. Framför allt handlar utmaningarna om att hitta lämpliga arbetsuppgifter och att kunna avsätta resurser för att handleda beredskapsjobbarna. Framgångsfaktorerna handlar exempelvis om tydlig styrning från myndighetens ledning och öronmärkta medel för beredskapsjobb.

Arbetsförmedlingen har inte tydliggjort vilka arbetsuppgifter som kan vara lämpliga för moderna beredskapsjobb. Statskontoret anser att Arbetsförmedlingen behöver ge myndig­heter­na vägledning om hur de kan gå tillväga för att hitta lämpliga arbetsuppgifter. Som utgångs­punkt för det arbetet skulle Arbetsförmedlingen kunna använda de exempel på vägled­ningsmaterial som olika myndigheter har tagit fram.

Regeringens ambition för 2018 ser ut att överträffas

Myndigheterna fick i sina enkätsvar uppskatta hur många anställda i moderna bered­skaps­jobb som de kommer att ha i slutet av 2018. Myndigheternas svar summerar till närmare 2 800 personer, en bra bit över regeringens ambition på 2 000 personer för 2018. Sats­ningen på jobb inom gröna näringar gör att Skogsstyrelsen väntas stå för närmare hälften av beredskapsjobben i slutet av 2018.

De största myndigheterna behöver anställa ännu fler för att målet på 5 000 jobb 2020 ska nås

Om myndigheternas planer stämmer kommer det att finnas moderna beredskapsjobb hos de allra flesta myndigheterna om ett år. Statskontoret vill lyfta fram två omständigheter som påverkar förutsättningarna för att nå målet på 5 000 beredskapsjobb under 2020:

  • Antalet beredskapsjobb är beroende av satsningen på gröna näringar. Om jobben inom gröna näringar blir moderna beredskapsjobb hos fler myndigheter kommer bered­skaps­jobben att bli fler. Men om satsningen på gröna näringar inte går som plane­rat kommer det att få negativa konsekvenser för antalet beredskapsjobb.
  • Om ett år ser det ut som att de allra flesta myndigheter kommer att ha inrättat moderna bered­­skapsjobb. Statskontoret bedömer att det finns en risk för att antalet moderna bered­skapsjobb inte kommer att öka så mycket efter det. Det kan vara så att myndig­heterna redan 2019 bedömer att de har uppnått en rimlig volym av beredskapsjobb.

Statskontoret bedömer att de största myndigheterna behöver anställa ännu fler beredskaps­jobbare för att öka sannolikheten för att det ska finnas 5 000 beredskapsjobb 2020. Fler enstaka beredskapsjobb hos mindre myndigheter kommer troligen inte att öka volymen så mycket som krävs för att nå målet.

Statlig styrning av kommuner 2017
Utveckling av den statliga styrningen av kommuner och landsting 2017

Statskontoret redovisar och analyserar översiktligt utvecklingen av statens styrning av kommuner och landsting och deras verksamheter.

2018:11
Bättre stöd med kommunal medverkan – hur myndigheter involverar medarbetare i kommuner och landsting när styr- och stödmaterial tas fram

Statskontoret har kartlagt och analyserat hur statliga myndigheter involverar medarbetare från kommunal verksamhet när styr- och stödmaterial som riktar sig till dessa verksamheter tas fram.

Sammanfattning av Bättre stöd med kommunal medverkan – hur myndigheter involverar medarbetare i kommuner och landsting när styr- och stödmaterial tas fram

Statskontoret har på regeringens uppdrag kartlagt och analyserat hur statliga myndigheter arbetar med att ta tillvara verksamhetsnära kunskap och er­fa­ren­het genom att involvera medarbetare från kommuner och landsting när myn­digheterna tar fram styrdokument och stödmaterial som riktar sig till kom­munala verksamheter.

För att besvara uppdraget har vi bland annat genomfört intervjuer och dokumentstudier vid fjorton statliga myndigheter. Vi har också låtit genomföra en temperaturmätning i form av en enkät till medarbetare i grundskolor, vård­centraler, socialtjänsten, fysisk planering och bostadsförsörjning samt miljö- och hälsoskydd. Vidare har vi låtit genomföra sex fallstudier av pro­jekt där kommunala medarbetare har varit aktivt involverade.

Kommunal involvering ger mer värdefullt och legitimt styr- och stödmaterial

Statskontorets studie visar att styr- och stödmaterial som tas fram med med­verkan av kommunala medarbetare uppfattas som mer värdefullt av både kom­munala medarbetare och av myndigheterna själva. I det avseendet finns det inte någon skillnad mellan verksamhetsområdena.

Oftast är de kommunala medarbetarna bättre än myndigheterna på att av­göra om ett material är användbart i den egna verksamheten och att se vilka prak­tiska problem som kan uppstå vid tillämpningen. Om myndigheten inte involverar de som ska använda styr- eller stödmaterialet, och därmed missar att ta hänsyn till sådana aspekter, är risken stor att materialet inte används i den utsträckning som det var tänkt.

Närhet till den kommunala nivån och praktiskt grundad erfarenhet av det verksamhetsområde man ger stöd inom tycks vara viktiga bidragande or­sa­ker till att myndigheter kan ta fram stödmaterial som uppfattas som värde­fullt och legitimt. Det stödmaterial som Kemikalieinspektionen tar fram är exempelvis uppskattat. En viktig orsak till detta är att myndigheten bedriver egen tillsyn inom sitt verksamhetsområde. Man vet därför vilka behov som finns och hur vägledningar och annat stödmaterial bör utformas. 

Myndigheterna arbetar ambitiöst med att involvera

De myndigheter vi har studerat arbetar ambitiöst med att involvera kom­mu­nala medarbetare när styr- och stöddokument tas fram. Av den tem­pe­ra­tur­mät­ning vi gjort framgår att de kommunala medarbetarna också är nöjda med stödmaterialet.

De skillnader som finns mellan myndigheterna sammanhänger ofta med myn­dighetens uppdrag och storlek. Större myndigheter med ett omfattande upp­drag att arbeta med kunskapsstyrning arbetar mer systematiskt med att in­volvera kommunala medarbetare. För en liten myndighet är det inte på sam­ma sätt möjligt att systematisera arbetet.

Det finns vissa skillnader mellan styr- och stödmaterial när det gäller hur in­­volveringen sker. En skillnad är att processen för att ta fram stödmaterial van­ligtvis är mindre formaliserad än processen för att ta fram styrdokument. Det finns också betydligt större variationer inom stödmaterialet. Det gäller både typ av material och hur detta material tas fram.

Myndigheter går till väga på olika sätt för att ta reda på behovet av styr- och stödmaterial. För att fånga in behov används bland annat återkommande enkäter, förfrågningar till professionsorganisationer och funktioner på webb­platserna där medarbetare kan lämna förslag på stödmaterial. Det van­ligaste sättet som myndigheterna involverar kommunala medarbetare i ar­be­tet med att ta fram styr- och stödmaterial är genom referens- och arbetsgrupper. Andra sätt att involvera är bland annat genom hearings, enkäter och att myndigheten lägger ut utkast för synpunkter på sin webbplats. Den kommunala nivån involveras också genom remissförfaranden. I det fallet är det dock oklart om praktiskt verksamma medarbetare involveras.

Två kategorier av kommunala medarbetare involveras

Statskontoret studie visar att det huvudsakligen är två kategorier av kom­mu­nala medarbetare som involveras. Den ena kategorin är chefer och med­arbetare i verksamheten. Den andra är chefer, medarbetare eller politiker som representerar kommunen som organisation.

Eftersom det är sakkompetensen som vanligtvis är avgörande för vem som blir tillfrågad om att delta i arbetet med att ta fram styr- eller stödmaterial är det vanligast att medarbetare involveras.

Ingen skillnad i involvering mellan könen

Vi kan inte se någon skillnad mellan könen i graden av delaktighet. De små skill­nader vi kan se mellan könen är att män, inom flertalet verk­sam­hets­om­råden, är något mindre nöjda med hur myndigheterna involverar kom­mu­nala medarbetare.  

Statskontorets rekommendationer

Statskontoret lämnar ett antal rekommendationer till myndigheter och till rege­ringen. Bland annat rekommenderar vi myndigheterna att försöka in­vol­vera så tidigt som möjligt i processen, att se till att syfte, förutsättningar och arbetsformer är tydligt formulerade och kommunicerade när arbetet med att ta fram styr- eller stödmaterialet inleds, att ge tydlig information om hur kommunala medarbetare ska gå till väga för att lämna synpunkter på styr- och stödmaterial, att återkoppla till de kommunala medarbetarna hur deras synpunkter har tagits om hand samt att undersöka om det är lämp­ligt och möjligt att samverka med andra myndigheter när styr- eller stöd­ma­te­rialet ska arbetas fram.

Statskontoret rekommenderar också regeringen att noga överväga behovet av ytterligare regeringsuppdrag till myndigheter som redan får många upp­drag riktade till kommuner.

2018:10
En folkbildning i tiden – en utvärdering utifrån syftena med statsbidraget. Slutrapport

Statskontoret har haft ett uppdrag att utvärdera folkbildningen utifrån de fyra syftena med statsbidraget. Vi har tidigare lämnat en delrapport (2016) och en lägesbeskrivning (2017). I denna slutrapport sammanfattar vi iakttagelser och slutsatser och redovisar därutöver resultaten av tre nya studier.

Sammanfattning av En folkbildning i tiden – en utvärdering utifrån syftena med statsbidraget. Slutrapport

Statskontoret har haft regeringens uppdrag att göra en samlad utvärdering av folkbildningen. Vi har genomfört utvärderingen utifrån de fyra syftena för statsbidraget till folkbildningen. Statsbidraget ska bidra till att

  • stärka och utveckla demokratin
  • göra det möjligt för en ökad mångfald människor att påverka sin livs­situation och skapa engagemang att delta i samhällsutvecklingen
  • utjämna utbildningsklyftor och höja bildnings- och utbildningsnivån i samhället
  • bredda intresset för och öka delaktigheten i kulturlivet.

Detta är en slutrapport för utvärderingen. Statskontoret kommer också att re­dovisa en långsiktig modell att utvärdera folkbildningen i en promemoria senast den 1 juni 2018.

