Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Slutrapport

Sammanfattning

Den 1 januari 2015 ombildades Polisen till en sammanhållen myndighet. Re­ge­ringen har gett Statskontoret i uppdrag att utvärdera reformen. Stats­kon­toret har tidigare lämnat två delrapporter och den här rapporten är upp­dra­gets slutrapport.

I rapporten bedömer vi hur omorganisationen har genomförts och hur väl re­formen har uppnått sina mål. Utvärderingen bygger på de slutsatser som vi har redovisat i delrapporterna och på de undersökningar som Statskon­to­ret har genomfört under våren 2018.

Bättre förutsättningar för en effektiv verksamhet

Statskontoret bedömer att ombildningen har skapat bättre förutsättningar för polisen att bedriva sin verksamhet. De hinder för en effektivare verk­sam­het som Polisorganisationskommittén pekade på inför reformen har i stor utsträckning undanröjts. Den sammanhållna myndigheten är mer en­het­lig, och ombildningen har förbättrat informationsutbytet och samverkan inom Polisen.

Den samlade organisationen gör det även lättare att använda resurserna på ett flexibelt sätt. Den operativa ledningen har blivit tydligare, bland annat ge­nom att Polisen har inrättat regionledningscentraler och en nationell ope­ra­tiv avdelning. Sammantaget innebär detta att Polisen till stora delar har uppnått de mål som syftade till att förbättra förutsättningarna för myn­dig­he­tens verksamhet.

Resultaten av Polisens verksamhet har inte förbättrats

Även om ombildningen har skapat bättre förutsättningar för Polisens verk­sam­het, är inte målsättningarna om bättre verksamhetsresultat och högre kva­litet i Polisens arbete uppnådda. Polisens förmåga att ingripa mot brott vid de allvarligaste händelserna har visserligen stärkts, men för övriga brott är förmågan oförändrad. Polisens tillgänglighet och kontakterna med med­bor­garna har inte heller förbättrats på något entydigt sätt. Vi konstaterar ock­så att utredningsverksamhetens resultat har fortsatt att försämras även efter ombildningen.

Flera förklaringar till varför målen inte har uppnåtts

Det finns flera skäl till varför målen med reformen inte har uppfyllts. Ett skäl är att det kan vara för tidigt att se effekterna av åtgärder som Polisen ny­ligen har genomfört. I andra fall är åtgärderna ännu inte helt genomförda. Exempel på sådana åtgärder är att införa områdespoliser samt förstärka jour­verksamheten och samordningen av ärenden.

I rapporten lyfter vi fram tre huvudsakliga förklaringar till varför alla åt­gär­der inte har blivit genomförda på det sätt som regeringen avsåg med refor­men:

• Polismyndigheten utnyttjar inte fullt ut de fördelar en samlad organisa­tion ger för att styra verksamheten.
• Det har inte funnits tillräckligt med resurser för att infria flera av målen. Ombildningen har ännu inte frigjort resurser i den omfattning som Genomförandekommittén förväntade sig.
• Omorganiseringen har i delar varit svårare att genomföra än beräknat.

Myndighetsstyrningen får inte tillräckligt genomslag

Polisen har bildat nationella gemensamma avdelningar och mer kraftfulla led­ningsfunktioner, vilket har förbättrat förutsättningarna för att styra myn­dig­heten. Men Statskontoret bedömer att Polisen inte har utnyttjat de för­bätt­rade styrningsmöjligheterna fullt ut.

Processtyrningen och verksamhetsuppföljningen är två centrala verktyg för att genomföra och uppnå resultat av de åtgärder som ska förbättra kärn­verk­sam­hetens resultat. Statskontorets slutsats är att Polismyndigheten borde ha kommit längre i att utveckla sin styrning och att detta har lett till att många åtgärder inte har genomförts i tillräckligt stor omfattning. Ett exempel är införandet av Polisens nationella utredningsdirektiv (PNU), som innehåller en rad åtgärder för att höja kvaliteten inom utredningsverksamheten. Stats­kon­toret konstaterar att centrala delar av PNU ännu inte har genomförts i hela landet.

Otillräckliga resurser för att förverkliga ambitionerna

Statskontorets slutsats är att den tillgängliga personalen inte har varit till­räck­lig för att bemanna den nya organisationen. Detta märks särskilt på den lokala nivån, där både polisanställda och kommunala företrädare i många fall upplever att tillgängligheten har försämrats sedan ombildningen.

Reformens ambition är att höja förmågan och kvaliteten i arbetet inom hela organisationen, särskilt inom Polisens kärnverksamhet. Men vare sig Genom­förandekommittén eller Polismyndigheten gjorde någon samlad analys av vilka resurser som skulle krävas för att infria ambitionerna. Vi kon­­sta­te­rar också att Polismyndigheten inte har kunnat genomföra de be­spa­ringar och effektiviseringar som är nödvändiga för att kunna bemanna den nya or­ganisationen fullt ut.

Genomförandet av reformen har varit svårare än förväntat

Statskontoret konstaterar i de två tidigare delrapporterna att omor­ga­ni­se­ringen i vissa avseenden verkar ha varit svårare och tagit längre tid att ge­nom­föra än väntat. En sannolik orsak till detta är att det finns både chefer och medarbetare som har ett svagt förtroende för omorganiseringen. Även om­bildningen av Polisens stödfunktioner till nationella gemensamma av­del­ningar har tagit längre tid än förutsett, vilket har påverkat om­orga­ni­se­ring­en negativt.

Sju rekommendationer för att nå målen för reformen

Utifrån våra iakttagelser och slutsatser om myndighetsombildningen lämnar Statskontoret ett antal rekommendationer till Polisen. För att på sikt nå re­for­mens mål rekommenderar Statskontoret att Polismyndigheten ska prio­ri­tera följande i det fortsatta arbetet:

• Stärk förmågan till strategisk planering och styrning. I rapporten pekar vi återkommande på att det behövs uthållighet, prioriteringar och kon­se­kvensanalys i den strategiska planeringen och styrningen. Det är inte minst viktigt i en händelsestyrd verksamhet som Polisens.
• Stärk genomslaget för styrningen. Styrsignaler som når ut i hela organi­sa­tionen är en förutsättning för att genomföra bestående förändringar, exempelvis att införa åtgärderna inom PNU.
• Utveckla uppföljningen så att den stöder verksamhetens behov. Verk­sam­hetsuppföljningen har inte anpassats till den nya organisationen. Upp­följningen behöver bättre knyta samman Polisens mål och resurser med det sätt myndigheten styrs, till exempel genom processer och bud­get.
• Var uthållig i att stärka det lokala polisarbetet. Både styrningen och resursprioriteringen behöver vara långsiktig för att varaktigt stärka det lo­kala polisarbetet. Tidigare erfarenheter visar att satsningen annars ris­kerar att rinna ut i sanden.
• Fortsätt att analysera vad som ska vara enhetligt i organisationen. Det kan vara möjligt att uppnå en likvärdig polisverksamhet även om orga­ni­sationen tillåter större lokal eller regional anpassning till exempelvis geografiska och befolkningsmässiga förhållanden.
• Utveckla de nationella gemensamma avdelningarna. Vi bedömer att de nationella stödavdelningarna är ett viktigt verktyg för att styra och hålla samman myndigheten. Men avdelningarna behöver både bli ef­fek­tivare och bättre på att anpassa sig efter verksamhetens behov av stöd.
• Undvik att it-systemen blir en flaskhals. Behovet av it-utveckling är stort inom Polisen. Vi konstaterar att it-systemen är hinder för att upp­nå högre kvalitet och effektivitet inom hela Polismyndigheten.

Inledning

Statskontorets uppdrag

I december 2012 beslutade riksdagen att Rikspolisstyrelsen, Statens krimi­nal­tekniska laboratorium och de 21 länspolismyndigheterna den 1 januari 2015 skulle ombildas till en sammanhållen polismyndighet. Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att utvärdera ombildningen utifrån målen för re­formen. Regeringens beslut finns i bilaga 1.

Den 1 oktober 2016 lämnade Statskontoret en första delrapport till rege­ring­en.^[1] Vi lämnade en andra delrapport den 1 oktober 2017.^[2] Den här rapporten är Statskontorets slutredovisning av uppdraget.

Utvärdering av omorganisationens resultat

Målsättningarna med att ombilda Polisen^[3] till en samlad myndighet var att öka för­utsättningarna för ett bättre verksamhetsresultat och en högre kva­li­tet i arbetet. I denna slutrapport fokuserar vi på i vilken utsträckning Polisen har uppnått de åtta delmål för myndighetsombildningen som regeringen har angett:

• tydligare ledning
• större enhetlighet
• mer effektivt resursutnyttjande
• större flexibilitet
• bättre tillgänglighet
• bättre kontakt med medborgarna
• stärkt förmåga att ingripa mot brott och ordningsstörningar
• stärkt förmåga att ut­reda brott för att möjliggöra lagföring.

Statskontorets utvärdering ska även ha ett helhetsperspektiv på verksam­he­ten och utgå från ett rättskedjeperspektiv. Vi gör en sammanvägd be­döm­ning av det empiriska underlaget från Statskontorets samtliga utredningar om Polisens omorganisation.

Avgränsningar

Våra undersökningar och analyser kommer i denna rapport att vara av­grän­sa­de till de frågor som hänger samman med ombildningen till en myndighet, just som i de två tidigare rapporterna. Det innebär att exempelvis polisiära metoder, polisens resurser i allmän mening, löne- och anställningsfrågor eller polisens uppdrag inte ingår i utredningen.

Tidigare delrapporter utgör viktiga underlag

I Statskontorets första delrapport (2016) ligger tyngdpunkten på själva ge­nom­förandearbetet, medan den andra delrapporten (2017) handlar om re­for­mens genomslag.

Viktiga slutsatser från de tidigare rapporterna är bland annat att omor­ga­ni­sa­tionen har lett till bättre möjligheter till samordning och att utnyttja re­surserna mer flexibelt, men också att det finns utmaningar i det lokala polis­arbetet och att det har varit svårt att vända negativa utredningsresultat. Till slut­rapporten har vi därför fördjupat vår undersökning när det gäller ut­red­ningsverksamheten.

Utgångspunkter för utvärderingen

För att närmare belysa hur myndighetsombildningen har påverkat för­ut­sätt­ning­arna för att nå bättre resultat utreder vi om de organisatoriska svå­rig­he­ter som fanns i den tidigare polisorganisationen kvarstår. Vi redogör också för i vilken mån Polisen har genomfört de åtgärder som ingår i reformen. Vi bedömer också hur myndighetens resultat hänger ihop med dessa åt­gär­der.

Målen gäller både bättre förutsättningar och bättre resultat

Fyra av målen handlar om bättre förutsättningar för verksamheten

Målen tydligare ledning, större enhetlighet, effektivare resursutnyttjande och större flexibilitet handlar alla om att omorganisationen ska ge bättre för­utsättningar för verksamheten. Därför räknar vi dessa mål som medel för att göra det möjligt att nå de fyra övriga målen, som handlar om bättre verk­sam­hetsresultat.

De fyra delmålen för bättre förutsättningar syftar i stor utsträckning till att undanröja de hinder mot en effektiv polisverksamhet som tidigare har iden­ti­fierats av Polisorganisationskommittén.^[4]

Fyra av målen handlar om bättre verksamhetsresultat

Målen bättre tillgänglighet, bättre medborgarkontakt, stärkt förmåga att in­­gripa mot brott och stärkt förmåga att utreda brott gäller resultaten av Polisens verksamhet. Genom att utnyttja de fördelar en samlad polis­orga­ni­sa­tion är tänkt att ge ska Polisen kunna genomföra de åtgärder som Genom­fö­randekommittén för den nya Polismyndigheten beslutade om.^[5] Åtgär­der­na ska bidra till ett bättre resultat av verksamheten. Detta ska i sin tur bidra till att nå de kriminalpolitiska målen ökad trygghet och minskad brottslig­het.

Hinder för en förbättrad polisverksamhet

Enligt Polisorganisationskommittén var de främsta hindren för att förbättra po­lisverksamheten att enhetligheten var för svag samt att ansvars­för­hållan­dena och ledningen av Polisen var allt för otydliga. Detta bidrog i sin tur bland annat till att kostnadseffektiviteten var för låg och gjorde det svårare att hantera resurserna på ett flexibelt sätt.^[6]

Otillräcklig beslutskraft och otydliga ansvarsförhållanden

Polisorganisationskommittén konstaterade att otydligheter i ansvars­för­håll­an­den och ledningen av Polisen på flera olika sätt utgjorde hinder. Kom­mit­t­én beskrev följande hinder:

• Otydlig ansvarsfördelning mellan nationell och regional nivå
• Brist på helhetsansvar som försvårade flexibel resurshantering
• Ineffektiv styrning som försvårade utvecklingsarbete, spridning av goda exempel och att säkerställa att nationella arbetssätt implemente­ra­des
• Fattade beslut fick inte alltid genomslag
• Nationella styrdokument hade en oklar ställning.

Många polismyndigheter av skiftande storlek

Det andra övergripande hindret var enligt kommittén bristen på enhetlighet och att polismyndigheterna hade olika förutsättningar:

• Alla länspolismyndigheter kunde inte upprätthålla tillräcklig kompe­tens och förmåga på ett kostnadseffektivt sätt
• Länsgränserna hindrade operativ samverkan och att flexibelt utnyttja re­surserna, bland annat för ökad slagkraft
• Myndighetsgränserna hindrade bland annat informationsutbyte och till­gång till varandras register
• Olikheter i organisering och ledning försvårade styrning och samarbete
• Organisationen och ledningsstrukturen var inte alltid kostnadseffektiv.

Åtgärder för bättre verksamhetsresultat och en polis närmare medborgarna

Med utgångspunkt i regeringens direktiv och Polisorganisationskommitténs slutsatser fattade Genomförandekommittén beslut om hur Polisens nya organisation skulle se ut. Utgångspunkten var att organisation och lednings­funk­tioner så långt som möjligt skulle vara enhetliga i hela landet.

Ytterligare en utgångspunkt för Genomförandekommittén var att kom­bi­ne­ra en starkare nationell styrning och ledning med ökad delegering. En åtgärd för att stärka den nationella nivåns förmåga att leda och styra Polisen var att bilda ett antal nationella avdelningar för vissa specialistfunktioner och Polisens verksamhetsstöd.