Folkbildningens verksamheter är mångfacetterade

Folkbildningen består av verksamhet i studieförbund och folkhögskolor. Un­der 2017 fördelade Folkbildningsrådet 3,9 miljarder kronor i statsbidrag till 10 studieförbund och 154 folkhögskolor. Folkbildningsrådet är en ideell or­ganisation som representerar studieförbunden och folkhögskolorna. SISU Id­rottsutbildarna fördelade också 170 miljoner kronor av statsbidraget till folk­bildning inom idrotten.

Folkbildningen är mycket omfattande och innehållsrik. Den är också svår att avgränsa framför allt när det gäller studieförbunden. I vårt arbete har vi därför fokuserat på de resursmässigt stora delarna av folkbildningens verksamhet: studieförbundens studie- och lärcirklar och folkhögskolornas långa kurser. Det är också de delar som vi bedömer är viktigast för både deltagare och sam­häl­let som helhet, även om andra delar av folkbildningen också kan ha ett myc­ket stort antal deltagare.

Folkbildningen kan ha stor betydelse för dem som deltar

Folkhögskolorna och studieförbunden bedriver olika verksamheter men på sam­ma värderingsmässiga grund. Folkbildningen tillämpar en pedagogik som stärker självförtroendet för att därmed även stärka förmågan att prestera och förstå vilken plats man kan ta i samhället. Statskontorets huvudsakliga intryck av de verksamheter vi har studerat är mycket positivt. På folkhögskolorna le­der den speciella pedagogiken till att deltagarna får stärkt självförtroende, nya perspektiv och bättre studieresultat än de har uppnått tidigare. Studie­för­bun­den når ett stort antal deltagare som får möjlighet att fördjupa sig i olika om­råden tillsammans med andra.

Allmän kurs minskar utbildningsklyftor

Statskontoret har gett en forskare i uppdrag att studera vad som händer del­ta­gare på allmän kurs, som ger utbildning till vuxna på grundskole- och gym­na­sienivå. Studien handlar om deltagare på den allmänna kursens gym­na­sie­nivå. Det visade sig att en lika stor andel deltagare på allmän kurs tar en efter­gymnasial examen som bland de studerande på Komvux, med hänsyn taget till olika bakgrundsvariabler. Tio år efter det att de matchade grupperna hade påbörjat studier på gymnasial nivå på folkhögskolornas allmänna kurs res­pek­tive på Komvux hade nästan hälften tagit en eftergymnasial examen. Detta är en viktig del av utbildnings- och bildningssyftet, att utjämna utbildnings­klyf­tor.

Folkbildningen har inte något direkt uppdrag att öka antalet personer som deltar i arbetskraften eller att öka inkomstnivåerna i samhället. Men både arbetsinkomster och sysselsättning kan ändå vara medel för att uppnå andra mål, till exempel att påverka sin livssituation. Deltagarna på allmän kurs hade under tioårsperioden efter kursen något lägre sysselsättningsgrad och lägre arbets­inkomster än de som hade studerat på Komvux. Men skillnaderna var inte stora. När det gäller arbetsinkomster så verkar inkomstutvecklingen för­drö­jas ett år av att studera på folkhögskola jämfört med att studera på Kom­vux.

Folkbildningen kan förbättra flera områden

Statskontoret bedömer att folkhögskolor och studieförbund behöver utveckla flera områden för att verkligen bli en folkbildning i tiden. Folkbildningens ge­mensamma styrka är bland annat den speciella pedagogiken som låter män­niskor ta del av kunskap på sina egna villkor och i en inkluderande gemen­skap. En gemensam utmaning är hur folkbildningen ska nå utanför sina tra­di­tio­nella målgrupper.

Folkhögskolornas förbättringsområden

Motverka trenden mot allt fler homogena grupper

Homogena miljöer uppstår allt mer på folkhögskolorna. Sådana miljöer min­skar möjligheterna att skapa de viktiga mötesplatserna för individer med olika bakgrund och erfarenheter. Det är bland annat dessa mötesplatser som bidrar till att demokratisyftet uppfylls. Utrikesfödda är underrepresenterade på folk­hög­skolornas särskilda kurser som är inriktade på en mängd olika special­områden, varav de estetiska är en viktig del. Ofta saknas utrikesfödda sökande till de estetiska kurserna. Homogena miljöer uppstår även på filialer och i sär­s­kilda undervisningsgrupper.

Kulturen bör vara för alla – inte bara för vissa

De särskilda kurserna med estetisk inriktning är en viktig del av hur folk­hög­sko­lorna uppfyller folkbildningens kultursyfte. Folkhögskolorna behöver därför sträva efter att nå alla grupper. Det kan finnas många möjliga för­kla­ringar till att personer som är födda utanför Sverige inte lockas till de estetiska kurserna i samma utsträckning som svenskfödda. En del av dem handlar di­rekt om folkhögskolornas verksamhet. Informationen om kurserna kanske inte når fram till utrikesfödda. De estetiska kurserna är kanske riktade mot en allt­för snäv målgrupp. Under våra besök på folkhögskolor har vi inte funnit att folkhögskolorna tänker strategiskt kring detta.

Ekonomin är en riskfaktor

Ett antal folkhögskolor har ekonomiska bekymmer. Skolorna hanterar ekono­miska underskott i folkbildningsverksamheten genom att bedriva annan verk­samhet som genererar inkomster. Uppdrag genomförs huvudsakligen i sam­arbete med Arbetsförmedlingen, men samarbetet är personberoende och fun­ge­rar på olika sätt på olika skolor. Skolorna har också svårt att förhålla sig till villkor som kräver snabbhet och som inte alltid är förutsägbara.

Numera behöver skolorna bredare kompetens

Deltagare med neuropsykiatriska diagnoser och deltagare som är födda utanför Sverige ökar ständigt i antal. Rektorerna på vissa skolor bedömer att det finns en brist på kompetens bland lärarna i att undervisa dessa båda grup­per. Det leder bland annat till att särskilda undervisningsgrupper behöver bildas för personer med särskilda behov.

De långa kurserna kan följas upp bättre

Skolorna är bra på att utvärdera sina kurser under tiden de pågår. Men det finns en brist på kunskaper om vad som händer deltagarna efter att de har läm­­nat folkhögskolan.

Slå vakt om traditionerna men utveckla samtidigt

Det är en känslig balansakt att bevara goda traditioner och samtidigt utveck­las. Folkhögskolorna behöver utveckla verksamheten genom att exempelvis anpassa de särskilda kurserna mer mot att attrahera personer som är födda utanför Sverige. Men utvecklingen måste kombineras med att bevara sina tra­di­tioner. Mycket fungerar väl på folkhögskolorna. De särskilda kurserna är uppskattade av deltagarna. Men fler behöver bjudas in och känna sig väl­kom­na till dessa utbildningar.

Begränsade incitament för ökad mångfald

Studieförbunden når många olika grupper i samhället, men det handlar ofta om grupper som redan är organiserade i föreningar av olika slag. Det är en ut­maning att nå de människor som inte är organiserade. Det kräver att för­bun­den utvecklar delvis nya sätt att arbeta.

Samtidigt ser vi studieförbunden har begränsade incitament för att lägga resurser på att bredda rekryteringen till verksamheten.

Relationer och utbildning viktig del av kvalitetssäkringen

Studieförbunden styr inte arbetet i enskilda studiecirklar. Verksamheterna ut­går i stället från deltagarnas behov och önskemål. Det finns ett stort mått av til­lit. Samtidigt ska studieförbunden kunna säkerställa att verksamheten håller en god folkbildningskvalitet och att resurserna används till verksamhet som bi­drar till statsbidragets fyra syften.

Statskontoret anser att studieförbunden behöver arbeta strategiskt med de verk­tyg som de har för att säkra kvaliteten i verksamheten. Det handlar i första hand om mjuka verktyg, i form av information, dialog och utbildning.

Kontakten med cirkelledarna varierar. Cirkelledarutbildningen brottas med prob­lem att rekrytera. Statskontoret bedömer att förbunden behöver hitta sätt att ge cirkelledare den kunskap de behöver.

Förnya och bevara för fortsatt relevans

Folkbildningen behöver matcha sin verksamhet med utvecklingen i sam­häl­let. Förbunden själva lyfter fram att digitaliseringen erbjuder möjlig­heter till utveckling. Även verksamhetsformerna kan utvecklas för att bättre kan mot­svara dagens behov. Ett tredje område är att utveckla den verksamhet som är relevant för unga och för alla de nya människor som har kommit till Sverige.

Det finns en spänning mellan att förnya och bevara. Hur mycket ska man an­passa sig efter tidsandan? Snabba förändringar motverkas av att det finns en tröghet i systemen.

Ökad transparens för ökad legitimitet

Det finns sannolikt gränser för hur mycket kontroll som kan byggas in i ett sys­tem som bygger på ideella krafter, utan att nagga tillit och engagemang i kanten. Samtidigt kan studieförbunden bevara sin legitimitet genom att visa att resurserna används i linje med statens fyra syften.

Ett sätt att öka transparensen i verksamheten och bidragshanteringen skulle kun­na vara att göra granskning och rapportering tillgänglig för både finan­siärer och allmänheten. Om förbundens rapportering kan analyseras samlat blir det också möjligt att upptäcka eventuella brister i hela systemet och inte bara för ett enskilt förbund.

2018:9
Analys av Medierådets verksamhet

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Statens medieråd (Medierådet). Medierådets huvudsakliga uppgifter är att följa medieutvecklingen för barn och unga, sprida information och ge vägledning om ungas medieanvändning samt fastställa åldersgränser för film.

Sammanfattning av Analys av Medierådets verksamhet

Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att analysera Statens medieråds verksamhet (Medierådet). Statskontoret har analyserat hur Medierådets verk­samhet förhåller sig till andra aktörer med när­liggande verksamheter och hur myndigheten har utfört sina instruktionsenliga uppgifter. Statskontoret har även undersökt efterfrågan på Medierådets insatser och hur regeringens styr­ning av myndigheten har fungerat.

Medierådets huvudsakliga uppgifter är att följa medie­utvecklingen för barn och unga, sprida information och ge vägledning om barns och ungas mediean­vändning samt fastställa åldersgränser för film. Detta gör myndigheten bland annat genom att producera rapporter och analyser och genom att ut­veckla utbildnings- och vägledningsmaterial.

Medierådets insatser överlappar andra aktörers verksamhet

Statskontorets analys visar att både statliga och privata aktörer producerar utbildnings- och vägledningsmaterial som liknar Medierådets insatser. Skolverket, Utbildningsradion och Internetstiftelsen utvecklar också material om till exempel medie- och informationskunnighet (MIK).

Medierådet är inte heller ensamma om att analysera barns och ungas mediean­vändning. Även Nordicom och Internetstiftelsen samlar in statistik om barn, unga och medier.

Statskontoret bedömer att de överlappande insatserna innebär att statens resurser inte används effektivt. Det är särskilt problematiskt att de statliga aktörernas insatser överlappar varandra och att myndigheterna riktar sig till samma målgrupper.

Medierådet har svårt att nå ut

Statskontorets analys visar att Medierådet har svårt att få genomslag för sina insatser. Medierådets huvudsakliga målgrupp är lärare och merparten av dem känner varken till myndigheten eller myndighetens utbildnings­verktyg. Men känne­domen om myndigheten och deras insatser har ökat mellan 2016 och 2017. Vår jämförelse med andra aktörers utbildnings- och vägledningsma­te­rial och statistikrapporter visar ändå att efterfrågan på Medierådets material är låg.

Regeringens uppdrag har förtydligat instruktionen...

Statskontoret bedömer att regeringen har gett Medierådet förutsättningar att full­göra sitt uppdrag via instruktionen och finansieringen. Men vi bedömer ändå att regeringen kan förbättra styrningen på några sätt.

…men har samtidigt minskat Medierådets egna handlingsutrymme

Uppgifterna i Medierådets instruktion är brett formulerade och har krävt att myn­digheten ytterligare tolkar innehållet i instruktionen.

Vi bedömer att regeringen genom uppdragen till Medierådet har hjälpt myndig­heten att fylla instruktionen med innehåll, men att uppdragen samtidigt har varit resurskrävande för en så liten myndighet. Det handlar framför allt om upp­dragen som resulterat i utbildningsmaterialet MIK för mig och kampanjen No Hate Speech Movement. Uppdragens omfattning innebär att myndigheten har fått mindre utrymme att själva tolka instruktionen och utforma verk­sam­heten efter omvärldens behov.

Regeringen har inte efterfrågat redovisning av myndighetens resultat

Statskontoret bedömer att regeringen i för liten utsträckning har begärt att Medie­rådet redovisar resultat som visar nyttan av myndighetens aktiviteter.

I sin resultatredovisning till regeringen utgår Medierådet från verksamhetsmål som gäller i vilken utsträckning barn och unga blivit bättre på att hantera information till följd av Medie­rådets insatser. Vi bedömer att dessa verksam­hets­mål ligger alltför långt ifrån det som myndigheten kan påverka. Upp­följ­ningen och resultatredovisningen saknar mål som visar hur Medie­rådets på­verkar de målgrupper som de primärt vänder sig till, det vill säga lärare och för­äldrar. Det gör att regeringen saknar underlag och därmed verktyg för att kunna bedöma om myndighetens insatser bidrar till att uppfylla de över­gri­pande målen i instruktionen – att barn och unga ska bli medvetna medie­an­vän­dare och skyddas från skadlig mediepåverkan. 

Regeringens initiativ för ökad digital kompetens kan försvåra Medierådets genomslag

Under 2017 har regeringen tagit flera initiativ som Statskontoret bedömer kan göra det svårare för Medierådet att få genomslag för sina insatser. Initiativen handlar bland annat om en digi­taliseringsstrategi för Sverige, en särskild digi­ta­liserings­strategi för skolan och en riktad satsning för att förstärka biblio­te­kens MIK-kompetens. Initiativen ligger nära Medierådets kärnkompetens och kan göra det svårare för Medierådet att nå ut till skolor med sitt väg­led­nings­ma­terial.

Vissa brister i myndighetens interna styrning

Statskontoret konstaterar att Medierådet i allt väsentligt fullgör sina instruktions­enliga uppgifter. Myndigheten har sedan starten 2011 producerat en stor mängd rapporter och vägledningsmaterial, framför allt för att stärka barns och ungas medie- och informationskunnighet.

Men Statskontoret anser också att det finns vissa brister i Medierådets interna styrning. Dessa brister kan ha försämrat myndighetens möjligheter att posi­tio­nera sig gentemot omvärlden och därmed få tillräckligt genomslag för sina insatser.

Svag uppföljning av verksamheten

Vi bedömer att Medierådet behöver utveckla sin egen uppföljning. Myndigheten mäter i dag resultatet av sina insatser utifrån två verksamhetsmål: att unga ska bli bättre på att kritiskt värdera och skapa information i olika medier samt att unga ska bli bättre på att hantera information som kan vara skadlig för deras välbefinnande. Statskontoret bedömer att dessa mål ligger alltför långt från det som myndigheten har möjlighet att påverka. Medie­rådet har inte ut­vecklat några indikatorer som mäter om och på vilket sätt myndighetens insatser får genomslag eller skapar nytta för lärare och föräldrar. Lärare och föräldrar är de huvudsakliga mottagarna av insatserna.

Samarbetet inom myndigheten kan utvecklas

Tanken med Medierådets organisering är att analysverksamheten och vägled­ningsverksamheten ska ha nytta av varandra. Det är meningen att analyser av medie­utvecklingen ska fånga upp utvecklingstendenser som myndigheten kan omsätta i vägledningsmaterial.

Statskontoret bedömer att myndighetens nuvarande arbetsprocesser inte opti­merar samarbetet mellan enheterna. Planerade insatser och projekt genom­förs oftast på de respektive enheterna. Bristen på samarbete mellan de olika verk­samheterna medför att insatserna inte genomförs så effektivt som möjligt.

Myndigheten har inte klivit in i sin expertroll

Medierådet ska enligt sin instruktion beakta och utveckla sin expertroll. Vi bedömer att den roll som Medierådet iklätt sig hittills är mer av kunskapsför­medlare och mindre av vägledare. Myndigheten tar i liten grad ställning eller ger riktlinjer i frågor om barns medieanvändning.

Statskontorets förslag

Förslag till regeringen

För att förbättra Medierådets möjligheter att fullfölja sitt uppdrag och bli en rele­vant och efterfrågad aktör bland sina målgrupper föreslår Statskontoret att:

  • regeringen bör överväga och prioritera bland nya särskilda uppdrag till Medierådet
  • regeringen bör i Medierådets regleringsbrev ge ett uppdrag att föreslå hur myn­­dighetens prestationer kan mätas och hur dessa knyter an till Medie­rå­dets övergripande mål
  • regeringen bör inom ramen för den interna samordningen i Regeringskan­sliet tydliggöra hur initiativ inom området medier och digitalisering för­håller sig till Medierådets verksamhet.

Förslag till Medierådet

För att stärka den interna styrningen på Medierådet föreslår Statskontoret att:

  • Medierådet bör vidareutveckla myndighetens interna resultatkedja för att tyd­lig­göra hur myndighetens insatser knyter an till uppgifterna i instruk­tio­nen
  • Medierådet bör utveckla ett arbetssätt som skapar bättre förutsättningar för samarbete mellan verksamhetsområdena
  • Medierådet bör i högre grad synliggöra sin expertroll.

För att Medierådet ska stärka sin position gentemot omvärlden samt för att und­vika att liknande insatser görs av flera aktörer föreslår Statskontoret bland annat att:

  • Medierådet bör analysera vilka områden och frågor som inte täcks av andra myndigheter och organisationer
  • Medierådet bör föra en dialog om att samordna och effektivisera statistiska undersökningar om ungas medievanor och medieanvändning till­sam­mans med Myndigheten för press, radio och tv, Nordicom och Internet­stif­telsen
  • Medierådet bör förstärka samarbetet med andra aktörer, särskilt de som har utvecklade kommunikationskanaler till målgrupperna. Det skulle till exempel kunna vara Skolverket eller Internetstiftelsen.
2018:8
FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter – utmaningar i statens arbete

Statskontoret har analyserat hur Sverige efterlever FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter.

Sammanfattning av FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter – utmaningar i statens arbete

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en övergripande analys av luckor och brister i Sveriges efterlevnad av FN:s vägledande principer för före­tag och mänskliga rättigheter. I uppdraget har också ingått att lämna för­slag på eventuella åtgärder för en förbättrad efterlevnad.

FN:s principer baseras på statens skyldighet att skydda de mänskliga rät­tig­heterna, företagens ansvar att respektera de mänskliga rättigheterna och möj­­­ligheter för individer att få sin sak prövad vid kränkningar.

Principerna skapar inte nya rättsliga skyldigheter. I stället klargör de be­tydelsen av relevanta bestämmelser i befintliga internationella konventioner för mänskliga rättigheter, av vilka vissa är juridiskt bindande för staterna. De pekar ut vilka åtgärder ett land är folkrättsligt skyldigt att genomföra när det gäller företag och mänskliga rättigheter för att förverkliga det som följer av olika konventioner.

Fokus på regeringens och statliga aktörers arbete

Statskontorets analys fokuserar på luckor, brister och åtgärder vad gäller regeringens och statliga aktörers efterlevnad av de vägledande principerna. Vi har bland annat undersökt hur svensk lagstiftning står sig mot de väg­le­dande principerna och vilka åtgärder som regeringen och andra statliga ak­tö­rer har vidtagit för att främja företagens respekt för de mänskliga rättig­heterna. Det handlar inte minst om hur staten lever upp till principerna i sin egen verksamhet som på olika sätt berör företag. Men också hur regeringen och myndigheter vägleder och ställer krav på svensk företagsverksamhet, fram­förallt på den som sker utanför Sveriges gränser.

Aktörerna kan vidta fler åtgärder

Statskontorets sammantagna bedömning är att regeringen och statliga ak­törer hittills har vidtagit relevanta åtgärder för att efterleva principerna. Vår analys visar också att det finns anledning att överväga ytterligare åtgär­der i syfte att förbättra efterlevnaden. Eftersom vi inte kunnat analysera konse­­kven­­serna av alla möjliga åtgärder, behöver de utredas eller utvecklas vidare innan de går att genomföra. I det följande redovisar vi några av de för­slag till åtgärder som vi lämnar i rapporten.  