Kommittén beslutade om ett antal principer för att stärka den lokala polis­verk­samheten samt öka myndighetens tillgänglighet och med­borgar­kon­takt. Bland annat beslutade kommittén att beslut skulle fattas på lägsta ända­målsenliga nivå och att organisationen skulle byggas nedifrån och upp.^[7]

Nyckelåtgärder för stärkt förmåga och bättre resultat

En ny organisation leder inte i sig till bättre verksamhetsresultat, men kan skapa förutsättningar för att införa effektivare arbetssätt eller andra åtgärder som kan leda till bättre resultat. Genomförandekommittén fattade därför även beslut om en rad åtgärder för att höja effektiviteten och kvaliteten. De skulle genomföras i Polismyndigheten i samband med omorganiseringen för att ta tillvara den nya organisationens möjligheter. Några nyckelåtgärder var:

• Införa en ny styrmodell
• Överföring av resurser från stöd- till kärnverksamhet
• Införa kommun- och områdespoliser
• Införa medborgarlöften
• Inrätta en allmänhetens kontaktpunkt
• Inrätta en ledningscentral och ett kontaktcenter i varje region
• Skapa verksamhetsmässigt bärkraftiga regioner
• Stärka beslutsmandatet för lokala polischefer
• Införa Polisens nationella utredningsdirektiv (PNU) i hela organi­sa­tio­nen.

Statskontorets frågeställningar

I rapporten utgår vi från de två frågorna:

• Har omorganisationen undanröjt de hinder som fanns i den gamla organisationen?
• Har Polisen genomfört de åtgärder som Genomförandekommittén fattade beslut om?

I slutsatskapitlet gör vi en samlad bedömning av Polisens resultatutveckling utifrån de två frågorna.

Andra omorganiseringar är referensramen

När vi analyserar måluppfyllnaden använder vi andra liknande om­or­ga­ni­se­ringar som referensram. Det finns inte något enkelt svar på vad som är rim­liga förväntningar när det gäller kostnader och resultat i denna typ av för­ändringsprocesser.^[8] Vi konstaterar ändå att det på en generell nivå går att se likheter när det gäller mål och genomförande mellan omorganiseringen av polisen och de tidigare enmyndighetsreformer som har genomförts i Sverige.^[9] Vi drar även paralleller till hur polisorganisationer i andra länder har reformerats utifrån liknande utgångspunkter som i Sverige, exempelvis i Danmark, Nederländerna, Norge och Skottland.^[10]

Resultaten påverkas av andra faktorer än omorganisationen

Många externa och interna faktorer påverkar Polisens resultat. Sambandet mel­lan omorganisation och måluppfyllnad är därför svårt att entydigt be­lägga. Statskontorets utvärdering fokuserar därför på hur förändringar som hän­ger samman med omorganisationen påverkar Polisens förutsättningar att för­bättra verksamhetsresultaten. Men vi diskuterar även hur oförutsedda hän­delser och andra förutsättningar har påverkat omorganisationen.

Vi kombinerar olika kvantitativa och kvalitativa metoder för att knyta Polisens åtgärder till de resultat de är tänkta att bidra till. Avsikten är att få en så bred bild som möjligt av hur omorganisationen och andra faktorer har på­verkat polisverksamheten under 2015–2018.

Genomförandet av arbetet

Det här avsnittet beskriver kortfattat undersökningens metod. En utförligare be­skrivning av intervju- och enkätundersökningarna finns i den me­tod­bi­laga som har publicerats på Statskontorets webbplats.

Intervjuer med alla organisatoriska nivåer

Vi har under främst mars och april 2018 genomfört semistrukturerade in­ter­­­vjuer i grupp och enskilt med drygt 80 personer inom Polisen på alla or­ga­nisatoriska nivåer, såväl poliser som civilanställda. Vi har även via e-post fått synpunkter på omorganisationen från arbetstagarorganisationerna inom Polismyndigheten. Slutsatserna i slutrapporten bygger i relevanta delar även på de underlag som vi har tagit in under 2016 och 2017.

Syftet med intervjuerna är främst att förstå olika aspekter av Polis­myn­dig­he­tens verksamhet. Vi använder intervjuerna som komplement till andra under­lag, till exempel våra enkäter, verksamhetsstatistik och andra under­sök­ningar, men ibland utgör intervjuerna det huvudsakliga underlaget. I rele­vanta fall redogör vi då för om den bild som framkommer är entydig eller mer varierad. Men det går inte alltid att kvantifiera intervjusvaren på något rättvisande sätt eftersom intervjufrågorna är öppna och urvalet av in­ter­vjupersoner inte är slumpmässigt.

Enkäter till poliser och Polisens samarbetsparters

Vi har under hösten 2015, våren 2017 och våren 2018 genomfört enkät­un­der­sökningar bland polisanställda i lokalpolisområden.^[11] Vi har också vid sam­ma tillfällen skickat enkäter till åklagare, socialtjänst­chefer i kom­mu­ner­na och kommunernas ansvariga för samverkan med polisen.^[12] Vi har pub­licerat data från dessa enkätundersökningar i en tabellbilaga som finns till­gänglig på Statskontorets webbplats. En kompletterande enkät om ut­red­nings­verksamheten har under våren 2018 sänts ut till landets 27 polis­om­rå­den, varav 26 har svarat.

Dessutom har vi undersökt allmänhetens uppfattning om polis­verk­sam­he­ten inom ramen för Göteborgs universitets SOM-undersök­ningar från 2015, 2016 och 2017. Inför de två delrapporterna och den här slutrapporten har vi också hämtat in ett fyrtiotal kvantitativa resultatindikatorer över Polisens verk­samhet som är kopplade till reformens åtta delmål. Här ingår exem­pel­vis utryckningstider vid larm, andel uppklarade brott, kostnaderna för Polisens stödfunktioner och förtroendet för Polisens arbete.^[13]

Projektgrupp och kvalitetssäkring

Rapporten har utarbetats av Erik Axelsson (projektledare), Madeleine Håkansson, Karl Nilsson och Jenny Torssander. Enkätundersökningarna och kvantitativ analys kopplad till dessa har genomförts av Arvid Perbo. En intern referensgrupp har varit knuten till projektet.

I vår externa referensgrupp har följande personer ingått: docent Micael Björk (Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs univer­si­tet), docent Louise Bringselius (Företagsekonomiska institutionen, Lunds uni­versitet), docent Lars Holmberg (Juridiska institutionen, Köpenhamns uni­versitet) och professor Jerzy Sarnecki (Kriminologiska institutionen, Stock­holms universitet). Gruppen har träffats två gånger och referensper­so­ner­na har vid det andra tillfället lämnat synpunkter på ett utkast av rappor­ten.

Vid planeringen av vårt arbete har vi rådgjort med Brottsförebyggande rådet och Polismyndighetens internrevision. Polismyndigheten har faktagranskat ett utkast på rapportens beskrivande delar.

Rapportens disposition

Kapitel 2 handlar om organisering och styrning av Polismyndigheten. Ut­gångs­punkten i kapitlet är de båda delmålen om att öka enhetligheten och att uppnå en tydligare ledning.

I kapitel 3 analyserar vi resursanvändningen inom Polisen utifrån om flexi­bi­liteten och kostnadseffektiviteten har ökat i den nya organisationen.

Kapitel 4 har rubriken En polis närmare medborgarna. Där utvärderar vi Polisens tillgänglighet och kontakt med medborgarna samt om förmågan att in­gripa mot brott har förbättrats.

Kapitel 5 handlar om Polisens utredande verksamhet i den nya orga­ni­sa­tio­nen.

I kapitel 6 tar vi ett samlat grepp om omorganiseringen av Polisen och redo­vi­sar Statskontorets viktigaste slutsatser och förslag om vägen framåt.

Organisation och styrning

Större enhetlighet och tydligare ledning

Polisorganisationskommittén pekade ut bristande enhetlighet och otydlig na­tionell ledning som de främsta hindren för en effektivare polisverksamhet med högre kvalitet. Därför är det centralt att undanröja dessa hinder för att nå målen för omorganiseringen.

Har Polisen nått målen?

Delmål: Ökad enhetlighet

• Polisens organisation är mer enhetlig än tidigare. Men både resurs­för­del­ningen och prioriteringarna skiljer sig mellan polisregionerna.
• Organisationen har inte bemannats fullt ut. Inför omorganisationen gjor­des inte någon samlad konsekvensanalys för att bland annat be­dö­ma behovet av personal.
• Polisregionernas verksamhetsresultat har generellt inte blivit mer en­het­liga jämfört med motsvarande geografiska områden före om­orga­ni­sa­tionen. Exempelvis är spridningen i utfall för flera av utrednings­verk­samhetens resultatindikatorer större i dag än tidigare.

Delmål: Tydligare ledning

• Den operativa ledningen på nationell och regional nivå är tydligare i den nya myndigheten, vilket bland annat gör det möjligt att använda de polisiära resurserna mer flexibelt.
• Myndighetsstyrningen har bättre förutsättningar att få genomslag i den nya organisationen. Men Polisen utnyttjar inte dessa möjligheter fullt ut och de nationella besluten får inte alltid genomslag i hela landet.
• Polisen har inte utvecklat en ändamålsenlig verksamhetsuppföljning som är anpassad för den nya myndigheten.
• Förutsättningarna för ett tydligare ledarskap har förbättrats. Polisen har i dag fler direkta chefer och grupperna är i genomsnitt mindre, vilket möjliggör ett mer närvarande ledarskap.
• Medarbetarnas förväntningar på den nya organisationen har inte in­fri­ats och få tror att den kommer att leda till målen.

Statskontorets tolkning av målen

I länspolismyndigheterna kunde organisation, prioriteringar och arbets­me­to­der skilja sig åt ganska mycket. Tillsammans med den otillräckliga na­tio­nella beslutskraften hindrade detta myndigheterna att samarbeta operativt och att utnyttja sina resurser på ett flexibelt sätt, enligt Polisorga­ni­sations­kommittén.^[14] Därför fattade Genomförandekommittén beslut om att införa en organisation med i stort sett samma underindelning för hela landet. För att leda och styra Polisen inrättades en nationell operativ avdelning och ett antal nationella avdelningar.

Ökad organisatorisk enhetlighet och enhetligare resultat

Den ökade organisatoriska enhetligheten och mer enhetliga arbetssätt ska göra det lättare för metoder och arbetssätt att få genomslag i hela orga­ni­sa­tio­nen. Resurser ska lättare kunna användas där de gör bäst nytta. Men även resultaten av verksamheten bör utvecklas mot ökad enhetlighet, bland annat av rättssäkerhetsskäl.

Bättre förutsättningar för ledning, styrning och ledarskap

Vi har tolkat målet tydligare ledning som att det gäller flera olika saker. En as­pekt är den operativa ledningen av polisarbetet. En annan del av målet hand­lar om hur myndigheten leds på nationell nivå. En tredje dimension är styr­ningen av myndigheten, det vill säga hur myndighetsledningens beslut får genomslag i organisationen.

• Den nationella ledningen ska vara tydlig och dess beslut om personal­för­flyttningar och andra prioriteringar för verksamheten ska få ge­nom­slag i hela landet.
• Myndighetsstyrningen är ett verktyg för att uppnå både ökad en­het­lig­het och tydlighet i ledningen. Myndighetsledningen och de gemen­sam­ma nationella avdelningarna ska även hålla samman myndigheten. Ytter­ligare ett verktyg är att styra genom processer.
• Ytterligare ett stöd för styrningen av Polismyndigheten är styr­mo­del­len. Den fokuserar bland annat på medarbetar- och ledarskap. Upp­följ­ningen av verksamheten ska stödja styrmodellen.

En enhetligare organisation

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att Genomförandekommitténs bes­lut har genomförts, men att de olika regionerna fördelar sina resurser på olika sätt. Dessutom har skillnaderna mellan de olika regionernas resultat ökat efter omorganisationen jämfört med tidigare.

Genomförandekommitténs beslut har genomförts

En enhetlig organisation för kärnverksamheten

Den organisation som Genomförandekommittén fattade beslut om har i stort sett införts, även om det finns lokala och regionala undantag.^[15] Det inne­bär att huvuddelen av Polisens kärnverksamhet bedrivs i sju polis­re­gio­ner. Regionerna är indelade i 3–5 polisområden, som i sin tur vanligtvis är indelade i 3–5 lokalpolisområden (figur 2.1).^[16]

Figur 2.1 Polismyndighetens organisation

Källa: Polismyndigheten.

Lokalpolisområden, polisområden och regioner har ett geografiskt om­rå­des­ansvar, som följer en nationell definition.

Nationella avdelningar

Ett antal nationella avdelningar har även inrättats i enlighet med Genom­förandekommitténs beslut. Nationella operativa avdelningen (Noa) och Natio­nellt forensiskt centrum, (NFC) har nationellt ansvar för viss kärn­verk­samhet.^[17] De ska också styra och stödja polisregionerna inom deras res­pek­tive kärnverksamhet. Det är fem nationella gemensamma avdelningar som huvudsakligen ansvarar för myndighetens stödfunktioner.^[18]

Undantag från Genomförandekommitténs beslut

Rikspolischefen har i några fall fattat beslut om undantag från den orga­ni­sa­tion Genomförandekommittén beslutade om. De främsta undantagen är

• alla avdelningschefer har under 2015–juni 2018 inte ingått i den na­tio­nel­la strategiska ledningsgruppen^[19]
• utvecklingsavdelningen slogs under 2015 ihop med Noa
• enheten verksamhetsstyrning och analys flyttades i början av 2015 från riks­polischefens kansli till ekonomiavdelningen
• biträdande chefer har sedan början av 2017 tillsatts i några lokal­polis­om­råden^[20]
• vissa funktioner har placerats på olika organisatoriska nivåer i olika re­gioner.

I de fall funktioner har placerats på olika nivå inom polisregionerna har detta som regel motiverats av att organisationen behöver anpassa sig till re­gi­onala eller lokala förutsättningar. Till exempel kan långa avstånd med­föra att resurserna behöver vara mer utspridda i regionen.