Möjligheten att ställa krav på human rights due diligence bör utredas

Human rights due diligence är ett verktyg som företag kan använda för att förhindra att deras verksamhet har en negativ påverkan på de mänskliga rättigheterna. Statskontoret föreslår att regeringen utreder vilka möjligheter det finns att ställa lagkrav på att svenska företag ska genomföra human rights due diligence, åtminstone vid högrisksituationer. Vi anser också att rege­ringen bör utveckla tydliga kriterier för när statliga bolag ska göra human rights due diligence.

Se över hur möjligheterna till gottgörelse kan bli bättre

Det finns flera hinder för att på ett effektivt sätt gottgöra företagsrelaterade övergrepp mot de mänskliga rättigheterna. Statskontoret rekommenderar där­för att regeringen ser över vilka möjligheter det finns att undanröja prak­tiska hinder för upprättelse i domstol, särskilt de som kan kopplas till höga kostnader för domstolsprocesser. När det gäller gottgörelse utanför domstol rekom­menderar Statskontoret regeringen att överväga om den så kallade natio­nella kontaktpunktens mandat och resurser behöver stärkas.

Statskontoret rekommenderar också att regeringen utreder om en lag kan etableras som ger möjlighet att pröva och lagföra företagsrelaterade män­ni­sko­rättskränkningar som sker av svenska företag i andra länder. Vi an­ser även att en höjning av maxtaket på företagsboten skulle kunna främja efter­levnaden av FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rät­tig­heter. Statskontoret föreslår därför att regeringen överväger att höja max­taket i enlighet med vad som tidigare föreslagits i en statlig utredning.

Högre krav kan ställas vid statliga investeringar och upphandlingar

I rapporten konstaterar Statskontoret att de kriterier som används för ut­värdering och uppföljning av stöd och investeringar i statlig verksamhet i de flesta fall inte ställer så långtgående krav som de skulle gjort om de utgått från principerna. Statskontoret föreslår därför att kriterierna harmoniseras med FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter.

Vår analys visar också att vissa förändringar i arbetet med offentlig upphandling skulle kunna förbättra efterlevnaden av principerna. Stats­kontoret föreslår därför att regeringen utreder konsekvenserna av att göra det obligatoriskt att under vissa förutsättningar ställa fler krav kopplade till de mänskliga rättigheterna i upphandlingar. Vi föreslår också att regeringen verkar för att de statliga bolag som omfattas av upphandlingslagstiftningen i högre grad ställer krav som rör mänskliga rättigheter i sina upphandlingar.

Den statliga vägledningen till företagen kan förtydligas

Statskontoret lämnar i rapporten ett antal rekommendationer till regeringen vad gäller vägledningen till företag. Vi rekommenderar att regeringen tyd­liggör hur policydokument på olika politikområden med koppling till före­tagande och mänskliga rättigheter hänger samman. I detta ingår att tydlig­göra att det kan finnas målkonflikter mellan efterlevnaden av de mänsk­liga rättigheterna och mål inom andra politikområden, särskilt inom export­främ­jandet. Regeringen bör ta fram en mer konkret och mål­grupps­anpassad väg­ledning i syfte att höja kompetensen både hos statliga aktörer och företag.

2018:7
Tillsyn enligt NIS-direktivet – kostnader och finansiering

Statskontoret har utrett de ekonomiska konsekvenserna för de myndigheter som enligt det så kallade NIS-direktivet ska utföra tillsyn av leverantörer av samhällsviktiga och digitala tjänster.

Sammanfattning av Tillsyn enligt NIS-direktivet – kostnader och finansiering

I maj 2018 börjar det så kallade NIS-direktivet att gälla. Direktivet innebär bland annat att sex statliga myndigheter ska utföra tillsyn av informationssäkerheten hos leve­ran­törer av samhällsviktiga och digitala tjänster.(*) Myndigheten för samhälls­skydd och beredskap (MSB) har i uppgift att samordna arbetet.

Statskontoret har på uppdrag av regeringen utrett de ekonomiska konsekvenserna för MSB och de myndigheter som får ansvar för tillsynen. I uppdraget ingår också att utreda om tillsynsverksamheten bör finansieras med avgifter. Oavsett vår bedömning i den frågan har vi också haft i uppdrag att utreda hur en avgiftsfinansiering kan ut­­­for­mas för varje sektor i direktivet.

Statskontoret har utrett tillsynsmyndigheternas initiala kostnader, och deras löpande kostnader för tillsynen för att bedöma de ekonomiska konsekvenserna för dem. Våra beräkningar av kostnaderna bygger på myndigheternas egna uppskattningar.

Exempel på faktorer som påverkar de initiala kostnaderna är om myndigheterna be­höver rekrytera ny kompetens, om de behöver genomföra informationsinsatser eller om det uppstår engångskostnader i samband med att de startar tillsyns­verk­samheten. Exempel på faktorer som påverkar de löpande kostnaderna är antalet till­syns­objekt, frekvensen i tillsynen och det praktiska genomförandet.

De utpekade myndigheterna anser att det är svårt att bedöma de ekonomiska kon­se­kven­serna av den nya tillsynen. Regeringen har ännu inte gett myndigheterna något formellt tillsynsuppdrag och antalet leverantörer som ska kontrolleras är ännu inte klar­lagt. För de flesta av myndigheterna är tillsyn av informationssäkerhet också ett nytt tillsynsområde.

Myndigheterna uppskattar att de initiala kostnaderna är sammanlagt 17,2 miljoner kronor, men variationen mellan myndigheterna är stor. Deras sammanlagda upp­skatt­ning av de löpande kostnaderna är nästan 60 miljoner kronor per år. Inspek­tionen för vård och omsorgs uppskattning på knappt 20 miljoner kronor är den hög­sta, medan Finansinspektionens uppskattning på 3 miljoner kronor är den lägsta.

Även om myndigheternas uppskattningar är preliminära vilar beräkningarna på en någorlunda stabil grund. I sina beräkningar har myndigheterna beaktat ungefär 75 pro­cent av de sammanlagt 29 faktorer som Statskontoret bedömer kan ha en bety­dande påverkan på kostnaderna.

Statskontoret bedömer att det kommer att ta några år innan det går att beräkna de exakta kostnaderna för respektive tillsynsmyndighet. Vi anser därför att regeringen bör ställa krav på myndigheterna att redovisa tillsynsverksamhetens kostnader och om­fattning, åtminstone för de närmast kommande åren.

Tillsynen bör finansieras med anslag

Statskontoret anser inte att tillsynen enligt NIS-direktivet bör finansieras med av­gifter. Vår analys visar att nackdelarna med en sådan finansieringsform väger tyngre än fördelarna för fem av de sex aktuella myndigheterna. Det är framför allt fyra skäl som talar emot att tillsynsobjekten ska betala en avgift för tillsyn enligt NIS-direktivet. Dessa är

  • risken för konkurrenssnedvridande effekter
  • jämförelsevis höga administrationskostnader
  • svårigheter att utforma tillsynen över sektorerna på ett enhetligt sätt
  • svårigheten att påvisa en tydlig motprestation för avgiften.

Statskontoret föreslår därför att tillsynen enligt NIS-direktivet ska finansieras med anslag.

Även en avgiftsfinansierad tillsyn bör ha en gemensam utformning

Trots att vi bedömer att tillsynen ska finansieras med anslag ingår även i uppdraget att föreslå hur en avgiftsfinansiering kan utformas för varje sektor i NIS-direktivet.

Statskontoret anser att om tillsynen blir avgiftsfinansierad så bör den utformas på ett likartat sätt inom varje sektor. Detta skulle underlätta för myndigheterna att kontinu­er­ligt utbyta erfarenheter. De som får betala för tillsynen kommer också att uppleva den på liknande sätt. Men vi anser ändå att avgifterna inom varje sektor bör anpassas efter respektive tillsynsmyndighets kostnader, enligt principen om full kostnads­täckning. Samtidigt finns anledning för de föreslagna tillsynsmyndigheterna att sträva efter att närma sig varandra, även när det gäller avgiftens storlek.

Statskontoret menar också att ett eventuellt avgiftssystem bör bestå av en fast årlig avgift som är densamma för alla tillsynsobjekt inom respektive sektor. Vi anser även att tillsynsmyndigheterna inte bör få besluta om avgiftens storlek och inte heller dis­po­nera intäkterna. Vi bedömer att en sådan modell bäst främjar en tillsyn som är en­hetlig, effektiv och enkel ur ett administrativt perspektiv.

MSB behöver avsätta betydande resurser till arbetet

MSB:s uppgifter är bland annat att vara nationell kontaktpunkt, att leda ett sam­arbets­forum för tillsynsmyndigheterna samt att representera Sverige i EU. MSB ska utveckla ett system för att ta emot och analysera incidentrapporter. I uppgifterna ingår också att ta fram föreskrifter för arbetet med tillsyn, stödja myndigheterna med till­synsmetodik samt att informera om regler och krav.

Enligt MSB behöver myndigheten avsätta 10–11 årsarbetskrafter för sitt arbete med NIS-direktivet. MSB uppskattar sina totala kostnader för genomförandet till 14 mil­joner kronor per år, inklusive overheadkostnader. Statskontoret ifrågasätter inte MSB:s uppskattning, men vi konstaterar att de ekonomiska konsekvenserna i hög grad beror på hur MSB väljer att genomföra de nya uppgifterna.


*Det betänkande som ligger till grund för att genomföra NIS-direktivet (SOU 2017:36) föreslår att följande myndigheter får tillsynsansvar: Statens energimyndighet, Transport­styrelsen, Finansinspektionen, Inspektionen för vård och omsorg, Livsmedelsverket och Post- och telestyrelsen.