Resursfördelningen varierar mellan polisregionerna

Fördelningen av resurser på region-, polisområdes- och lokal­polis­om­rådes­nivå är intressant utifrån målet att stärka den lokala nivån i den nya or­ga­nisationen. Kärnverksamheten ska utföras nära medborgarna och lokal­polis­områdena ska därför vara basen för Polismyndighetens verksamhet. Genomförandekommittén har angett att 50 procent av resurserna i varje po­lis­region ska vara placerade inom lokalpolisområdena.^[21]

Olika andel lokalt placerade medarbetare

Polisregionerna Bergslagen, Nord och Öst har alla över 55 procent av per­sonalen placerad inom lokalpolisområdena och även minst andel på region­ni­vån (mindre än 30 procent). Polisregionerna Mitt och Väst har kring 50 pro­cent inom lokalpolisområdena, medan Stockholm och Syd har kring 45 pro­cent på denna nivå.^[22]

Skillnaderna i resursfördelning beror enligt våra intervjupersoner delvis på att de geografiska förutsättningarna skiljer sig åt mellan regionerna, men även på olikheter i brottsbelastning och på hur de tidigare läns­po­lis­myn­dig­he­terna var organiserade. Regionledningarna anser att dessa omständigheter då väger tyngre än att prioritera att stärka det lokala polisarbetet.

En utmaning att styra resurser till lokalpolisområdena

En orsak till att det varit svårt att nå 50 procentsmålet är att karriärvägarna i många fall leder bort från den lokala nivån. De som vi har intervjuat säger att man inom polisen talar om ett ”sug uppåt”. I samband med omorgani­sa­tio­nen har detta mönster förstärkts genom att utbudet av nya funktioner ökat på alla nivåer.^[23] Under 2016 fick 13 500 medarbetare nya funktioner eller tjänste­benämningar. Men under 2017 minskade antalet till cirka 12 400 med­arbetare.^[24] Den interna rörligheten mellan avdelningar var dock av­se­värt mindre. Under 2017 bytte 1 100 personer avdelning jämfört med 1 800 per­soner 2016.^[25]

Utifrån intervjuer med chefer i flera olika lokalpolisområden och polis­re­gio­ner kan vi konstatera att vissa funktioner i flera fall har placerats inom ett lokalpolisområde främst för att uppfylla målet att 50 procent av regio­nens resurser ska finnas på lokalpolisområdesnivån. Exempel på funktioner som placerats lokalt av (bland annat) detta skäl är grupper med jourutredare, jourförundersökningsledare och vissa hundförare.^[26] I region Stockholm har gränspolisverksamheten vid Arlanda flygplats organiserats som ett lokal­polis­område i stället för att vara en sektion på regionnivå.^[27]

Resurserna har inte räckt för att infria de höjda ambitionerna

I delrapport 2 konstaterade Statskontoret att Polisens resurser inte har räckt till för att bemanna den nya Polismyndigheten fullt ut.^[28] Den nya orga­ni­sa­tio­nen har höjt kvalitetsambitionerna på flera sätt, vilket har medfört åt­gär­der för att stärka förmågan på alla nivåer. Men enligt ett exempel som redo­vi­sas i delrapport 2 var bemanningen i utredningsverksamheten i sju lokal­polis­områden 67–81 procent av den ursprungliga dimensioneringen. Den till­gängliga personalen exklusive tjänstlediga, på kommendering med mera var ännu lägre: 57–73 procent av det beräknade behovet.^[29]

En synpunkt som cheferna inom Polisen återkommande framför är att skill­na­den mellan den nya organisationens behov och de tillgängliga resurserna skulle ha varit lättare att hantera om en konsekvensanalys av vilka per­sonal­resurser som skulle krävas hade utförts innan myndigheten ombildades.^[30]

En balansgång mellan enhetlighet och anpassning till lokala förhållanden

Flera av intervjupersonerna med ledande befattningar inom Polisen anser att styrningen har förändrats under de tre år som gått: från ett ganska en­si­digt fokus på organisatorisk enhetlighet till ett mer flexibelt förhållnings­sätt. En sådan utveckling kan tolkas på flera sätt. Å ena sidan kan det vara na­turligt att justera efterhand som man ser konsekvenserna av den nya orga­ni­sationen. Men det kan också tolkas som att myndighetsledningen inte fullt ut har förmått att fortsätta arbeta för att uppfylla de ambitioner som fanns i början av omorganiseringsprocessen.

Statskontoret har i delrapport 2 rekommenderat Polisen att vara tydligare med vad som ska vara enhetligt inom organisationen. Efter ett sådant beslut bör styrningen vara konsekvent för att nå målet och enhetligheten bör sedan följas upp. Utvärderarna av den norska närpolisreformen har gjort en lik­nan­de iakttagelse och bedömer att styrningen av polisen även fortsatt bör vara ”stram” för att reformens intentioner ska få genomslag i hela landet.^[31]

Större spridning i polisregionernas resultat

Utfallet av verksamheten har inte blivit mer enhetligt.^[32] Regionernas re­sul­tat när det gäller lagföringskvot, utredningsandel och antal bearbetade ären­den per 1 500 UL-timmar^[33] hade alla större spridning under 2015–2017 än mot­svarande mått för 2012–2014. Det gäller både skillnaden mellan högsta och lägsta utfall och standardavvikelsen.^[34]

Däremot skilde sig mediantiden för en patrull att komma på plats vid prio­ri­tet 1-larm något mindre åt mellan regionerna 2017 jämfört med 2014.^[35]

Tydligare nationell ledning av Polismyndigheten

Statskontoret har i de två tidigare rapporterna konstaterat att den nationella ledningen för Polisen har blivit tydligare som en följd av omorganisationen. Myndigheten leds av en myndighetschef som kan fatta bindande beslut för hela Polisen. Polismyndigheten har även en nationell operativ avdelning, som på ett snabbare och enklare sätt än tidigare kan fatta beslut i operativa frå­gor. Det gäller till exempel beslut om särskild händelse och omfördelning av resurser.^[36]

Flera nationella ledningsgrupper

Polismyndigheten har sedan juni 2018 två nationella ledningsgrupper: na­tio­nell strategisk ledningsgrupp (Nslg) och nationell operativ ledningsgrupp (Nolg).^[37] Tidigare har inte alla avdelningschefer ingått i Nslg, vilket dessa chefer anser har bidragit till mindre helhetssyn i styrningen av myndigheten.

Några intervjupersoner framför att ansvarsfördelningen mellan Nslg och Nolg inte är tydlig, vilket leder till att strategiska frågor har hanterats i Nolg och operativa frågor i Nslg.^[38] Ansvarsfördelningen mellan lednings­grup­perna har vid flera tillfällen förtydligats i arbetsordningen. I de intervjuer med företrädare för polisregionernas ledning som vi genomfört under våren 2018 uppger ett flertal att det nu är tillräckligt tydligt vilken grupp som ska hantera de olika frågorna.

Polismyndighetens internrevision bedömer att det strategiska lednings­ar­betet i Nslg inte haft ett tillräckligt långsiktigt och analytiskt fokus. Det har bland annat resulterat i att gruppen inte har tagit ett tillräckligt ägarskap för myndighetens målstyrning och att medarbetare upplever att styrningens innehåll är otydligt. Men enligt internrevisionen har Polisens utvecklings­arbete ”Polisen 2024” bidragit till att ledningsgruppsarbetet har blivit mer stra­tegiskt.^[39]

Myndighetsstyrning

Den hierarkiska styrningen har traditionellt haft en stark ställning inom Polisen, som även är en befälsorganisation. Syftet med att införa proces­styr­ning som en del av omorganisationen var att säkerställa enhetlighet och att hålla ihop myndig­heten. Styrningen genom processer skulle även bidra till att på sikt höja kvaliteten i arbetet.^[40]

Processtyrningen har inte fått fullt genomslag

Processtyrning är ett verktyg som innebär att ledningen styr verksamheten genom att kartlägga de aktiviteter som bedrivs, ordna dem i flöden (pro­ces­ser) och att dokumentera hur arbetet i flödena ska utföras. Process­beskriv­ning­arna ska sedan styra hur arbetet ska utföras.

I delrapport 2 konstaterade vi att styrningen genom processer inte alltid har fått fullt genomslag i organisationen. De möjligheter som den nationella polis­organisationen ger utnyttjades inte fullt ut. Men processtyrningen är central för att på sikt uppnå en större enhetlighet när det gäller resultaten och att sprida och använda effektiva arbetsmetoder. Utan en nationell styr­ning som får genomslag i hela landet kommer det att vara svårt att höja kvaliteten, vilket de olika åtgärderna inom omorganisationen syftar till. Det handlar till exempel om att införa områdespoliser samt att höja kvaliteten på förundersökningsledning, tidiga utredningsåtgärder och ärendesam­ord­ning.

Vi bedömer att slutsatserna i delrapport 2 i fortfarande är giltiga, även om Polismyndigheten har börjat arbeta för att göra styrningen mer enhetlig och tydlig. Intervjuerna med företrädare för polisregionerna visar att synen på och hanteringen av processtyrningen fortfarande skiljer sig åt mellan re­gio­nerna. Även inom Noa finns delvis olika syn på processtyrningens innehåll och hur arbetet ska bedrivas. Statskontorets slutsats är att de beslut som har fattats fortfarande inte alltid får genomslag och att den nationella orga­ni­sa­tio­nen i detta avseende inte utnyttjas fullt ut för att styra myndigheten.

De gemensamma nationella avdelningarnas styrning

De gemensamma nationella avdelningarna för ekonomi, kommunikation, HR och rättsliga frågor ska bidra till enhetlighet inom sina områden och även till att hålla samman myndigheten.^[41] Alla avdelningarna uppger att den nya organisationen har lett till ökad enhetlighet. Exempelvis kan rätts­av­del­ningen snabbare nå ut med rättslig styrning och rättstolkningar.^[42] HR-avdel­ning­en uppger också att Polisen nu för första gången har en gemensam ar­bets­givarpolitik i hela landet.

Rättsavdelningen ansvarar för att hantera förvaltningsärenden, exempelvis tillstånd när det gäller vapen, ordningsvakter och demonstrationer. I den tidi­gare organisationen kunde exempelvis handläggningstider i vapen­ären­den skilja sig åt ganska mycket mellan olika länspolismyndigheter.^[43] Hand­lägg­ningstiderna för vapenärenden skiljer sig fortfarande åt mellan polis­re­gio­nerna, men mindre under första halvåret 2018 än under motsvarande period 2016.^[44]

Ändamålsenlig uppföljning av verksamheten saknas ännu

Polismyndigheten har ännu inte utvecklat en uppföljningsmodell som kny­ter samman olika indikatorer för verksamhetsresultaten med målen för myn­dighetens verksamhet.

Brister i uppföljningen är ett hinder för att nå målen för omorganisationen

Flera intervjupersoner säger att bristerna i uppföljningen hindrar myn­dig­he­ten att nå målen för omorganisationen. Utan relevant verk­sam­hetsupp­följ­ning är det till exempel svårt bedöma om enhetligheten och effek­ti­vi­te­ten ökar eller om de fattade besluten får genomslag eller inte. Polismyn­dig­he­tens internrevision pekar också på flera hinder för den strategiska styr­ning­en, bland annat att det saknas en konkret målstruktur och att kopp­ling­ar­na mellan planering och uppföljning är svaga.^[45]

Uppföljningen följer inte styrmodellen

Uppföljningen knyter inte samman de olika delarna i Polismyndighetens styrmodell. Styrmodellen består av mål med olika tidshorisont. Målen ska enligt styrmodellen utgå från både medborgarnas behov och polisens upp­drag enligt lagar och andra regelverk.^[46]

Hela verksamheten omfattas inte av uppföljningen

Det handlar bland annat om att det brottsförebyggande arbetet i stor ut­sträck­ning saknar mått och indikatorer. Det bidrar till att incitamenten för att prioritera brottsförebyggande insatser minskar jämfört med det arbete som mäts. Det som mäts syns mer. Men det gäller även utrednings­verk­sam­he­ten, där uppföljningen nu fokuserar på olika mått för de ärenden som Polis­myndigheten överlämnar till åklagare. Däremot är det svårt att följa flöden inom utredningsverksamheten, vilket motverkar en effektivare ären­de­hantering, och det saknas även mått för utredningarnas komplexitet och omfattning.^[47]

I delrapport 2 redogör vi för det arbete som pågår inom Polisen för att ut­veckla uppföljningen.^[48] Utöver detta har Brottsförebyggande rådet också läm­nat förslag på att utveckla den externa uppföljningen för rättskedjan som helhet.^[49]

Den nya organisationen fokuserar mer på medarbetar- och ledarskap

En viktig del av omorganisationen är att höja ambitionsnivån när det gäller chefs- och medarbetarskap. Vi konstaterar att fler direkta chefer och mindre gruppstorlekar bör kunna bidra till detta mål, bland annat genom ett mer när­varande ledarskap.

Oklart om utökat ansvar för gruppcheferna har gett resultat

Polismyndighetens gruppchefer har fått större ansvar för arbetsgivarfrågor som arbetsmiljö och lönesättning. Tidigare hade de framför allt en arbets­le­dan­de roll.^[50] Men vi kan inte avläsa några tydliga resultat av ledar­skaps­sats­ning­en. I intervjuerna förekommer både positiva och negativa omdömen. Inne­börden av ”ett modernt ledarskap” kan också variera inom orga­nisa­tio­nen, eftersom organisationskulturen inte är homogen.^[51]

Medarbetarna har en positiv syn på sina chefer

I vår enkät till anställda i lokalpolisområden har vi 2017 och 2018 ställt frå­gor om hur medarbetarna ser på sin chef i olika avseenden. Exempel på på­ståenden som de ombeds ta ställning till är ”Min chef stödjer mig i att ut­vecklas i mitt arbete” och ”Min chef är kompetent”.^[52] Skillnaderna mellan åren är små och en majoritet av de svarande instämmer i påståendena. De polis­anställdas svar skiljer sig inte heller särskilt mycket från hur anställda i staten som helhet har svarat på samma frågor.^[53]

Det finns en positiv trend för frågor som handlar om medarbetarskap. Till exempel instämmer 2018 nära 60 procent helt eller delvis i att det är högt i tak inom polisen, jämfört med knappt 40 procent 2015. Men det är fort­fa­ran­de få som svarat att de instämmer helt: 14 procent 2018 jämfört med 5 pro­cent 2015.