2018:5
Arbetsförmedlingens ledning och styrning. Delrapport om förändringsarbetets genomslag

Statskontoret har analyserat Arbetsförmedlingens ledning, styrning och uppföljning. I denna delrapport har vi bland annat undersökt hur Arbetsförmedlingens förändringsarbete, den så kallade förnyelseresan, har påverkat arbetsförmedlarnas möjligheter att göra professionella bedömningar och ge individuellt anpassat stöd till arbetssökande och arbetsgivare.

Sammanfattning av Arbetsförmedlingens ledning och styrning. Delrapport om förändringsarbetets genomslag

Arbetsförmedlingens verksamhetsutveckling har varit eftersatt och det har funnits problem kopplade till myndighetens ledning och styrning. Myndig­heten inledde därför 2014 ett förändringsarbete, benämnt förnyelseresan, som ska vara slutfört 2021. Det handlar bland annat om att utveckla tjänste­ut­budet, öka digitaliseringen och förbättra arbetsgivarkontakterna. Myndig­heten ska också införa ett så kallat självledarskap som ger chefer och med­arbetare ett större ansvar.

Statskontoret har fått regeringens uppdrag att analysera Arbets­förmed­lingens interna ledning, styrning och uppföljning. I uppdraget ingår inte att ompröva Arbetsförmedlingens uppdrag. I denna delrapport redovisar vi sär­skilt vilket genomslag förändringsarbetet har fått för arbetsförmedlarnas utrymme att göra professionella bedömningar och ge individuellt anpassad hjälp till arbetssökande och arbetsgivare.

Statskontoret ska lämna en slutrapport senast den 28 februari 2019.

Statskontorets sammanfattande bedömning

Statskontoret bedömer att grunderna för styrningen och förändringsarbetet i stort är motiverade och förhållandevis väl förankrade. Men det finns också ett stort behov av att Arbetsförmedlingen nu konkretiserar förändrings­arbe­tet för lokala chefer och arbetsförmedlare och genomför åtgärder för att för­bättra förutsättningarna för arbetsförmedlarna att göra professionella be­döm­­ningar och ge stöd.

Medarbetarna ser överlag positivt på förändringsarbetets innehåll, även om arbetsförmedlare som har arbetet länge på myndigheten inte är lika positiva. Däremot har förnyelseresan ännu inte lett till tydliga resultat för arbets­sökande och arbetsgivare. De har till exempel hittills inte blivit mer nöjda med Arbetsförmedlingens service.

Arbetsförmedlingen behöver ta nästa steg

Statskontoret bedömer att förändringsarbetets övergripande inriktning är relevant. Det utgår från tidigare identifierade problem för myndigheten. Arbets­förmedlingen har förankrat inriktningen och följer systematiskt upp arbetet. Men endast var fjärde arbetsförmedlare märker än så länge av kon­kreta förbättringar i sin arbetssituation. Flera kriterier för ett effektivt genom­­förande är ännu inte uppfyllda. Myndighetens styrning av för­ändrings­arbetet är förhållandevis svag. Cheferna saknar också stöd och ut­rymme för sitt ledarskap, vilket leder till att det inte heller blir tydligt för arbets­förmedlarna vad förändringarna innebär i praktiken. Statskontoret bedömer att Arbetsförmedlingen behöver ta nästa steg i förändringsarbetet och utveckla stödet till cheferna.

Möjligheterna att göra bedömningar behöver förbättras

Förändringsarbetet ska öka arbetsförmedlarnas utrymme att göra pro­fession­ella bedömningar och ge anpassat stöd. En professionell bedömning inne­bär att arbetsförmedlarna ska göra individuella anpassningar för att möta den enskildes behov samtidigt som de ska följa regelverken som syftar till att skapa enhetlighet i handläggningen.

Arbetsförmedlarna upplever att de får större utrymme än tidigare av sina chefer att vara självgående i arbetet. Men det är en minoritet av dem som anser att förnyelseresan hittills har förbättrat deras förutsättningar att göra be­dömningar. Statskontorets utvärdering visar att det finns flera hinder.

Brister i IT-stöden skapar problem för arbetsförmedlarna

Arbetsförmedlarna upplever att administration tar tid från viktigare upp­gifter. En orsak är att IT-stöden varken hänger ihop sinsemellan eller är inte­grerade med handläggarstöden. Det är få arbetsförmedlare som anser att de får hjälp av IT-stöden när de ska göra bedömningar.

Självledarskapet ger inte tillräcklig vägledning

Det finns tecken på att självledarskapet har lett till ett ökat handlings­ut­rymme för arbetsförmedlarna. Men det är ett vagt begrepp som lämnar ut­rymme för olika tolkningar. Varken chefer eller arbetsförmedlare får till­räck­lig vägledning i att tolka vad självledarskapet innebär i praktiken. Det har lett till att de lokala cheferna delvis har backat i sin ledning och ibland lämnar över ett för stort ansvar till medarbetarna.

Myndigheten saknar kunskap om vilka arbetssätt som är effektiva

Det är än så länge oklart vilka arbetssätt inom myndigheten som är effek­tiva. Arbetsförmedlingen har dock utvecklat en modell som kan användas för att mer systematiskt identifiera framgångsfaktorer.

Ny organisation innebär möjligheter och risker

Arbetsförmedlingen har beslutat att införa en ny organisation. Den ger arbets­förmedlarna möjlighet att specialisera sig mer, vilket ger dem bättre för­utsättningar för att överblicka sitt arbete. Samtidigt innebär en stor om­organisation alltid en risk för att resultatet tillfälligt påverkas negativt.

Den interna styrningen behöver bli mer sammanhållen

Statskontoret bedömer att det har blivit tydligare hur olika delar i Arbets­förmedlingens interna styrning hänger samman. Myndigheten har infört en styr­modell och verksamhetsplaneringen och uppföljningen har blivit mer struktur­erad. Men Statskontoret anser att myndigheten behöver säkerställa att styrningen blir sammanhållen för hela myndigheten. De lokala cheferna vet inte alltid inom vilka ramar de ska styra eller hur de ska prioritera i verksamheten. Det kan leda till att olika delar av myndigheten styrs efter delvis skilda principer och prioriteringar. Det breda förändringsarbetet gör det än viktigare att styrningen blir mer sammanhållen.

Statskontorets förslag

Statskontoret föreslår att Arbetsförmedlingen

  • säkerställer att styrningen blir mer sammanhållen så att det blir tydligt för lokala chefer inom vilka ramar de ska styra och prioritera
  • prioriterar de delar inom förändringsarbetet som har störst potential att förbättra för arbetsförmedlarna i deras dagliga arbete, framför allt IT-stöden
  • utvecklar stödet till lokala chefer om förändringsarbetet så att det även tar sikte på den operativa verksamheten, bland annat hur självledar­skapet ska tolkas i praktiken
  • mer systematiskt och generellt identifierar effektiva arbetssätt
  • analyserar orsakerna till varför arbetsförmedlare som arbetat länge inte är lika positiva till förändringsarbetet.
Om offentlig sektor 33
Strategier och handlingsplaner. Ett sätt för regeringen att styra?

Regeringen har presenterat strategier och handlingsplaner på en rad områden. I den här rapporten har Statskontoret studerat knappt 60 strategier från perioden 2010 till 2016. Syftet har varit att undersöka motiven till att ta fram strategier och vilken roll de kan spela i regeringens styrning.

Sammanfattning av Strategier och handlingsplaner. Ett sätt för regeringen att styra?

Statskontoret har studerat hur regeringen använder strategier och handlingsplaner i sin styrning och hur dessa samspelar med andra former av styrning (se nedan). Syftet har bland annat varit att undersöka motiven till att ta fram en strategi och på vilket sätt de kan bidra till en effektiv styrning.

Vi har studerat knappt 60 strategidokument från perioden 2010 till 2016. Dessutom har vi valt ut sex strategier av olika karaktär för en fördjupad studie där vi har intervjuat berörda företrädare för Regeringskansliet och andra myndigheter. Vi har bland annat ställt frågor om processen med att ta fram strategierna och hur de har påverkat myndigheternas verksamhet. Därutöver har vi använt slutsatserna från sex utvärderingar av olika strategier och handlingsplaner som Statskontoret har genomfört under de senaste åren.

Stor variation bland strategierna

Regeringens strategier skiljer sig åt när det gäller såväl form som innehåll. En del är omfattande och detaljerade, andra är korta och översiktliga. Variationen gör det svårt att beskriva strategierna i generella termer och kategorisera dem i tydliga grupper.

Formen har betydelse

Oftast publiceras strategidokumenten som informationsbroschyrer, men det förekommer att strategier presenteras i propositioner eller skrivelser till riksdagen. En strategi är i sig inget formellt styrinstrument, men kan fungera som ett sådant om den utgörs av en proposition som är beslutad av riksdagen. Valet av form kan påverkas av innehållets karaktär och vilka strategin vänder sig till.

Strategierna är ofta tvärsektoriella

Många av strategierna gäller frågor som berör flera olika områden. I de fallen riktar de sig ofta till en rad olika aktörer. Men strategier kan också vara snäva, och bara omfatta ett fåtal åtgärder och aktörer.

Näringslivsfrågor och sociala frågor dominerar

Strategier används för nästan alla politikområden, men är vanligare inom vissa. Särskilt ofta handlar de om näringslivsfrågor eller sociala frågor, där aktörer utanför den statliga förvaltningen i många fall har en stor betydelse för utvecklingen på området.

Flera motiv till att ta fram en strategi

Det finns ofta flera olika motiv till att ta fram en strategi, även om de sällan anges tydligt i dokumenten. Här är exempel på relativt vanliga motiv.

  • Utforma och utveckla politiken.
  • Göra politiken tydlig, skapa överblick och sammanhang.
  • Kommunicera, övertyga och förankra.
  • Markera långsiktighet.
  • Höja statusen för ett område.

Strategier är inte formella styrinstrument

De flesta strategier är inte några formella styrinstrument. Visserligen omfattar de oftast flera konkreta styråtgärder, till exempel uppdrag till myndigheter. Dessa måste dock beslutas inom ramen för regeringens ordinarie rutiner.

Det är svårt att mäta resultatet

En traditionell styrkedja består i sin enklaste form av mål, åtgärder och resultat. För vår fördjupade studie har vi valt ut strategier som innehåller relativt många styråtgärder. Då går det att undersöka dem med utgångspunkt i styrkedjan.
Alla strategier anger någon form av mål, men de är av olika karaktär. På en del områden är det svårt att formulera precisa mål. Det gäller i flera fall på det sociala området. I stället anges en önskan om att utvecklingen ska ta en viss riktning. Med den typen av mål är det svårt att utvärdera resultatet av insatserna, vilket Statskontoret har påpekat i flera av sina utvärderingar av olika strategier. Det är lättare att ange tydliga och mätbara mål på områden som är av mer teknisk karaktär, liksom när målen är att ta fram planer eller statistik.

Den vanligaste styråtgärden i strategierna är att avisera nya uppdrag till myndigheter eller att hänvisa till tidigare uppdrag. Att utse en nationell samordnare eller teckna en överenskommelse med Sveriges kommuner och landsting ingår ibland i strategier på områden där det är aktuellt.

Sällan går det att peka på några mätbara resultat eller effekter av själva strategin, eftersom de är kopplade till de konkreta åtgärderna. Däremot kan en strategi bidra till att öka uppmärksamheten på ett område. I en del fall är det viktigaste resultatet ofta att processen med att ta fram strategin har bidragit till att förankra frågan i riksdagen eller hos de viktigaste aktörerna.

Strategierna kan också användas för att kommunicera, följa upp och utveckla politiken. De kan också fungera som underlag när Regeringskansliet ska samordna åtgärder inom olika områden.

Strategierna kan förstärka regeringens styrning

Frågan är hur strategier kan komplettera och förstärka den traditionella styrningen. Vi har identifierat tre sammanhang där strategier kan ha en särskild roll.
De kan fungera som så kallade "reformberättelser". Regeringen kan använda dem för att beskriva ett samhällsproblem i ett större sammanhang och öka förståelsen och legitimiteten för sina mål och åtgärder på ett område.

Strategier kan också vara lämpliga vid så kallad horisontell styrning. När ett problem skär över flera politikområden kan strategin användas för att styra och samordna åtgärder, resurser och aktörer från olika sektorer.

Det tredje gäller områden där staten saknar direkt inflytande, och därför måste samverka med andra aktörer. Här kan en strategi fungera som utgångspunkt för förhandlingar och överenskommelser, till exempel om hur ansvaret ska fördelas och åtgärderna finansieras.

Vi konstaterar att strategier under vissa förutsättningar kan bidra till att förbättra regeringens styrning. För att ta vara på möjligheterna bör regeringen beakta bland annat följande aspekter när den överväger att ta fram strategier.

  • Använd strategier för prioriterade frågor. Om strategier används för ofta så markerar de inte längre att området är viktigt.
  • Använd begreppet med urskiljning. Abstrakta och svepande strategier utan tydlig koppling till konkreta åtgärder bidrar inte till styrningen.
  • Samordna kommunikationen och styrningen. En strategi kan vara lämplig vid horisontell styrning. En förutsättning är att de berörda aktörerna förstår sina roller och tar uppgiften på allvar.
  • Engagera myndigheterna. I många fall har de kompetens och resurser som kan utnyttjas när regeringen utformar strategier. När myndigheterna deltar aktivt så ökar deras förståelse och engagemang.

I rapporten framgår att det inte finns någon skillnad mellan hur regeringen använder begreppen strategi respektive handlingsplan. För att underlätta läsningen använder vi därför vanligtvis bara begreppet strategi för båda typerna av dokument.

 

2018:3
Sammanställning av kunskap om utomeuropeiskt födda kvinnor som står utanför arbetskraften. Slutrapport

Statskontoret redovisar i denna rapport en sammanställning av kunskap om utomeuropeiskt födda kvinnor som står utanför arbetskraften. Den svenska arbetsmarknaden kännetecknas av höga krav på formell utbildning och på språkkunskaper, krav som många av de utomeuropeiskt födda kvinnorna inte lever upp till. Andra hinder för deltagande i arbetskraften är diskriminering och traditionella familjevärderingar.

2017:22
Riksteatern – en turnerande nationalscen som bygger på ideellt engagemang. En analys enligt myndighetsanalysmodellen

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en analys av Riksteatern. Vi bedömer att Riksteatern i allt väsentligt fullgör sitt uppdrag om att producera, arrangera och främja scenkonst. Riksteatern har ett brett uppdrag och genomför insatser inom alla de områden som finns i regeringens riktlinjer. Vi bedömer också att Riksteatern har tagit tag i många frågor som är av strategisk vikt för verksamheten på längre sikt.

Sammanfattning av Riksteatern – en turnerande nationalscen som bygger på ideellt engagemang. En analys enligt myndighetsanalysmodellen

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en analys av Riksteatern. Riksteatern ska producera, arrangera och främja scenkonst och vara en turnerande nationalscen för alla. Riksteatern är en ideell förening med nationell, regional och lokal verk­samhet över hela landet, som bedrivs både med hjälp av ideella krafter och anställd personal. Riksteaterns uppgifter formuleras både i kongressens mål och i regeringens riktlinjer. Verksamheten finansieras till största del av statsbidrag. Karaktären på Riks­teaterns uppdrag gör att de har många och breda målgrupper och behöver samverka med många aktörer.

Riksteatern fullgör i allt väsentligt sitt uppdrag

Statskontoret bedömer att Riksteatern i allt väsentligt fullgör sitt uppdrag om att pro­du­cera, arrangera och främja scenkonst. Riksteatern har ett brett uppdrag och genom­för insatser inom alla de områden som finns i regeringens riktlinjer. Vi bedömer också att Riksteatern har tagit tag i många frågor som är av strategisk vikt för verksamheten på längre sikt. Ett exempel är att den interna styrningen har förbättrats, vilket har skapat förutsättningar för en tydligare ansvarsfördelning och effektivare styrning.

Vår samlade bild från intervjuer och enkäter är att Riksteatern bedöms vara en viktig aktör för såväl scenkonsten som ett levande kulturliv i hela landet och att Riks­tea­terns produktioner anses hålla hög kvalitet. Dessutom framhålls Riksteaterns unika uppdrag att producera angelägen och kvalitativ scenkonst som kommer ut i hela landet och även deras möjligheter att genomföra produktioner som mindre teatrar inte har resurser till. Även Riksteaterns kompetens som expertstöd för andra inom scenkonstområdet lyfts fram i positiva ordalag.

Samtidigt är det svårt att bedöma resultaten och måluppfyllelsen. Det beror delvis på uppdragets karaktär men också på brister i Riksteaterns resultatredovisning.

Fortsättningsvis i sammanfattningen fokuserar vi på de områden där vi bedömer att Riksteatern har möjlighet att ytterligare stärka sin verksamhet för att möta framtida utmaningar.

Riksteatern behöver satsa på arrangörsutveckling för att attrahera ny publik och fler medlemmar

Riksteaterns största utmaning är enligt vår bedömning att attrahera nya, yngre och aktiva medlemmar och ny publik. Det måste finnas medlemmar som arbetar med arran­gemangen ute i riksteaterföreningarna annars faller verksamheten. Riksteatern har svårt med återväxten bland medlemmarna, en utmaning som de delar med resten av civilsamhället. Efter att ha fokuserat på scenkonstproduktionen och den interna styrningen under några år är det nu angeläget att Riksteatern flyttar fokus till att stötta riksteaterföreningarna i deras arbete med att värva nya medlemmar. Riksteaterns behöver också stärka föreningarnas arrangörskap i syfte att nå en bredare publik.

Statskontoret rekommenderar därför Riksteatern att bland annat effektivisera arbetet med arrangörsutveckling. Detta genom att exempelvis gruppera föreningarna utifrån grad av aktivitet och ta fram relevanta stödinsatser utifrån gruppernas respektive behov.

Koncentrera Tyst Teaters verksamhet till vissa orter

Riksteaterns breda uppdrag kräver att ledningen gör tydliga prioriteringar i verksam­heten. På senare år har Riksteaterns ledning också gjort vissa förändringar för att kunna fokusera på huvuduppdraget. Ytterligare en förändring som Statskontoret anser att Riksteatern borde överväga är att geografiskt begränsa Tyst Teaters verk­sam­het till ett antal orter, eftersom Tyst Teaters målgrupper är koncentrerade till vissa orter. Syftet är att effektivisera Riksteaterns insatser och därmed också höja kvali­teten på arrangemangen.

De regionala föreningarnas roll bör förtydligas

I och med kultursamverkansmodellen har den regionala nivåns betydelse för kultu­ren stärkts. Under vår utredning har det framkommit att de regionala föreningarnas roll är otydlig, både när det gäller syfte och verksamhet. Rollen behöver därför tyd­lig­göras både internt och externt. Riksteatern bör därför analysera vilka insatser som den nationella och regionala verksamheten kan göra för att göra de regionala före­ningarnas roll tydligare.

Färre mål gör styrningen tydligare

Ett grundproblem är att regeringens riktlinjer tillsammans med kongressens mål leder till att styrelsen måste förhålla sig till många mål. Vi bedömer att det är bra att styrelsen för samman kongressens mål och regeringens riktlinjer i ett styrdokument att utgå ifrån. I det pågående arbetet med att ta fram den kommande
verksam­hets­planen har Riksteaterns ledning som ambition att antalet resultatmål ska minska. Med tanke på mängden mål ser Statskontoret det som extra viktigt att Riksteatern fortsätter arbetet med att minska antalet interna mål för den nationella verksamheten.

Omorganisationen har inneburit förbättringar men är inte klar

Riksteatern har sedan 2015 organiserat om den nationella verksamheten och arbetat med att förbättra den interna styrningen. Vi bedömer att Riksteatern har skapat en struk­tur för verksamhetsplanering som ger förutsättningar för en tydligare ansvars­för­delning och effektivare styrning.

Även om personalen och ledningen till övervägande del är nöjda med den nya orga­ni­sationen har den ännu inte funnit sin form fullt ut. Statskontoret rekommenderar därför Riksteatern att fortsätta arbetet med att införa den interna styrningsprocessen och organisationen.