Medarbetardrivet utvecklingsarbete

I Polismyndighetens styrmodell är medarbetarna tillsammans med med­bor­gar­na placerade i centrum för verksamheten. Ett initiativ för att stärka medarbetarperspektivet inom organisationen är medarbetardrivet ut­veck­lings­arbete. Flera intervjupersoner säger att det i början inte var tydligt vad detta initiativ innebar. Men vår enkätundersökning bland polisanställda visar en positiv utveckling för frågor som rör utvecklingsarbetet. Våren 2018 instämmer till exempel 67 procent helt eller delvis i att chefer är öppna för förslag till förändringar, jämfört med 50 procent hösten 2015.

Medarbetarnas syn på den nya organisationen

Vi har i tidigare rapporter konstaterat att den interna informationen och kom­munikationen om omorganisationen inte var tillräcklig under 2015 och 2016. Det tog även tid att få ordinarie gruppchefer på plats i hela orga­ni­sa­tio­nen, vilket påverkade myndighetsledningens möjligheter att nå ut med kor­rekt och tillräcklig information.

I lokalpolisområdena är det fler polisanställda (39 procent) som är över­vä­gan­de positiva till ombildningen till en myndighet än som är övervägande negativa (29 procent). Förändringarna jämfört med tidigare mätningar är små.

Däremot är det få som tror att omorganisationen kommer att leda till målen (figur 2.2). Av de åtta delmålen i Statskontorets uppdrag så har bara två ett positivt balansmått, det vill säga att fler tror att omorganisationen på sikt kom­mer att ha en mycket eller ganska positiv påverkan än som tror mot­sat­sen. Det gäller delmålen enhetlighet och flexibilitet. Men det finns ändå en positiv trend för de flesta av delmålen jämfört med undersökningen 2017.^[54]

Figur 2.2 Hur tror du att omorganisationen på längre sikt kommer att påverka följande aspekter? Balansmått (procentenheter)

Källa: Statskontorets enkätundersökningar bland anställda i lokalpolisområden 2015, 2017 och 2018. Balansmåttet har beräknats som summan av andelarna som svarat ”mycket positiv” och ”gan­ska positiv” minus summan av ”mycket negativ” och ”ganska negativ”.

Om medarbetarna tror på att verksamheten kommer att utvecklas i den rikt­ning som målen pekar underlättar det rimligtvis att genomföra föränd­ring­ar­na. Nyckelåtgärder för att uppnå detta är att fortsätta utveckla ledarskapet inom organisationen, särskilt hos direkta och indirekta chefer, och att fort­sätta stärka medarbetarnas delaktighet.^[55] Liknande iakttagelser har gjorts av flera som har undersökt ledarskap och förändringsarbete inom polis­or­gani­sa­tioner.^[56]

Resursanvändning

Större flexibilitet och ökad effektivitet

En utgångspunkt för omorganisationen har varit att en sammanhållen myn­dig­het ska skapa förutsättningar för att utnyttja myndighetens resurser mer flexibelt och effektivt. Polismyndigheten ska kunna använda perso­nal­re­sur­ser och materiella tillgångar på ett mer samordnat sätt än tidigare. En avsikt har också varit att gemensamma stödfunktioner och stordriftsfördelar ska fri­göra resurser för att stärka kärnverksamheten. Dessa resurser är även en för­utsättning för att Polisen ska kunna förbättra verksamhetsresultaten och öka sin tillgänglighet.

Har Polisen nått målen?

Delmål: Flexibelt resursutnyttjande

• Möjligheterna till att utnyttja resurserna mer flexibelt har blivit bättre. Det har blivit lättare att använda sig av den samlade polisresursen vid sär­skilda händelser, både regionalt och nationellt. Bedömningen byg­ger på en samstämmig bild i våra intervjuundersökningar 2016–2018.
• Omorganisationen har inte lika tydligt påverkat möjligheterna till att ut­nyttja resurserna flexibelt på lokal nivå.

Delmål: Effektivare resursanvändning

• De nationella gemensamma avdelningarna för verksamhetsstöd har inte lett till de kostnadsbesparingar som Genomförandekommittén för­ut­satte. Samtidigt har Polismyndigheten inte analyserat hur de ska upp­nå besparingarna och inte heller vilka ekonomiska konsekvenser som de kommer att medföra.
• Besparingar genom budgetneddragningar för stödavdelningarna har min­skat kvaliteten på stödet till den övriga organisationen. Flera av­del­ningar har då försökt möta kärnverksamhetens behov genom att byg­ga ut det verksamhetsnära stödet.
• Stordriftsfördelar och effektivisering genom digitalisering har bara sparat pengar i begränsad omfattning. Behov av initiala investeringar och it-avdelningens kapacitet har begränsat besparingarna.

Statskontorets tolkning av målen

I den tidigare polisorganisationen ansvarade varje länspolismyndighet för verksamheten inom det egna distriktet. De behövde då samverka mycket med varandra för att vara kostnadseffektiva och driva verksamheten med kvalitet. Polisorganisationskommittén konstaterade att de tidigare länsgrän­ser­na hindrade såväl ökad samverkan i operativa frågor som samord­nings­vinster i form av större operativ slagkraft.^[57]

Genomförandekommittén förutsatte att en samlad organisation skulle ge möj­lighet till besparingar genom stordriftsfördelar och effektivare processer inom stödfunktionerna. Dessa kostnadsbesparingar skulle användas för att finan­siera kvalitetshöjande åtgärder inom kärnverksamheten.^[58]

Ökad flexibilitet i resursanvändningen

Ökad flexibilitet handlar om att det ska vara enklare att omfördela resurser för att anpassa verksamheten till förändrade behov och omständigheter. Det kan både handla om att Polisen kan sätta in resurser snabbt vid särskilda hän­delser på nationell nivå, men också om smidigare omfördelning inom regi­oner. Den sammanhållna organisationsstrukturen ska leda till detta.

Effektivare resursutnyttjande genom samordning och stordriftsfördelar

Polisen har inte haft några särskilda medel för omorganiseringen. En ut­gångs­punkt har i stället varit att gemensamma stödfunktioner ska spara pengar genom effektivare processer, stordriftsfördelar och ökad digita­li­se­ring. Omorganiseringens mål om effektivare resursutnyttjande handlar fram­för allt om att omfördela resurser från stöd- och ledningsfunktioner till kärn­verksamhet.^[59] Dessa resurser ska användas för att finansiera till exem­pel områdespoliser och förstärkt brottssamordning för att höja kvaliteten i kärn­verksamheten.

Samtidigt som stödavdelningarna genomför besparingar ska de leverera ett stöd av tillräckligt hög kvalitet för att ge förutsättningar för ett mer effektivt arbete i kärnverksamheten. Chefer på lokal nivå ska exempelvis kunna vän­da sig till Ekonomiavdelningen för att få stöd i lokalfrågor och till HR-av­del­ningen om de behöver rekryteringsstöd.

Flexibelt användande av personalresurser

Både chefer och medarbetare anser att den nya organisationen har bidragit till att polisen nu lättare kan kraftsamla vid särskilda händelser och grova brott.^[60] Det framkommer i Statskontorets intervjuer och gäller såväl på natio­nell som regional nivå. Det finns i dag ingen verksamhetsstatistik för att följa upp till exempel resursmobilitet inom eller mellan regioner och där­för är det inte möjligt att bekräfta denna bild med kvantitativa uppgifter.

Men Statskontoret bedömer ändå att det har skett en förbättring. Det grundar vi på att uppfattningen om att den operativa flexibiliteten har ökat har fun­nits i hela organisationen vid alla våra intervjuundersökningar mellan 2016 och 2018. Exempel som våra intervjupersoner återkommande lyfter fram är flexibelt användande av resurser vid förstärkningen av gränspolisverksam­he­ten, hanteringen av grova våldsbrott (bland annat skjutningar) och förhöjt terrorhot under åren 2015–2017.

Flexibelt resursutnyttjande på lokal nivå

En annan typ av flexibelt resursutnyttjande handlar om att ur ett mer lokalt perspektiv kunna lösa det breda uppdraget genom att använda polisresurser från flera lokalpolisområden mer flexibelt över områdesgränserna. Den as­pek­ten behandlades inte specifikt i förberedelsearbetet till reformen men har kommit fram i våra intervjuer.

Inom polisområdena är det oklart om den nya organisationen har förändrat möjligheterna till att använda resurserna mer flexibelt. Den bild vi har fått av intervjuer med medarbetare i lokalpolis- och polisområden är blandad.

Samarbete för flexibelt resursutnyttjande

Det finns exempel på samarbeten över organisatoriska gränser. Polisens kon­taktcenter (PKC), som organisatoriskt är placerat på regional nivå, an­vänds i vissa fall för att avlasta lokalpolisområdena. Det förekommer till ex­em­pel att PKC utreder bedrägerier och bemannar receptionen vid po­lis­sta­tionerna under semestertider.

Ytterligare ett exempel är lokalpolisområden som samarbetar om säsongs­för­stärkning. Lokalpolisområdena Jämtland-Härjedalen och Gotland sam­ar­betar för att klara arbetstoppar under vinter- respektive sommarsäsongen. Men denna typ av samarbeten förekom även före omorganisationen.

Samtidigt visar våra intervjuer att medarbetare lokalt upplever att det har blivit svårare att samarbeta på lokal nivå, framför allt inom ut­red­nings­verk­sam­heten.^[61] Enligt dessa medarbetare var den tidigare länsorganisationen mer samlad, medan uppdelningen i polisområden och lokalpolisområden be­skrivs i termer av ”revir” och ”vattentäta skott”. Det har inte varit möjligt att belägga hur omfattande detta problem är. Flera intervjupersoner kopplar dess­utom samman problemen med att det saknas resurser snarare än med organisatoriska hinder.

Stödfunktioner till lägre kostnad

Ett syfte med att samla stödverksamheten i nationella avdelningar har varit att skapa förutsättningar för en så kostnadseffektiv organisation att resurser kan frigöras från stöd- och ledningsfunktioner till kärnverksamhet.^[62] De na­tio­nella gemensamma avdelningarna för ekonomi, HR, it, kommunikation och rättsfrågor har ett verksamhetsansvar för de områden de företräder. Det inne­bär att medarbetare som arbetar med frågor inom avdelningarnas ans­vars­områden tillhör en nationell avdelning oavsett var i landet de är lokali­se­rade.

Stödavdelningarnas dimensionering

I december 2017 hade stödavdelningarna drygt 2 800 anställda, vilket mot­sva­rar 9,6 procent av myndighetens anställda. HR-, rätts-, och it-av­del­ning­arna hade vardera 730–760 anställda, medan ekonomiavdelningen hade drygt 400 och kommunikationsavdelningen knappt 200.^[63]

Sammantaget har avdelningarnas dimensionering knappt förändrats under perioden 2015–2017. HR-avdelningen har ungefär 70 fler anställda jämfört med 2015, vilket motsvarar en ökning med knappt 10 procent.^[64] It-av­del­ning­en har minskat med motsvarande antal men har samtidigt särskilt satsat på kompetensväxling till medarbetare som bättre motsvarar avdelningens behov. Enligt it-avdelningen har hälften av de cirka 800 medarbetare som var anställda vid avdelningen 2015 slutat och ungefär 330 nyanställda till­kom­mit.^[65]

Kostnaderna för de gemensamma avdelningarna

För att realisera de möjligheter till kostnadsbesparingar som den nationella orga­nisationen förväntades ge beslutade Polisen att minska stöd­av­del­ning­ar­nas budget motsvarande 5 procent av lönekostnaden per år under 2016–2018.^[66]

Jämfört med 2015 har stödavdelningarnas lönekostnader som andel av myn­dig­hetens totala lönekostnader minskat, från 9,1 procent till 8,8 procent år 2017. I absoluta tal har dock stödavdelningarnas lönekostnader ökat. Ut­fallet 2017 var 36 miljoner kronor mer än den budgeterade lönekostnaden för 2015, då besparingarna påbörjades.^[67] Det hänger delvis samman med att det har varit svårt att genomföra besparingarna och samtidigt upprätthålla tillräcklig kvalitet i verksamheten.

Besparingarna får konsekvenser för kärnverksamheten

I delrapport 2 konstaterade vi att stödavdelningarnas arbete med bespa­ring­ar delvis har inneburit att kärnverksamheten har fått ta över administrativa upp­gifter. Även i årets intervjuer framkommer att flera avdelningar inte kom­mer att kunna hantera besparingskravet under 2018 med bibehållen kva­litet i stödet.

Exempelvis uppger HR-avdelningen att besparingarna innebär längre vän­te­tider vid rekryteringar. Enligt ekonomiavdelningen har besparingarna lett till att upphandlingar tar längre tid och att de har gett lägre service vid fram­för allt inköp. Kommunikationsavdelningen har fått uppskov med det sista be­sparingskravet till 2020. Enligt avdelningsledningen kan ett alltför slim­mat stöd inte möta det ökade behovet av extern och intern kommunikation som den nya organisationen har fört med sig.

Hittills har avdelningarna till stor del genomfört kostnadsbesparingarna genom att inte återbesätta vakanser från medarbetare som har slutat. Det har gjort att det varit svårt att förutse konsekvenserna av besparingarna.

Stödet ska möta kärnverksamhetens behov

Statskontoret har i tidigare delrapporter konstaterat att de nationella stöd­funk­tionerna kritiseras av framför allt de linjechefer som vi har intervjuat. Kri­tiken har bland annat handlat om långsamma och administrativt be­tung­ande processer, att kontaktvägarna varit oklara eller omständliga samt att om­organiseringen har tagit bort för mycket av det verksamhetsnära stöd som tidigare fanns i varje länspolismyndighet.

Före ombildningen hade varje länspolismyndighet egna stödfunktioner som gav lokalt verksamhetsnära stöd. I den nya organisationen ska chefer och medarbetare i stället vända sig till de utpekade kontaktpunkterna för att få stöd.

Det verksamhetsnära stödet är överlag uppskattat

I delrapport 2 bedömde vi att stödet till kärnverksamheten hade utvecklats i positiv riktning under 2016. Det gäller framför allt det verksamhetsnära stö­det inom polisregionerna som HR-, kommunikations- och rätts­av­del­ning­arna hade byggt ut och därmed anpassat till vad kärnverksamheten efter­frågar. De chefer i kärnverksamheten som i årets intervjuer berör det verksamhetsnära stödet är överlag nöjda. De är till exempel positiva till att rätts- och HR-avdelningarna erbjuder en kontaktväg in till respektive av­del­ning. Denna kontakt ansvarar för att samordna stödet mellan en avdelnings olika funktioner.

Det finns fortfarande kritik mot ekonomiavdelningens arbetssätt

Kritiken mot ekonomiavdelningen som vi har pekat på i tidigare del­rap­por­ter kvarstår. Även i årets intervjuer anser flera lokalpolis- och polisområdes­chefer att avdelningen bedriver sin verksamhet i stuprör. Kärnverksamheten uppfattar ekonomiavdelningens specialiserade enheter som svårtill­gäng­liga. Det finns också synpunkter på att de underlag som ekonomiav­del­ning­en begär in vid upphandlingar och lokalfrågor är för omfattande och att upp­hand­lingsprocesserna tar lång tid.

De representanter för ekonomiavdelningen som vi har intervjuat menar att av­delningen inte har varit tillräckligt bra på att kommunicera fördelarna med det nya arbetssättet.

Kommunikationsavdelningen har prioriterat kärnverksamheten

Kommunikationsavdelningen har hittills prioriterat kärnverksamhetens be­hov och har inte haft resurser för att fullt ut möta efterfrågan på stöd från myn­dighetens övriga avdelningar. Men under 2018 har avdelningen börjat ta fram kommunikationsplaner även för de nationella avdelningarna och av­satt personal för att möta deras behov.

Effektiva processer och stordriftsfördelar

Polismyndigheten har tidigare bedömt att myndigheten under 2018–2020 ska kunna sänka kostnaderna med totalt 560 miljoner kronor.^[68] Det ska bland annat ske genom en arbetstidsförläggning som är mer verksamhets­an­passad, digitalisering och förbättrade processer inom ekonomi- och per­so­nal­administration.^[69]

Genom att centralisera rekryteringsprocessen till den nationella enheten HR-direkt vill Polismyndigheten bland annat både uppnå besparingar ge­nom stordriftsfördelar och få till stånd en enhetlig bemanningsprocess som utgår från hela myndighetens behov.^[70] Övriga åtgärder rör primärt verk­sam­heter vid rätts- och ekonomiavdelningarna.

HR-avdelningens arbete med rekryteringar

Under 2016 beslutade Polismyndigheten att samla ansvaret för rek­ry­te­rings­processen till enheten HR-direkt vid HR-avdelningen. Syftet var både att enhetens allmänna supportfunktion ska vara den smidigaste vägen för che­fer att snabbt få stöd i HR-frågor och att enheten ska vara ingången för be­manningsärenden. Vid HR-direkt finns även den funktion som har hu­vud­ansvar för rekryterings- och bemanningsärenden.

Många anser att rekryteringsprocessen tar för lång tid

Chefer på framför allt polisområdes- och lokalpolisområdesnivå anser att be­manningsärenden tar lång tid. De uppfattar även att rek­ry­te­rings­pro­ces­sen är komplex med många överlämningar mellan olika funktioner som var och en har sina egna köer. Det framkommer i Statskontorets intervjuer.

Statskontoret anser att det är viktigt att arbetet med bemanning fungerar på ett ändamålsenligt sätt, inte minst mot bakgrund av att polisen beräknas be­höva rekrytera mycket personal under de närmaste åren. Vår analys pekar på några punkter som är centrala för bemanningsarbetet:

• Resursdimensioneringen hos HR-avdelningen
• Faktorer i bemanningsprocessen
• Faktorer utanför bemanningsprocessen, men som kopplas samman med denna process

Personalen som arbetar med bemanning har minskat

HR-avdelningen har under 2017 hanterat besparingskravet på avdelningen ge­nom att prioritera att omfördela personal mellan avdelningens olika en­he­ter. Detta har enligt HR-avdelningen ökat personalomsättningen vid HR-direkt, särskilt den funktion som arbetar med rekrytering och bemanning.

Både för 2017 och 2018 har HR-avdelningen tilldelats engångsmedel på cirka 20 miljoner kronor. Dessa medel har avdelningen bland annat använt för att tillfälligt förstärka rekryteringsarbetet genom att anlita konsulter och ge­nom att anställa på visstid. HR-avdelningen konstaterar samtidigt att det är svårt att skapa kontinuitet och långsiktighet i kompetensförsörjningen med tillfälliga medel.

Men en jämförelse med andra stora myndigheter visar inte att HR-av­del­ning­en vid Polisen är underbemannad. År 2017 var antalet personer med HR-kompetens per 1 000 medarbetare 14,1 i Polismyndigheten. Det kan jäm­föras med genomsnittet för de tio största myndigheterna som var 13,4.^[71] En sådan jämförelse tar däremot inte hänsyn till andra skillnader mellan myn­digheterna, till exempel när det gäller rekryteringsbehov. En annan skill­nad är att Polisens stödverksamhet inkluderar grund- och vidare­ut­bild­ning för poliser.

En bemanningsprocess med flera flaskhalsar

Från att ett beslut tas om att rekrytera till att den rekryterade är på plats kan det enligt HR-avdelningen ta upp till 33 veckor.^[72] De moment i processen som tar längst tid är följande:

• Säkerhetsprövning av Säkerhetspolisen (4–8 veckor)
• Den tid det tar för den rekryterade att avsluta den tidigare tjänsten (upp till 8 veckor inom Polisen, annars beroende på uppsägningstid)
• Väntetiden från beslut om rekrytering till dess att HR har tillsatt en hand­läggare (tiden varierar och överstiger för närvarande 6 veckor i re­­gion Öst och är 4–8 veckor på Noa)
• Intervjuer (2–8 veckor)
• Annonsering (1–3 veckor)
• Information och eventuell förhandling med arbetstagarorganisationer (1–2 veckor)

Flera av de mest tidskrävande momenten ligger utanför HR-avdelningens kontroll. Det gäller säkerhetsprövningen, väntetiden efter anställnings­be­slu­tet samt information och förhandling med arbetstagarorganisationerna.

Hur lång tid övriga moment tar påverkas delvis av hur rekryteringen går till, hur omfattande rekryteringen är och hur omfattande urvalsprocessen är. Ett omplaceringsbeslut utan att ta in intresseanmälningar involverar bara HR-avdelningen i liten utsträckning och då har processen avsevärt färre moment än ett anställningsförfarande eller arbetsledningsbeslut efter en intresse­an­mälan.^[73] Det innebär att den chef som vill bemanna kan väga in tidsåtgången för rekryteringen när den väljer hur rekryteringen ska gå till.

De chefer som i våra intervjuer är kritiska till rekryteringsprocessen uppger att det uppstår köer inom HR-avdelningen mellan de olika momenten i re­kry­teringsprocessen. De upplever att även om exempelvis en rekry­te­rings­an­­nons är färdigskriven så tar det lång tid innan den publiceras. Stats­kon­toret konstaterar att det är svårt att bedöma om köbildningen beror på pro­ces­sen i sig utan att analysera processerna mer grundligt. Orsaker till att det skulle kunna bero på själva processen är exempelvis att den innehåller många överlämningar, eller på bristande resurser för bemanningsarbetet. Enligt uppgift från Polismyndigheten påverkar dessutom bristande sys­tem­stöd processen. Myndigheten kan bara använda det nuvarande re­kry­te­rings­systemet i begränsad utsträckning, vilket leder till omfattande manuell han­te­ring och en administrativt tung rekryteringsprocess.

Behovsanalys och beslut om bemanning tar också tid

Det är regionchefen eller den som regionchefen utser som ska ta beslut om att bemanna en funktion inom polisregionerna. Detta beslut ska även före­gås av en behovsanalys. Polisregionerna är större organisatoriska enheter än de tidigare länsmyndigheterna och därmed ökar möjligheterna till en mer verksamhetsanpassad och behovsstyrd placering av personalen.^[74]

Behovsanalys och bemanningsbeslutet är primärt en fråga som hanteras inom respektive polisregion, även om HR-avdelningen ska vara ett stöd. Även här kan det finnas väntetider och behovsanalysen kan ta olika lång tid att utföra.

I intervjuer med lokalpolisområdeschefer har kritik mot HR-avdelningens handläggningstider ofta framförts i kombination med kritik mot att beslut om bemanning inte är delegerade till lokal nivå. Chefernas uppfattning är att processen skulle gå snabbare om de själva hade mandat att hantera hela rekryteringen, helst med stöd av en egen lokal HR-kompetens.

Statskontoret konstaterar att flera av de tidskrävande momenten i be­man­nings­processen skulle kvarstå, även om bemanningsarbetet skulle göras lo­kalt.

Digitalisering och utvecklat it-stöd ska bidra till ett effektivare arbete

Det är meningen att investeringar i it-stöd och bättre digitala lösningar ska ge förutsättningar för effektivare flöden och processer inom hela myn­dig­he­ten och därmed också minskade kostnader. Digitalisering ska även för­bätt­ra servicen till medborgarna genom utbyggda e-tjänster.^[75]

Underlag från rättsavdelningen visar att det finns en potential att spara 86 mil­joner kronor varje år genom att bland annat bygga ut e-tjänster och digi­ta­lisera arbetssätt och ärendehandläggning.^[76] Men dessa olika besparingar för­utsätter nya it-lösningar och innebär därför investeringar på 40 miljoner kronor. Det kommer även att dröja något innan de förväntade besparingarna kan förverkligas. Enligt avdelningens beräkningar är genomförandetiden för de olika besparingsprojekten mellan 4 och 30 månader. Tiden kan hal­ve­ras om avdelningen använder konsulter, men då blir investeringarna dub­belt så höga. Rättsavdelningen uppger att digitaliseringsarbetet hittills har gett marginella besparingar.

Besparingar inom ekonomiadministration

Enligt ekonomiavdelningen finns det en stor potential att minska kost­na­der­na genom att hantera upphandlingar, lokalförsörjning och fordons­för­sörj­ning på ett effektivare sätt. Exempelvis kan förändrade upphandlings- och in­köpsprocesser och bättre villkor i nya avtal spara 60 miljoner kronor per år. Avdelningen lyfter som exempel fram att ett nytt avtal för av­spärr­nings­ut­rustning har sänkt de tre storstadsregionernas kostnader för denna utrust­ning med cirka 15 miljoner kronor per år.^[77]

Möjligheten att förhandla hyresavtal till bättre villkor när gamla avtal löper ut förväntas också spara mycket pengar. Ekonomiavdelningen har inte an­gett hur stor potentialen är. Enligt uppgifter från avdelningen har arbetet med att omförhandla avtal i ett fall sparat 7 miljoner kronor per år och i ett annat fall inneburit en engångsbesparing på 40 miljoner kronor.

Inom området fordonsförsörjning har Polismyndigheten sänkt kostnaderna med närmare 12 miljoner kronor under 2015–2017, bland annat genom att ändra sin faktura- och leverantörsuppföljning.^[78] Men ekonomiavdelningen bedömer att besparingspotentialen inom myndighetens fordonsförsörjning kan vara så stor som 180 miljoner kronor fram till 2022. För att kunna rea­li­sera besparingarna behöver myndigheten besluta att samla ansvaret för for­donsförsörjning nationellt. Besparingarna förutsätter även initiala in­ves­teringar på närmare 40 miljoner kronor.

Under 2017 har Polismyndigheten inrättat en särskild funktion som ska se till att de förväntade besparingarna av pågående effektiviseringsprojekt rea­li­seras samt ta fram förslag på ytterligare effektiviseringar. Eko­no­mi­av­del­ningen samordnar och följer upp detta arbete. Hittills har arbetet resulterat i att myndigheten har påbörjat en analys av besparingspotentialen för ett av tio pågående effektiviseringsprojekt.^[79]

It-avdelningen riskerar att bli en flaskhals

I Statskontorets tidigare delrapporter konstaterade vi att chefer inom kärn­verk­samheten genomgående var positiva till it-avdelningens arbetssätt. De chefer som i årets intervjuer har berört it-avdelningen anser att avdelningen ger ett stöd som är efterfrågat, till exempel i form av nya mobilapplikationer som underlättar arbetet för den yttre verksamheten.

Behoven av it-utveckling är stora

Inom de nationella avdelningarna finns delvis en annan syn på it-av­del­ning­ens stöd. Flera av de projekt som förväntas bidra till effektivare verksamhet och minskade kostnader kräver att it-avdelningen utvecklar nödvändiga it-lös­ningar. I våra intervjuer uppger både rättsavdelningen och NFC att it-av­del­ningen inte har kunnat prioritera avdelningarnas effektiviserings­pro­jekt. För rättsavdelningen handlar det bland annat om e-tjänster för jakt­licens och parkeringstillstånd. Enligt NFC har it-avdelningen ännu inte levererat enligt it-planen för 2015, till exempel när det gäller digitalisering av drogundersökningar och en mobilapplikation för kriminaltekniska fält­un­der­sökningar.

Även när det gäller HR-avdelningens processer finns det en stor potential till effektiviseringar och minskade kostnader genom digitalisering och ut­vecklade it-stöd. Enligt HR-avdelningen hanteras exempelvis en stor del av personal- och rekryteringsarbetet manuellt. Polismyndighetens intern­re­vi­sion har även konstaterat att modellen för verksamhetsstyrd it-utveckling kan vara svår att tillämpa för system som inte används i yttre tjänst.^[80]

De nationella avdelningarna får 25 procent av it-resurserna

Det går inte att få fram exakta uppgifter om hur mycket av it-avdelningens budget som läggs på att utveckla nya it-lösningar för att ta tillvara den nya or­ganisationens möjligheter. It-avdelningen uppger att de nationella av­del­ning­arna får 25 procent av it-resurserna, inklusive utveckling av e-tjänster rik­tade till medborgarna.^[81] Representanter för de nationella avdelningarna som vi har intervjuar upplever samtidigt oklarheter kring it-avdelningens prio­riteringar.

En polis närmare medborgarna

Tre mål med medborgarna i fokus

I det här kapitlet utvärderar vi tre av målen med omorganisationen: stärkt förmåga att ingripa mot brott och ordningsstörningar, bättre kontakt med medborgarna och bättre tillgänglighet. De tre målen hänger på olika sätt ihop med det övergripande målet att polisen ska komma närmare medbor­gar­na.