Arbetsmiljöarbetet har stärkts men behöver fortsatt fokus

Med den nya ledningen och organisationen har samarbetsklimatet inom den natio­nella verksamheten förbättrats väsentligt. Under de senaste åren har dessutom personalavdelningen arbetat för att stärka arbetet med personalen och arbetsmiljön. Personalavdelningen har också genomfört insatser för ökad mångfald och hantering av kränkande särbehandling, trakasserier och diskriminering.

Men det ställs extra höga krav på Riksteatern som arbetsgivare, eftersom delar av Riks­teaterns personal befinner sig på turné. Dessutom är många av de turnerande medarbetarna tillfälligt anställda och enligt Riksteatern därmed angelägna om goda vitsord. Uppropen under rubrikerna #tystnadtagning och #metoo vittnar om ett gene­rellt behov av en kulturförändring i scenskonstbranschen. Riksteaterns ledning har visat stor vilja att arbeta med dessa frågor, vilket är mycket positivt. Men de har ett stort arbete framför sig. Detsamma gäller området jämlikhet och mångfald.

Utöka samverkan med Folkets Hus och Parker och länsteatrarna

I princip hela Riksteaterns verksamhet bygger på samverkan med olika aktörer och samverkan på olika nivåer. Utifrån Riksteaterns egna undersökningar och våra inter­vjuer verkar den samverkan som finns fungera bra.

Vi bedömer att Riksteaterns samverkan med Folkets Hus och Parker borde utvecklas eftersom Folkets Hus och Parker har längre erfarenhet av digitalisering. Vi anser att organisationerna även borde samverka mer utifrån sina gemensamma erfarenheter av arrangörsutveckling för att stärka arrangörsledet. Riksteatern bör också om möj­ligt i högre utsträckning möta länsteatrarnas behov av Riksteaterns expertkompetens.

Förbättra uppföljning och redovisning

Det finns en medvetenhet hos Riksteatern om att de behöver förbättra sitt arbete med att följa upp och redovisa verksamheten. Riksteatern behöver förbättra sin resultat­redo­visning på flera punkter, exempelvis när det gäller vilka kostnader som hör till olika delar av verksamheten och när det gäller att utveckla analysen av resultatet. Riksteatern bör även ta fram könsuppdelad statistik inom personalområdet, mot bak­grund av Riksteaterns uttalat höga ambitioner inom jämlikhetsområdet. Riks­tea­tern skulle också kunna förbättra sin uppföljning av publiken genom att öka använd­ningen av det digitala biljettförsäljningssystemet.

Riksteatern bör därför se över lämpligt incitament för att få fler riksteaterföreningar att ansluta sig till biljettförsäljningssystemet 

Den statliga representationen i styrelsen är ändamålsenlig

Statskontoret har inte funnit några skäl till att föreslå några förändringar när det gäller den statliga representationen i styrelsen. Vi anser att den är ändamålsenlig i sin nuvarande utformning.

Fler nya uppdrag riskerar att påverka grunduppdraget negativt

Under de senaste tre åren har Riksteatern fått tre nya uppdrag. Riksteatern har sam­tidigt arbetat med att utveckla verksamheten bland annat genom en omorganisation av den nationella verksamheten och genom att införa en ny struktur för
verksam­hetsplaneringen.

Vi bedömer att Riksteatern inte kan ta sig an fler uppdrag på kort sikt med nuvarande ekonomiska ramar, utan att det riskerar att påverka kvaliteten i verksamheten. Rege­ringen kan underlätta för Riksteatern genom att noga överväga om och prioritera bland de uppdrag man planerar ge Riksteatern framöver.

Minskningen i antalet samproduktioner är inte i linje med regeringens riktlinjer

Under de senaste fem åren har antalet samproduktioner minskat med knappt 20 pro­cent. Minskningen i antalet samproduktioner är inte alarmerande, men samtidigt är regeringen tydlig i sina riktlinjer om att Riksteatern i möjligaste mån ska pro­du­cera sina föreställningar i samverkan med andra. Om regeringen fortfarande har sam­ma mål i kommande riktlinjer för statsbidraget bör regeringen även lyfta fram detta i sin dialog med Riksteatern. 

Ställ krav på tydligare resultatredovisning

Statskontoret har haft svårt att analysera Riksteaterns resultat och måluppfyllelse utifrån de resultatredovisningar som Riksteatern har lämnat till regeringen. Vi rekom­menderar därför regeringen att ställa krav på en tydligare resultatredovisning på ett antal punkter.

Följ den ekonomiska utvecklingen

Det finns anledning för regeringen att närmare följa Riksteaterns ekonomi framöver, mot bakgrund av att Riksteatern efter 2019 inte kommer att ha fonderade medel i samma utsträckning som de har haft under senare år och de ännu okända ekonomiska konsekvenserna av en eventuell försäljning av fastigheten Södra Teatern. Statskon­to­ret rekommenderar därför regeringen att inför 2019 begära att Riksteatern redo­visar en långsiktig plan för sin ekonomiska situation.

Följ arbetet med att ta fram jämlikhetsdata

Det är mycket positivt att Riksteatern initierat ett projekt tillsammans med Myndig­heten för kulturanalys för att utveckla arbetet med att följa upp och analysera publi­ken ur ett jämlikhetsperspektiv. Regeringen bör i sin dialog med Riksteatern och Myndigheten för kulturanalys löpande följa utvecklingen av detta arbete. Riksteatern har också tagit initiativ till ett nätverk för kulturinstitutioner där deltagarna kan dela erfarenheter av uppföljning.

2017:21
Utvärdering av statsbidrag för lärarlönelyftet. Delrapport 1

Lärarlönelyftet är regeringens satsning på höjda löner till särskilt kvalificerade lärare och vissa andra personalkategorier. Statskontoret har haft i uppdrag att utvärdera hur statsbidraget har implementerats, fungerat och nyttjats av skolhuvudmännen. Detta är den första av tre redovisningar av uppdraget.

Sammanfattning av Utvärdering av statsbidrag för lärarlönelyftet. Delrapport 1

Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att följa upp, analysera och utvärdera statsbidraget för höjda löner till lärare och vissa andra per­sonal­kategorier som infördes den 1 juli 2016. Det här är den första av tre redo­visningar av uppdraget.

I den här delrapporten har vi undersökt i vilken utsträckning skolhuvud­männen deltagit i satsningen, hur de har fördelat statsbidraget och hur huvud­­männen prioriterat mellan kriterierna i förordningen som styr sats­ningen. Vi har också undersökt i vilken utsträckning ersättningen till huvud­männen täcker deras kostnader för att delta i lärarlönelyftet. Vi har även analyserat vilka resultat som huvudmän och rektorer uppfattar att sats­ningen lett till, ett år efter att den införts.

Ett högt deltagande i satsningen

Omkring 90 procent av huvudmännen har valt att delta i lärarlönelyftet. De allra flesta huvudmännen använder också över 90 procent av det bidrag som de har fått beviljat. Detta innebär att en viktig grundförutsättning för att nå målet med satsningen, att stimulera skolhuvudmännen att ge särskilt kvali­ficerade lärare högre lön ska kunna uppnås.

Vår analys visar att det främst är små och enskilda huvudmän som har valt att inte delta i lärarlönelyftet.

Fördelning till de skickligaste lärarna

Både huvudmän och rektorer har valt att premiera de skickligaste lärarna när de har fördelat lärarlönelyftet.

Rektorerna har utgått från kriterierna i statsbidragsförordningen som styr lärarlönelyftet när de har bedömt vilka lärare som ska få del av satsningen. Drygt en fjärdedel av huvudmännen och knappt hälften av rektorerna upp­ger att de har prioriterat mellan kriterierna. Det kriterium som flest har prioriterat är det som handlar om att läraren ska ha tagit särskilt ansvar för att utveckla undervisningen genom kollegialt lärande baserat på veten­skaplig grund.

Statsbidraget har i något högre grad fördelats till kvinnor jämfört med till män. I övrigt speglar fördelningen av satsningen lärarkåren relativt väl, till exempel när det gäller fördelningen mellan de som arbetar i grundskolan respektive gymnasieskolan.

Sällsynt med fördelning efter elevernas behov

Förordningen som reglerar lärarlönelyftet säger att lärarlönelyftet ska för­delas till de mest kvalificerade lärarna, men att huvudmännen också ska ta hänsyn till elevers behov och förutsättningar. Statskontorets utredning visar att endast 6 procent av huvudmännen uppger att de har tagit hänsyn till elevers behov och förutsättningar när de fördelat lärarlönelyftet.

Rektorerna har till viss del kompenserat för detta i sin fördelning på skol­enhetsnivå. Ungefär 10 procent av rektorerna uppger att de har prioriterat lärare som har hand om elever med särskilda behov.

På sikt kommer statsbidraget inte att täcka huvudmännens kostnader

Statskontorets analys visar att statsbidraget på kort sikt täcker största delen av de ökade kostnader som huvudmännen får till följd av lärarlönelyftet. Kostnaderna för huvudmännen ökar efterhand främst till följd av att en större grupp lärare kommer över brytpunkten för tjänstepension. Detta är kostnader som inte täcks av statsbidraget. Huvudmännen uppger också att de administrativa kostnaderna ökar som följd av lärarlönelyftet. Storleken på dessa har Statskontoret inte undersökt.

Statskontoret beräknar att huvudmännen 2018 behöva skjuta till resurser motsvarande ungefär 4 procent av lärarlönelyftet. Det motsvarar 121 mil­jo­ner kronor. Från 2019 beräknar Statskontoret att den andel av kostna­der­na som inte finansieras av statsbidraget kommer att öka till 7,5 procent, vilket motsvarar 224 miljoner kronor årligen.

Lärarlönelyftet har vissa förutsättningar att bidra till målen med satsningen

Hur huvudmännen väljer att genomföra lärarlönelyftet får betydelse för i vilken utsträckning målen med satsningen kan komma att nås. Det finns goda förutsättningar för att höja lönenivån och attraktiviteten för lärar­yrket. Det finns däremot sämre förutsättningar att nå målen att fler lärare ska söka sig till skolor med större utmaningar samt att satsningen ska leda till förändrade arbetssätt.

Statskontorets analys av arbetet med att införa satsningen visar att lärar­lönelyftet har lett till högre genomsnittslöner för lärare. Den högre löne­nivån kan leda till att attraktiviteten i läraryrket på sikt kan öka. Under det första året anser huvudmän och rektorer att satsningen bidragit till att många lärare har fått högre lön än vad de annars skulle fått. Men de ser också att satsningen har bidragit till att lärare väljer att byta arbetsgivare på grund av att de är missnöjda med lönen.

Ungefär 40 procent av huvudmännen och mer än hälften av de offentliga huvudmännen har valt att införa satsningen som ett permanent lönepåslag. Det är positivt för att nå regeringens mål om att de utvalda lärarna ska få en långsiktig löneutveckling utöver sin ordinarie lönenivå.

Ett mål med satsningen är att fler erfarna lärare ska söka sig till skolor med större utmaningar. Men huvudmännen har inte fördelat någon större del av satsningen till dessa skolor. Därför bedömer Statskontoret att det saknas förutsättningar för att satsningen ska kunna få sådana effekter.

Statskontorets utredning visar också att lärarlönelyftet i mycket liten utsträckning har fått betydelse för verksamheten, exempelvis i form av förändringar i organisation eller arbetssätt. Därför bedömer vi att det finns ganska små förutsättningar för att lärarlönelyftet ska kunna bidra till att undervisningskvaliteten, kunskapsresultaten eller verksamheten i övrigt förbättras.

2017:20
Myndighetsanalys av Arvsfondsdelegationen

Statskontoret har analyserat Arvsfondsdelegationen enligt modellen för myndighetsanalyser. Arvsfondsdelegationen är en nämndmyndighet som fördelar medel ur Allmänna arvsfonden till nyskapande projekt som riktar sig till barn, ungdomar eller personer med funktionsnedsättning. Delegationen ska även ha en samlad strategi för utvärdering och uppföljning av den verksamhet som får medel samt informera allmänheten om arvsfondens ändamål och hur fondmedlen används.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Arvsfondsdelegationen

Statskontoret har på regeringens uppdrag genomfört en myndighetsanalys av Arvsfondsdelegationen. Arvsfondsdelegationen har till uppgift att fatta beslut om fördelning av medel till projekt från Allmänna arvsfonden. All­männa arvsfonden består av kvarlåtenskap för vilken det inte har funnits några arvingar.

Delegationen ska även ha en samlad strategi för utvärdering och uppfölj­ning av den verksamhet som får medel från Allmänna arvsfonden samt infor­mera allmänheten om arvsfondens ändamål och hur fondmedlen används. Arvsfondsdelegationen är en nämndmyndighet. Kammarkollegiet ansvarar för delegationens kanslistöd.

Myndigheten fullgör i allt väsentligt sitt uppdrag

Statskontoret bedömer att Arvsfondsdelegationen i allt väsentligt fullgör sitt uppdrag. Arvsfondsdelegationen delade förra året ut drygt 700 miljoner kro­nor. Statskontoret bedömer att delegationen väl utför uppgifterna att fatta beslut om fördelning av medel och att kvalitetsgranska underlagen till beslut.

Statskontoret bedömer också att delegationen fullgör sina två övriga upp­gifter om att informera allmänheten om verksamheten samt ha en strategi för uppföljning och utvärdering. Vi menar dock att inriktningen på dessa två uppgifter kan utvecklas för att bättre leva upp till såväl den egna verk­samhetens behov, som målgruppernas behov av kännedom och kunskap om Arvsfonden och vilka projekt som kan beviljas medel ur fonden.

Utvärderingarna har ett alltför snävt perspektiv

Strategin för utvärdering och uppföljning beslutades 2011. Statskontoret har noterat att alla projekt som får medel från Allmänna arvsfonden följs upp och många av dem utvärderas också. Däremot är det få av dem som har inter­vjuats som använder utvärderingsrapporterna och det finns en efter­frågan på mer kunskap om det samlade resultatet av Arvsfondens projekt. Statskontoret bedömer därför att utvärderingsverksamheten har ett alltför snävt perspektiv på vilka som bör vara målgrupper för utvärderingarna, vilket leder till att nyttan av utvärderingarna är begränsad.

Helhetsperspektiv saknas i informationsuppgiften

Informationsverksamheten är viktig för att stärka legitimiteten i Arvs­fonds­delegationens verksamhet och för att få in bra projektansökning­ar. Men kännedomen om Arvsfonden bland allmänheten och särskilt bland unga har sjunkit under senare år. Delegationens kommunikationsinsatser har utveck­lats med anledning av detta, men det saknas uppföljningar som kan visa om åtgärderna har haft effekt.

Kommunikationsverksamheten är organisatoriskt skild från det övriga kansli­stödet. Statskontoret bedömer att organiseringen försvårar ett hel­hets­perspektiv och en samordning av verksamheten. Delegationens informa­tions- och kommunikationsarbete framstår som svagt förankrat bland dem inom kanslistödet som har sakkunskap om medelsfördelningen och arvs­fonds­projekten. Resultaten från utvärderingarna av projekten utnyttjas ock­så endast i liten utsträckning av kommunikationsfunktionen. Statskontoret bedömer att detta sammantaget är en risk för effektiviteten i kommuni­ka­tions­arbetet och i förlängningen för resultatet av det.

Brist på tid för strategiska diskussioner

Statskontoret bedömer att det finns ett behov av att delegationen avsätter tid för diskussioner om vilken inriktning kommunikations- och utvärde­rings­uppgifterna ska ha. Likaså behöver delegationen besluta om inrikt­ningen för kanslistödet.

Delegationen sammanträder sex gånger om året och arbetsbördan är stor inför varje sammanträde. Samtliga ledamöter tar del av ett omfattande underlag för besluten om fördelning av medel, eftersom varje beslut fattas kollektivt. Det finns dock begränsad tid för diskussioner av de strategiska beslut som fattas.

Delegationen har infört en förändring som innebär att delegationen fattar fleråriga beslut om fördelning av medel. Statskontoret bedömer att det kan minska delegationens arbetsbörda, men effekterna av förändringen har ännu inte realiserats.

Svårt att fullt ut ansvara för styrning och ledning

Arvsfondsdelegationen ska med några få undantag uppfylla kraven i myn­dig­hetsförordningen. Statskontorets analys visar att delegationen i prakti­ken inte har förutsättningar att fullt ut ta ett sådant ansvar.

Delegationen har en allt större verksamhet att ansvara för, både sett till voly­men medel som ska fördelas och till dimensioneringen av kanslistöd­et. Arvsfondsdelegationens kanslistöd har vuxit under senare år för att klara av dels den ökande volymen, dels ökade krav på kontroll och rätts­säkerhet.

Inom kanslistödet har det på olika nivåer uttryckts önskemål om mer ledning och styrning. Den upplevda bristen på ledning och styrning har påverkat kanslistödets arbetsmiljö negativt. Statskontoret bedömer att detta inte har påverkat kvaliteten i handläggningen, men att det finns en risk för att problemen i arbetsmiljön i framtiden kan försämra kvaliteten i dele­ga­tio­nens beslutsunderlag.

Regeringen bör överväga om tjänstemän från Regeringskansliet ska ingå i delegationen

Enligt lag ska delegationens ordförande komma från Regeringskansliet. Trots att erfarenheterna hittills har varit goda rekommenderar Statskontoret att regeringen överväger om delegationen fortsatt ska ledas av en tjänste­man från Regeringskansliet. Statskontoret bedömer att denna ordning kan med­föra problem med bristande transparens i styrningen och försämra möj­lig­heterna till ett tydligt ansvars­utkrävande.

Alternativ 1: Ett särskilt beslutsorgan i Kammarkollegiet

Statskontoret bedömer att delegationen inte har förutsättningar att fullt ut ta ansvar för alla sina uppgifter. Statskontoret menar att en lösning på de prob­lem vi har funnit kan vara att omvandla Arvsfondsdelegationen till ett särskilt beslutsorgan inom Kammarkollegiet. Delegationens övriga upp­gif­ter, när det gäller information till allmänheten om Allmänna arvsfonden och fondens ändamål samt strategi för uppföljning och utvärdering, bör då Kammarkollegiet få ansvar för.

Det finns flera fördelar med en sådan lösning. Det kollektiva beslutsfat­tandet i fördelningen av medel kan bibehållas. Delegationen får bättre för­utsättningar att fatta beslut även vid ökade volymer. Ansvaret för styrningen och ledningen blir också tydligare. Kammarkollegiet får bättre möjlig­heter till insyn i kanslistödets verksamhet och ett större helhetsansvar för de frå­gor som rör Allmänna arvsfonden.

Alternativ 2: Åtgärder inom nuvarande organisation

Om regeringen väljer att behålla den nuvarande organisationen bedömer Stats­kontoret att det finns åtgärder, som regeringen och Arvsfonds­dele­ga­tio­nen kan vidta för att stärka verksamheten och styrningen av den. Åt­gär­derna kan ge delegationen bättre förutsättningar att fatta beslut i framtiden och även ge möjligheter till en utveckling av kanslistödet

Statskontoret rekommenderar regeringen att:

  • Överväga att öka antalet ledamöter och bredda kompetensen i dele­ga­tionen.
  • Utveckla myndighetsstyrningen ytterligare.

Statskontoret rekommenderar Arvsfondsdelegationen att:

  • Undersöka möjligheterna att frigöra tid till strategiska diskus­sioner.
  • Se över inriktningen av verksamheten, framför allt vad gäller upp­gifterna om information till allmänheten och strategi för utvär­dering och uppföljning.
2017:18
Delat ansvar för fastighetsbildning

Statskontoret har utvärderat hur organiseringen av fastighetsbildningen fungerar utifrån regeringens krav på en enhetlig, rättssäker och effektiv verksamhet. Statskontoret har också utrett vilka åtgärder som Lantmäteriet har genomfört för att förkorta sina handläggningstider.

Sammanfattning av Delat ansvar för fastighetsbildning

Statskontoret har på regeringens uppdrag utvärderat hur organiseringen av fastig­hets­bildningen i en statlig och 39 kommunala lantmäterimyndigheter fungerar uti­från kraven på en enhetlig, rättssäker och effektiv verk­samhet. Statskontoret har också utrett vilka åtgärder som Lantmäteriet har genom­fört för att förkorta hand­lägg­ningstiderna och vilke