Har Polisen nått målen?

Delmål: Stärkt förmåga att ingripa mot brott

• Statskontoret bedömer att omorganisationen har förbättrat polisens för­måga att hantera omfattande eller särskilt allvarliga händelser genom att myndigheten lättare kan flytta befintliga resurser dit de behövs mest. Polisregionerna är i detta avseende bärkraftigare än de tidigare läns­polismyndigheterna.
• Generellt har myndighetens förmåga att ingripa inte förstärkts. De lo­ka­la resurserna för ingripanden har inte ökat.
• Polisen har infört kommunpoliser och ökat sitt fokus på lokala prob­lem­bilder vilket har gett bättre förutsättningar för det lokala brotts­före­byg­gande arbetet. Men det går inte att se några mätbara effekter av det förbättrade samarbetet mellan polis och kommun.

Delmål: Bättre tillgänglighet

• Statskontoret bedömer att polisens tillgänglighet för allmänheten inte har blivit bättre. Indikatorer som synlighet och utryckningstider är rela­tivt konstanta jämfört med före omorganisationen, medan svarstiderna nu är längre än tidigare.
• Inom socialtjänsten upplever många att polisen är mindre tillgänglig jäm­fört med före omorganisationen.
• Områdespoliser ska arbeta för att skapa trygghet och förebygga brott, men de har inte fått den roll som det var tänkt. Därmed har de inte bi­dragit till att öka tillgängligheten generellt.

Delmål: Bättre kontakt med medborgarna

• Medborgarlöften och tydligare kontakter med kommunföreträdare har förbättrat förutsättningarna för att medborgarnas synpunkter ska nå poli­sen. Men Polisen saknar fortfarande rutiner för att på ett struk­tu­re­rat sätt ta hand om synpunkter från enskilda.
• Allmänhetens förtroende är förhållandevis konstant, men förtroendet är lägre för polisens lokala arbete än för polisen nationellt. Förtroendet för polisens arbete i den egna kommunen har också minskat sedan 2015.

Statskontorets tolkning av målen

Den tidigare organisationen var ett hinder för hög kompetens och samverkan

Polisorganisationskommittén konstaterade att den dåvarande organisa­tio­nen försvårade operativ samordning och att mindre länspolismyndigheter kunde ha svårt att upprätthålla specialistkompetens och dygnet runt-be­man­ning. Vidare konstaterade kommittén att kontakterna mellan polis och andra brottsbekämpande aktörer försvårades av att beslutfunktionerna fanns på olika nivåer i de olika polismyndigheterna.^[82] Kommittén ansåg att en sam­man­hållen myndighet skulle underlätta både samverkan och kontakter.

Regeringen gav direktiv om att polisen skulle komma närmare medborgarna

Polisorganisationskommittén berörde inte närmare att den dåvarande orga­ni­sationen hindrade polisens tillgänglighet och kontakter med med­bor­gar­na. Det var regeringen som i direktiven till Genomförandekommittén bland annat angav att den nya organisationen skulle byggas underifrån, att be­sluts­be­fogenheter skulle placeras på lägsta ändamålsenliga nivå och att det lo­ka­la arbetet även fortsättningsvis skulle vara basen i polisens verksamhet. Poli­sen skulle även utveckla tillgängligheten och kontakten med med­bor­gar­na.^[83]

Åtgärder för att stärka den nationella och regionala förmågan och öka den lokala närvaron

Omorganisationen innebär alltså både en koncentration av resurser för att öka förmågan att bekämpa vissa brott och ett större medborgarfokus (”en polis närmare medborgarna”).

De nya polisregionerna syftar till att göra det möjligt att bygga upp specia­list­kompetens i hela landet och de ska även bidra till ökad regional slagkraft. Varje region ska vara bärkraftig och i huvudsak kunna hantera all brotts­lig­het inom det egna området.

Genomförandekommittén beslutade även om flera åtgärder som syftar till att polisen ska komma närmare medborgarna: stärka mandatet för lokala chefer, införa medborgarlöften och en kontaktpunkt för medborgarna samt in­rätta områdes- och kommunpoliser.^[84] Den ökade lokala närvaron ska bid­ra både till stärkt förmåga att ingripa mot brott och ordningsstörningar och bätt­re kontakt med medborgarna.

Förmåga att ingripa mot brott

De sju polisregionerna ska ha tillräckligt med resurser, kompetens och ut­rust­ning för att ta hand om händelser i den egna regionen dygnet runt. Stats­kon­torets övergripande bedömning är att regionerna generellt har sådana möj­ligheter.^[85]

En mer flexibel operativ resurs

• Omorganisationen har lett till ökade möjligheter att snabbt flytta operativa resurser och att utnyttja resurserna mer flexibelt på nationell och regional nivå (se kapitel 3). Till exempel bedömer chefer på olika nivåer att den natio­nella och regionala förmågan att ingripa mot allvarlig brottslighet har bli­vit bättre på grund av omorganisationen. Alla regioner har nu tillgång till den specialistkompetens som tidigare saknades i vissa län. Detta har stärkt för­mågan att ingripa vid omfattande och allvarliga händelser.

Regionala ledningscentraler införda

Ledningscentralerna har en central roll i den händelsestyrda ingripande­verk­samheten, där de fördelar tillgängliga resurser och leder insatser. I och med omorganisationen har Polismyndigheten avvecklat 19 läns­kom­mu­ni­ka­tionscentraler och infört sju regionledningscentraler (RLC). Avveck­ling­en blev helt klar under 2018. Ledningscentralerna kan i dag styra resurser över ett större geografiskt område, vilket ger organisationen en större flexi­bi­litet och möjlighet att koncentrera polisiära resurser om det behövs. Sam­ti­digt kan det innebära en utmaning för operatörer och befäl vid lednings­cen­tralerna att ha samma lokalkännedom som före omorganisationen.^[86]

De som i våra intervjuer har berört RLC anser att verksamheten vid led­nings­centralerna överlag fungerar bra. Men bemanningssituationen är fort­fa­rande en utmaning för RLC. Antalet anställda vid RLC har minskat något sedan 2015 och personalomsättningen är högre än den genomsnittliga om­sättningen inom Polisen.^[87]

Oförändrade utryckningstider

En viktig indikator på polisens ingripandeförmåga är hur snabbt polisen är på plats vid allvarligare brott eller ordningsstörningar. Statskontoret konsta­te­rar att Polisen har kunnat upprätthålla utryckningstiderna för de allvar­li­gas­te händelserna under och efter reformen.

Jämfört med år 2014 är det ingen nämnvärd skillnad i mediantiden mellan larm och patrull på plats för händelser med prioritet 1, det vill säga de mest akuta utryckningarna. Region Bergslagen och Region Mitt har längre utryckningstider år 2017 än år 2014, medan utryckningstiderna blivit kor­tare i Region Nord och Region Öst.^[88] Variation i antalet larm kan förklara förändringar i utryckningstider, men på nationell nivå har antalet larm varit ungefär lika många de senaste åren.^[89]

Den lokala ingripandeförmågan har inte förbättrats

Även om patrullerna generellt sett är på plats lika snabbt som före om­orga­ni­sationen, så anser både poliser och åklagare att ingripandeförmågan och kva­liteten på arbetet vid brottsplatsen har försämrats. Samtidigt har re­sur­ser­na inom ingripandeverksamheten minskat.

Försämrad ingripandeförmåga enligt de anställda

Enligt vår enkätundersökning bland anställda i lokalpolisområdena har om­or­ga­nisationen inte lett till förbättrad förmåga att ingripa mot brott. Av de som har svarat på Statskontorets enkät 2018 instämmer 66 procent i att det finns kapacitet att ingripa dygnet runt i det egna lokalpolisrådet. Andelen har minskat något jämfört med i början av omorganisationen då den var 71 pro­cent.^[90]

På frågan om omorganisationen kommer att förbättra eller försämra för­må­gan att ingripa mot brott är en övervägande andel av de anställda inom lo­kal­polisområdena negativa (se figur 2.2).

Mindre tid för förstahandsåtgärder på plats

Hur lång tid det tar för patruller att vara på plats påverkar även det efter­föl­jan­­de utredningsarbetet. Det är ofta avgörande att polisen vidtar rätt åt­gär­der i samband med att de kommer till en brottsplats.

I vår enkätundersökning bland anställda i lokalpolisområdena 2018 är det en högre andel som anser att förmågan till tidiga utredningsinsatser har för­säm­rats i den nya organisationen än att den har förbättrats (balansmått -8,1). Bland åklagarna anser 38 procent att initiala utredningsåtgärder har för­säm­rats till följd av omorganisationen, medan 40 procent anser att det inte är någon skillnad.

Våra intervjupersoner inom Polisen förklarar denna försämring ganska sam­stämmigt med att patrullerna inte alltid har tid att göra rätt första­hands­åt­gärder eller göra dem färdigt innan de kallas till andra larm.

Lokala resurser följer inte höjd ambitionsnivå

Ambitionen att förbättra förmågan att ingripa mot brott och ordnings­stör­ning­ar motverkas av att personalresurserna i lokalpolisområdenas ingri­pan­de­verksamhet inte har förstärkts.^[91] I absoluta tal har resurserna under 2017 min­skat från 7 057 till 6 785 poliser i ingripandeverksamheten.^[92],[93] Andelen an­ställda inom ingripandeverksamheten i förhållande till totalt antal an­ställ­da har också minskat något, från cirka 23 procent under åren innan om­or­ga­nisationen till knappt 21 procent år 2017.^[94],[95]

Därtill har personalomsättningen i ingripandeverksamheten ökat sedan 2014 och andelen erfarna poliser har minskat. År 2017 hade knappt hälften av personalen i ingripandeverksamheten varit anställda kortare än 5 år, och för 2 år sedan var motsvarande andel ungefär en tredjedel. En hög per­so­nal­om­sättning kan försämra möjligheterna för lokalpolisområdena att upprätt­hål­la sin kompetens inom ingripandeverksamheten.

Ett annat sätt att belysa personalresurserna är att undersöka hur antalet poli­si­ära resurstimmar i yttre tjänst har utvecklats totalt sett. Dessa timmar har ökat från cirka 6,5 miljoner timmar år 2015 till 7 miljoner timmar år 2017.^[96] Ök­ningen beror bland annat på att uttaget av övertid har ökat. De anställda i yttre tjänst omfattar alla organisatoriska nivåer (till exempel insatsstyrkor på regional nivå) och även fler personalkategorier än de anställda än inom in­gripandeverksamheten.^[97]

Ökat fokus på det lokala polisarbetet

Det lokala arbetet ska vara basen i polisens verksamhet och beslut ska fattas på ”lägsta ändamålsenliga nivå”. Flera åtgärder ska bidra till att förbättra sam­verkan med lokalsamhället och dess invånare, till exempel kommun­po­li­ser, förstärkt samverkan med kommunerna och medborgarlöften.

Stärkt mandat för de lokala polischeferna

I Statskontorets intervjuer med lokalpolisområdeschefer framkommer att om­organisationen har stärkt det lokala mandatet att fatta beslut. De lokala cheferna anser att de har ett tillräckligt mandat för att ta ett helhetsansvar för den lokala problembilden. De beskriver till exempel att frågor inte läng­re skickas uppåt i organisationen i samma utsträckning som tidigare utan of­tare tas om hand av lokalpolisområdet.

Konsekvenserna av ett det ökade lokala mandatet har blivit särskilt tydliga för lokalpolisområden med komplexa och mer allvarliga problem med brotts­lighet. Före detta närpolisområden som präglades av tyngre brotts­lig­het i de tidigare länspolismyndigheterna saknade ofta detta mandat. För des­sa områden har det utökade beslutsmandatet bidragit till att stärka om­rå­denas förmåga att ingripa mot grov brottslighet där den lokala kän­ne­do­men är viktig. För områden som varken då eller nu har mer allvarliga prob­lem är skillnaderna i och med det ökade mandatet inte lika uppenbara, enligt Stats­kontorets intervjuer.

Ökad samverkan med kommunerna

Kommunpolisen ska fungera som kontaktpunkt för kommunerna och sam­ord­na arbetet när polisen samarbetar med kommunen, exempelvis i det brotts­förebyggande och trygghetsskapande arbetet. Samverkansöverens­kom­melser och gemensamt lägesbildsarbete är ytterligare verktyg för att stär­ka samarbetet mellan polis och kommun.

Kommunövergripande samverkan fungerar bra

Kommunernas ansvariga för övergripande samverkan med polisen är gene­rellt nöjda med det lokala samarbetet (figur 4.1). I enkäterna från både 2017 och 2018 anser 84 procent av kommunföreträdarna att den övergripande sam­verkan med Polisen fungerar bra. Under omorganisationens första år var kom­munföreträdarna något mindre nöjda med samarbetet.

Figur 4.1 Hur fungerar samverkan med polisen på det stora hela? Andelar (procent)

Källa: Statskontorets enkätundersökningar bland samverkansvariga i kommunerna respektive so­cial­tjänstchefer 2015, 2017 och 2018.

Kommunernas socialtjänstchefer är något mindre nöjda, även om majo­ri­te­ten tycker att samverkan fungerar bra. Andelen socialtjänstchefer som anser att samverkan fungerar bra har minskat något sedan 2015. Sammantaget tyder detta på att samverkan fungerar bättre när det gäller övergripande frå­gor och det brottsförebyggande arbetet generellt, och något sämre när det gäller samarbete i enskilda ärenden.

Kommunpoliser ger tydligare samarbete med kommunerna

I delrapport 2 bedömde vi att införandet av kommunpoliser har bidragit till att Polisens samverkan med kommunerna har fått en tydligare inriktning. Denna bild bekräftas även i de intervjuer vi genomfört i arbetet med slut­rap­porten. Lokalpolisområdeschefer uppger att kommunpoliserna har bi­dra­git till att öka förståelsen mellan polis och kommun om hur respektive part kan bidra till arbetet med den lokala problembilden. En uppfattning bland lokalpolisområdeschefer är också att kommunpoliserna kan bidra till att Polisen kommer närmare medborgarna.

Vår enkät till samverkansansvariga inom kommunerna bekräftar denna bild. De allra flesta anser att det är tydligt vilken funktion inom Polisen som de ska kontakta i olika frågor. I de flesta fall är det kommunpolisen som kom­mun­företrädarna har kontakt med i olika samverkansfrågor.

Lokal problembild utgångspunkt för verksamheten

Tillsammans med bland annat kommunerna tar polisen fram en lokal prob­lem­bild. Den ska styra prioriteringarna inom det lokala polisarbetet och ligga till grund för samverkansöverenskommelser och medborgarlöften. I Statskontorets senaste enkät 2018 uppger nio av tio kommuner att de har en samverkansöverenskommelse med Polisen.

Lokal problembild ger struktur åt samarbetet

Enligt Statskontorets intervjuer med chefer på olika nivåer har om­orga­ni­sa­tio­nen bidragit till att det brottsförebyggande arbetet i större utsträckning ut­går från den lokala problembilden. En annan uppfattning är att arbetet med att ta fram den lokala problembilden även bidrar till att ge stadga till sam­arbetet med kommunen som helhet. En majoritet av de anställda inom lokalpolisområdena instämmer helt (21 procent) eller delvis (58 procent) i påståendet att samverkansöverenskommelsen har en positiv inverkan på samarbetet med kommunen.

Bland de samverkansansvariga vid kommunerna instämmer 97 procent all­tid eller oftast i att polisen och kommunen har en gemensam bild av vad poli­sen kan göra för att minska brottsligheten. Denna andel har ökat jämfört med 2015 då den var 86 procent. På övergripande samverkansnivå är alltså sam­stämmigheten hög mellan Polisen och kommunerna.

Det är oklart hur styrande problembilderna är

Samtidigt är det inte tydligt i vilken utsträckning som den lokala problem­bil­den i praktiken styr polisarbetet. Till exempel konstaterar Brå att den lo­ka­la problembilden skiljer sig från de brottsförebyggande aktiviteter som poli­sen i själva verket genomför.^[98]

Kommunernas ansvariga för samverkan med Polisen uppger att Polisen alltid (34 procent) eller oftast (56 procent) har genomfört de aktiviteter som ingår i samverkansöverenskommelsen.

• Statskontorets intervjuer med lokala och regionala chefer inom Polisen vi­sar också exempel på att den nationella styrningen delvis inverkar på möj­lig­heterna att arbeta enligt lokala behov och prioriteringar. Det beror på att det är lokala resurser som används för regionala och nationella behov.

Medborgarlöften för att komma närmare invånarna

Medborgarlöftena består av aktiviteter som polisen lovar medborgarna att ut­föra för att öka tryggheten och minska brottsligheten. Utgångspunkten för medborgarlöftena ska vara den lokala problembilden, men även dialog med medborgarna. Medborgarlöftena ska stärka möjligheten att nå målet att bli en polis närmare medborgarna.^[99]

Medborgarlöften har utfärdats i nästan alla kommuner

Statskontoret har tidigare bedömt att kvaliteten på medborgarlöftena vari­e­rar, liksom hur preciserade de är.^[100] I slutet av 2017 fanns medborgarlöften i 280 av 290 kommuner och det vanligaste problemområdet i löftena är tra­fik­situationen.^[101] Polismyndigheten följer själva upp om det finns med­bor­gar­löften i kommunerna, men även Brottsförebyggande rådet följer upp detta arbete.^[102]

Löftena är ett stöd för polisens lokala arbete

Statskontorets intervjuer med chefer på olika nivåer visar att de upplever att medborgarperspektivet har blivit starkare i och med omorganisationen och att de nu arbetar mer aktivt utifrån detta perspektiv. Medborgarlöftena styr till viss del i denna riktning och cheferna anser att de är ett bra stöd för att in­rikta arbetet mot att komma närmare medborgarna. Men en tredjedel av lokalpolisområdenas medarbetare anser i vår enkät att medborgarlöftena inte har någon betydelse för det dagliga arbetet, vilket delvis säger emot che­fernas bild.

Lokal närvaro och tillgänglighet

I detta avsnitt redovisar vi iakttagelser som tyder på att polisens till­gäng­lig­het i lokalsamhället snarare har minskat än ökat jämfört med före om­or­ga­ni­sationen. Polisens tillgänglighet för medborgarna när de kontaktar polisen via telefon eller i olika förvaltningsärenden berör vi i avsnitt 4.5.

Försämrad tillgänglighet enligt våra enkätundersökningar

Statskontoret konstaterade i delrapport 1 och 2 att det finns indikationer på att Polisens tillgänglighet har minskat. De anställda inom Polisen upplevde då att tillgängligheten snarare hade påverkats negativt än positivt av om­or­ga­nisationen. Statskontorets enkätundersökningar visar att de polisanställda är ännu mer negativa till hur omorganisationens påverkar tillgängligheten de två senaste åren jämfört med 2015 (se figur 2.2).

Polisen mindre tillgänglig enligt socialtjänsten

Av socialtjänstcheferna anser fler att polisen har blivit mindre tillgänglig för att arbeta med lokala problem till följd av omorganisationen än som tyck­er motsatsen (se balansmått figur 4.2). Bland de med övergripande an­s­var för kommunens samverkan med polisen är det idag ungefär lika många som upplever att Polisens tillgänglighet har förbättrats respektive för­säm­rats till följd av omorganisationen.

Figur 4.2 Bedömer du att Polisens tillgänglighet för att arbeta med problemen i kommunen/stadsdelen har förändrats till följd av omorganisa­tionen den 1 januari 2015? Balansmått (procentenheter)

Källa: Statskontorets enkätundersökningar bland samverkansvariga i kommunerna respektive so­cial­tjänstchefer 2015, 2017 och 2018. Balansmåttet har beräknats som summan av andelarna som svarat ”ja, stor förbättring” och ”ja, viss förbättring” minus summan av ”ja, stor försämring” och ”ja, viss försämring”.

Det brottsförebyggande arbetet har inte stärkts

Den förstärkta kommunsamverkan, och särskilt beslutet att införa kom­mun­po­liser, har delvis bidragit till att förbättra förutsättningarna för Polisens brotts­förebyggande och trygghetsskapande arbete. Men det är ändå bara 42 pro­cent av de anställda i lokalpolisområdena som anser att deras eget om­råde i dag har förmåga att arbeta brottsförebyggande. Andelen har inte ökat se­dan 2015.

Det upplevs som oklart vad brottsförebyggande arbete är

Att det brottsförebyggande ofta får stå tillbaka, främst av resursskäl, är en vanlig uppfattning bland de intervjuade cheferna. Men det är även oklart för många chefer inom Polisen hur det brottsförebyggande arbetet ska bedrivas och de beskriver även att målen är otydliga eller obefintliga.^[103] Det saknas även en enhetlig och systematisk uppföljning och Brottsförebyggande rådet har nyligen påpekat att polisens brottsförebyggande arbete inte är till­räck­ligt kunskapsbaserat.^[104] Denna bild stämmer också överens med våra in­ter­vju­personers uppfattning.

Liknande iakttagelser om det brottsförebyggande arbetet har gjorts tidi­ga­re.^[105] Låg prioritet och otydlighet är alltså inget som direkt hänger samman med omorganiseringen. Däremot försämrar det förutsättningarna för att stär­ka det lokala polisarbetet, där viktiga delar är att arbeta brotts­före­byg­gan­de och trygghetsskapande.

Områdespolisens roll är fortfarande otydlig

Genomförandekommittén fattade beslut om att varje lokalpolisområde ska ha en områdespolis och att det i särskilt utsatta områden ska finnas minst en områdespolis per 5 000 invånare.^[106] Områdespoliserna ska kunna arbeta lång­siktigt med trygghetsskapande och brottsförebyggande arbete inom ett av­gränsat område. Vid slutet av 2017 saknade 13 av 95 lokalpolisområden om­rådespolis.^[107] För de särskilt utsatta områdena uppfylldes inte beslutet om en områdespolis per 5 000 invånare i 6 av 23 områden.^[108] Antalet om­rådespoliser varierar mycket (1–37 per lokalpolisområde) och variationerna följer inte helt invånarantalet eller graden av utsatthet.

I våra intervjuer framkommer att områdespoliserna inte har gett den sta­bi­li­tet i det lokala arbetet som det var tänkt.^[109] En förklaring till detta är att om­rådespoliserna av resursmässiga skäl behövs inom in­gri­pande­verk­sam­heten. Endast ungefär hälften av de områdespoliser som svarat på Stats­kon­to­rets enkäter 2017 och 2018 uppger att de i första hand ägnar sig åt brotts­före­byggande arbete. En tredjedel av områdespoliserna svarar att de främst arbetar i ingripandeverksamheten.

Ytterligare en förklaring som återkommer i intervjuerna är att områdes­po­li­sens roll inte är tydligt definierad. Polismyndighetens arbetsordning sak­nar en definition av områdespolisrollen, till skillnad från exempelvis rollen som kommunpolis.^[110] Polismyndighetens internrevision har även lyft fram att det saknas en särskild utbildning för områdespoliser.^[111]

Närpolisreformen en gång till?

I praktiken verkar det alltså inte som om områdespoliserna kan ägna sig helt åt brottsförebyggande arbete, vilket Polismyndigheten menar är en viktig fak­tor för att stärka det brottsförebyggande uppdraget.^[112]

Liknande problem identifierades också i närpolisreformen, som också skulle höja ambitionsnivån i det lokala och brottsförebyggande arbetet. Även där kom närpoliserna att arbeta med många olika frågor och det brotts­före­byggande arbetet utgjorde ofta en marginell del av arbetet.^[113]

Delad bild av Polisens lokalkännedom

I våra två senaste enkäter till samverkansansvariga på kommunerna svarar något fler att Polisens kännedom om lokala förhållanden har förbättrats till följd av omorganisationen än som svarar att den har försämrats (figur 4.3).

Socialtjänstchefer och åklagare har tvärt om en mer negativ än positiv bild av hur omorganisationen påverkat Polisens kännedom om lokala förhåll­an­den. Särskilt åklagarna anser att Polisens lokala kännedom har blivit sämre snarare än bättre. Enkätresultaten från 2017 och 2018 ger här en mer negativ bild av Polisens kännedom om lokala förhållanden jämfört med resultaten från 2015.

Figur 4.3 Bedömer du att Polisens kännedom om lokala förhållanden har förändrats till följd av omorganisationen den 1 januari 2015? Balansmått (procentenheter)

Källa: Statskontorets enkätundersökningar bland samverkansvariga i kommunerna, socialtjänst­chefer och åklagare 2015, 2017 och 2018. Balansmåttet har beräknats som summan av andelarna som svarat ”ja, stor förbättring” och ”ja, viss förbättring” minus summan av ”ja, stor försämring” och ”ja, viss försämring”.

I vår enkät till anställda i lokalpolisområden framkommer att den egna känne­domen om den lokala brottsligheten är förhållandevis konstant 2015–2018. De anställda uppger däremot att de har fått bättre kunskap om vilka plat­ser som upplevs som otrygga av kommuninvånarna och vad som är vik­tigt för kommuninvånarna när det gäller polisens arbete. Resultatet ligger i linje med att samverkan med kommunen har förbättrats (se avsnitt 4.3).

Lokala resurser och närvaro

En av förutsättningarna för god tillgänglighet är att det finns tillräckligt med resurser i yttre tjänst i lokalpolisområdena. Antalet tillgängliga polisiära resurstimmar i yttre tjänst har minskat något det senaste året (från 7,6 till 7,0 miljoner resurstimmar), men ökat sedan 2015 (6,5 miljoner tillgängliga resurstimmar). Våra intervjupersoner inom Polisen uppger genomgående att antalet anställda är för få, och det gäller i synnerhet inom lokal­polis­om­rå­dena.

Resursfördelningen varierar mellan polisregionerna

I den nya organisationen ska minst femtio procent av polisens regionala re­sur­ser finnas på lokalpolisområdesnivån. Men hur stor andel av de anställda som är lokalt placerade varierar mellan regionerna (se kapitel 2).

Samtidigt finns det inte något givet sätt att jämföra polisens tillgänglighet i ter­mer av personalresurser mellan olika delar av landet. Det gäller både vil­ken typ av polisiär resurs vi jämför och vad vi relaterar resurserna till. Exem­pelvis finns det utifrån invånarantal flest polisanställda i polisregio­ner­na Syd och Stockholm och minst antal i regionerna Nord och Väst. Även utifrån geografisk yta är ingripandeverksamheten störst i region Stockholm och har minst antal anställda i region Nord. Däremot är antalet poliser i yttre tjänst i förhållande till antal anmälda brott störst i regionerna Nord och Berg­slagen och minst i regionerna Stockholm och Mitt.^[114]

Ingen skillnad i polisens synlighet

I vilken utsträckning polisen syns i samhället kan till viss del spegla polisens tillgänglighet eller åtminstone hur medborgarna upplever den lokala när­va­ron. Enligt SOM-insitutets undersökning år 2017 har ungefär en av tre i den vuxna befolkningen sett en polis under den senaste veckan.^[115] Andelen har varit påtagligt konstant de senaste tre åren, vilket tyder på att polisens syn­lig­het generellt sett inte har påverkats av omorganisationen.

Allmänhetens förtroende och kontakter med Polisen

Delmålet om att kontakten med medborgarna ska bli bättre handlar bland annat om att Polisen ska ha kanaler för kontakt med medborgarna, hantera med­borgarnas synpunkter i rimlig tid och att allmänheten ska känna för­tro­ende för Polisen. Vi har redan tidigare redogjort för andra åtgärder som syf­tar till att stärka kontakten med medborgarna, exempelvis att införa med­bor­garlöften (se avsnitt 4.3).

Polisen behöver prioritera kontakten med medborgarna

Jämfört med 2015 anser fler av de polisanställda idag att kontakten med med­borgarna är en av de viktigaste frågorna för polisledningen att prioritera i nuläget. På längre sikt tror majoriteten av de anställda att om­or­ga­ni­sa­tio­nen kommer att påverka kontakten med medborgarna negativt.^[116]

Handläggnings- och svarstider har inte blivit kortare

När allmänheten kontaktar polisen via Polisens kontaktcenter (PKC) be­sva­rar PKC i dag ungefär hälften (54 procent) av samtalen inom fem minuter, vilket är en tydlig försämring både i jämförelse med de senaste åren och året före omorganisationen. År 2014 besvarades 78 procent av samtalen inom fem minuter. Den genomsnittliga väntetiden är också betydligt längre i dag än vad den var 2014.^[117] Samtidigt har PKC fått ett utökat uppdrag, vilket san­nolikt lett till längre väntetider (se vidare avsnitt 5.4).

När det gäller handläggningstider för tillståndsärenden har medianledtiden för ansökan om vapentillstånd minskat det senaste året, men ökat totalt sett sedan 2012.

Ännu inget sammanhållet sätt att hantera synpunkter

Genomförandekommittén beslutade att Polismyndigheten skulle utveckla en modell för att ta emot och återkoppla medborgarnas synpunkter.^[118] Poli­sen har beslutat om hur modellen ska se ut men den är ännu inte införd. Det beror på att myndigheten saknar de it-lösningar som krävs.

Förtroende viktigt för Polisens arbete

Hur Polisen och andra samhällsinstitutioner skapar förtroende för sitt arbete är en komplex fråga. Det går inte att skilja frågan om hur omorganisationen even­tuellt bidrar till förtroendet för Polisen från andra faktorer. Om­världs­hän­delser, medierapportering och allmänhetens förväntningar är exempel på yttre faktorer som troligen påverkar förtroendet.^[119]

Samtidigt syftar den nya polisorganisationen till att Polisen ska komma när­ma­re medborgarna och då är förtroendemätningar ett av de mått som finns till­gängliga för att fånga medborgarperspektivet. Polisen ser också all­män­he­tens förtroende som grundläggande för att klara sitt uppdrag. Men över en längre tidsperiod är allmänhetens förtroende för Polisen dock relativt kon­stant.^[120] Detta gäller också förtroendet för staten i stort.

Lägre förtroende för det lokala polisarbetet än det nationella

På Statskontorets uppdrag har SOM-institutet undersökt vilket förtroende allmänheten har för Polisen i Sverige respektive för polisverksamheten i den egna kommunen (figur 4.4). Medan 56 procent har stort förtroende för Polisen i Sverige 2017, är motsvarande andel bara 40 procent när det gäller Polisen i den kommun där man bor.

Figur 4.4 Andel (%) av befolkningen med stort förtroende för Polisen i Sverige respektive polisverksamheten i kommunen, 2015–2017

Källa: SOM-institutet (2016, 2017 och 2018). Allmänhetens bedömning av och kontakt med polisen. SOM-rapport nr 2016:18, 2017:19 och 2018:11.

De senaste tre åren har andelen som har stort förtroende för den polisverk­sam­het som bedrivs i boendekommunen minskat. Men allmänhetens för­tro­ende för den offentliga verksamheten på den kommunala nivån har också sjun­kit över tid inom flera områden, bland annat skola och vård.^[121] Det är där­för svårt att avgöra om Polisen särskiljer sig på något sett när det gäller det lokala förtroendet.

Inga skillnader i förtroende beroende på boendeort

Det finns inga tydliga skillnader i förtroende för Polisen nationellt mellan de som bor på landsbygden, i tätort eller i större städer. Men de som bor på lands­bygden eller i mindre tätort har något lägre förtroende för Polisens ar­bete i den egna kommunen jämfört med de som bor i större städer.

Det är inte heller någon större skillnad i förtroende för Polisen mellan de som har haft kontakt med Polisen och de som inte har haft det. Det kan jäm­föras med förtroendemätningar för andra myndigheter där de som har haft kontakt med myndigheten generellt har högre förtroende än de som inte har haft någon kontakt.

Ingen större skillnad i hur brottsutsatta uppfattar Polisen

Ytterligare en indikator på polisens kontakt med medborgarna är hur brotts­ut­satta personer uppfattar polisens arbete, bemötande och tillgänglighet. Men det går inte att se något mönster som går att koppla till åtgärder inom ramen för omorganisationen.

Andelen brottsutsatta som uppger att de på ett enkelt sätt kunnat komma i kon­takt med polisen var 69–70 procent år 2016 och 2017, vilket är 3–4 pro­cent­enheter lägre än åren före omorganisationen. Andelarna nöjda med det be­mötande de fått respektive med den information de fått varierar däremot mellan åren och det finns ingen tydlig trend över tid.^[122]

Utredning och lagföring

Bättre förmåga att utreda brott

Före omorganisationen hade Polisens förmåga att utreda brott försvagats under en lång tid. Ett centralt mål för omorganisationen var därför att ut­veck­la utredningsverksamheten och förbättra utredningsresultaten. Detta skulle bland annat ske genom bättre förutsättningar för att utbyta infor­ma­tion och bättre tillgång till specialistkompetens över hela landet, men också genom att utveckla till exempel förundersökningsledning, ärende­sam­ord­ning och tidiga utredningsåtgärder. En stor del av åtgärderna ingår i Polisens natio­nella utredningsdirektiv (PNU).

Har Polisen nått delmålet?

Den negativa resultatutvecklingen har inte brutits

• Verksamhetsresultaten inom utredning och lagföring har fortsatt att sjun­ka i ungefär samma takt som under åren före omorganisationen. Under 2017 har en svag återhämtning skett, jämfört med 2015 och 2016, men det är för tidigt att avgöra om det är ett trendbrott.
• Produktiviteten inom utredning och lagföring har minskat. Även denna trend fanns innan omorganisationen. Det går inte heller att se något sam­band mellan resurser och resultatutveckling när vi analyserar ut­veck­lingen på polisområdesnivå.
• De flesta av landets åklagare bedömer att samarbetet med polisen fun­ge­rar väl. Däremot anser endast en liten del av dem att om­or­ga­ni­sa­tio­nen har bidragit till bättre kvalitet och effektivitet inom utrednings­verk­samheten, eller till att samarbetet har förbättrats.

Organisatoriska och administrativa hinder har undanröjts

• Åtkomsten till register och tillgången till kvalificerade utredare i hela landet har förbättrats. Polisen har också blivit mer flexibel när det gäl­ler att utnyttja specialistkompetenser, till exempel forensisk kom­pe­tens.
• Organisationen gör det möjligt att styra och leda utredningsverksam­he­­t­en på ett tydligare sätt, men Polismyndigheten har inte utnyttjat detta fullt ut.

Kvalitets- och effektivitetshöjande åtgärder har bara delvis genomförts

• PNU är fortfarande bara delvis genomfört och det skiljer sig åt mellan polisområden hur de har valt att genomföra olika åtgärder. Åtgärder för att höja kvaliteten, exempelvis genom att utveckla jourens arbete, har inte fått fullt genomslag. Det gäller även åtgärder för bättre arbets­led­ning och effektivare spridning av arbetsmetoder och goda exempel
• Det utökade utredningsuppdraget för Polisens kontaktcenter (PKC) har gett bättre förutsättningar för fortsatt utredning och lagföring.
• Ärendesamordningen har fått bättre förutsättningar. Men det varierar mel­lan polisregionerna i vilken utsträckning åtgärder för bättre sam­ord­ning har genomförts. Bättre ärendesamordning motverkas delvis av hur verksamhetsuppföljningen är utformad.

Statskontorets tolkning av målet

Målet är bättre verksamhetsresultat

Det finns ett antal indikatorer som baserar sig på verksamhetsdata och kri­mi­nalstatistik som mäter resultaten av Polisens utredande verksamhet. Men dessa indikatorer påverkas av en mängd externa och interna faktorer. Det går inte att urskilja vilka effekter omorganiseringen har haft på enskilda indi­katorers utveckling. Däremot bedömer Statskontoret att det med hjälp av flera olika indikatorer tillsammans går att dra vissa slutsatser om hur ut­red­ningsverksamheten har utvecklats.^[123]

I vår analys utgår vi från de långsiktiga trenderna i resultatutvecklingen och jämför perioden 2015–2017 med resultaten för åren före omorganiseringen. Ett sådant tidsperspektiv minskar risken för att enskilda händelser och år ska ge en missvisande bild av utvecklingen. Vi analyserar även hur för­änd­ring­ar i utredningsverksamhetens resurser samvarierar med ut­red­nings­re­sul­taten.

Hinder för bättre resultat

Polisorganisationskommittén identifierade flera hinder för att förbättra för­må­gan att utreda brott, bland annat att

• den styrning som gäller att höja kvaliteten i utredningarna inte fick till­räckligt genomslag i länspolismyndigheterna, exempelvis PNU och PUG (metodiken för att utreda särskilt grova brott)
• kompetensen hos förundersökningsledare varierade mellan myndig­he­ter­na och att små myndigheter hade svårt att upprätthålla ut­red­nings­verk­samhet av hög kvalitet
• lärandet mellan polismyndigheterna var svagt
• de organisatoriska gränserna mellan polismyndigheterna försvårade ut­red­ningsarbetet, till exempel begränsade sekretessregler in­for­ma­tions­utbytet.^[124]

Åtgärder för högre effektivitet och kvalitet

Genomförandekommittén utarbetade ett antal åtgärder för att uppnå en mer effektiv utredningsverksamhet. Centralt var att förbättra förutsättningarna för att fullt ut genomföra PNU i hela landet. Några av de viktigaste åt­gär­der­na var att höja kvaliteten på utredningsåtgärder i tidiga skeden, att för­bättra ärendesamordningen och att ge PKC ett utökat utredande uppdrag.

En organisatorisk förändring för att höja kvaliteten på den forensiska verk­sam­heten var att inkludera även Statens kriminaltekniska laboratorium i den nya polismyndigheten och att koncentrera den forensiska kompetensen.

Utredningsverksamhetens resultat, produktivitet och resurser

Resultatet av polisens utredningsresultat kan mätas på flera sätt. Här an­vän­der vi måtten bearbetade ärenden, redovisade ärenden och öppna ärenden. Som ett mått på produktiviteten använder vid bearbetade ärenden per 1 500 UL-timmar, exempelvis hur många ärenden som bearbetas och lämnas vi­da­re till åklagare.^[125]

Utredningsresultaten har sjunkit under flera år

Statskontoret konstaterar att över tid har ärendeproduktionen, det vill säga an­talet utredningsärenden som Polisen bearbetar och redovisar, sjunkit under flera år. Antalet ärenden som Polisen utredde och redovisade till åkla­ga­re under perioden 2015–2017 var lägre än genomsnittet under 2009–2011 respektive 2012–2014. Antalet pågående utredningar (öppna ärenden) har samtidigt blivit fler (figur 5.1).

Under perioden 2015–2017 sjönk antalet bearbetade och redovisade ären­den relativt kraftigt under 2015 och 2016, för att stiga något under 2017. Men antalet bearbetade och redovisade ärenden var ändå fortfarande tydligt lägre under 2017 än under åren före omorganisationen. I överensstämmelse med utvecklingen av antalet bearbetade och redovisade ärenden ökade an­talet öppna ärenden under 2015 och 2016, men sjönk under år 2017.

Figur 5.1 Antal bearbetade, redovisade och öppna ärenden, medelvärden för treårsintervall, 2009–2017

Källa: Polisens årsredovisningar för 2009–2017.

Även de indikatorer som mäter produktionen som andelar av inkomna eller bearbetade ärenden visar att resultaten av utredningsverksamheten har försämrats. I genomsnitt var redovisningsandelen 12 procent under åren 2015–2017, jämfört med i genomsnitt 15 procent 2012–2014 och 17 procent 2009–2011.^[126]

Även om de långsiktiga trenderna med sjunkande resultat har fortsatt 2015–2017 så finns det skillnader mellan de enskilda åren. Under 2017 har redo­vis­ningsandelen ökat något jämfört med 2016 (11,9 procent år 2017 jämfört med 11,7 procent 2016), men den är alltså fortfarande tydligt lägre än under åren före omorganisationen.

Statskontoret bedömer att den långa trenden med sjunkande ärende­pro­duk­tion och redovisningsandel sannolikt förstärktes i början av omor­ga­ni­sa­tio­nen, innan exempelvis alla chefstjänster hade tillsatts. Det är därför väntat att resultaten har förbättrats något under omorganisationens sista år, efter att den nya organisationen hade kommit på plats. Men det är ändå för tidigt att bedöma om det också innebär ett bestående trendbrott.

Produktiviteten har sjunkit

Samtidigt som produktionen har minskat så har de resurser som Polisen an­vänt för utredning och lagföring ökat. I detta avseende har alltså pro­duk­ti­vi­teten minskat. Antalet UL-timmar under 2017 var 8 procent fler än ge­nom­snittet för 2009–2014.^[127] Ökningen har skett kontinuerligt över tid, med undan­tag för en nedgång under år 2015 (figur 5.2).

Figur 5.2 Antal bearbetade och redovisade ärenden per 1 500 timmar resurstid inom utredning och lagföring (UL-timmar), 2009–2017

Källa: Polisens årsredovisningar för åren 2009–2017.

Polisens tidredovisning har brister, vilket påverkar kvaliteten i de uppgifter som bygger på den.^[128] Men förändringen över tid ser ändå likartad ut om vi jämför produktionen med det totala antalet anställda i stället för antal UL-timmar.^[129] Sammanfattningsvis går det inte att se något tydligt samband över tid mellan förändrade resurser för utredningsverksamheten och resul­ta­ten. Denna jämförelse tar dock inte hänsyn till faktorer som exempelvis för­ändringar av brottslighetens karaktär.

Handläggningstiderna är längre

Ytterligare ett produktivitetsmått är hur lång tid ett ärende i ut­red­nings­verk­sam­heten har varit öppet innan det avslutas. Under perioden 2015–2017 var medelvärdet för genomströmningstiden för bearbetade ärenden 92 dagar. Det kan jämföras med i genomsnitt 86 dagar 2012–2014 och 89 dagar 2009–2011. Men detta är inte någon tydlig trend, utan variationen mellan enstaka år kan vara ganska stor.

Åklagarna kopplar samman längre handläggningstider med omorganisa­tio­nen. I vår enkät 2018 svarar 77 procent av åklagarna att handläggnings­ti­der­na har försämrats till följd av omorganisationen.

Polisområdenas resurser och resultat skiljer sig åt

De 27 polisområdena skiljer sig ganska mycket åt när det gäller hur stor an­del av de anställda som är klassade som utredare: från 21 procent i polis­om­råde Södra Skåne till 31 procent i polisområde Halland.^[130] Skillnaderna följer inte på något tydligt sätt regiontillhörigheten eller om det är ett polis­om­råde i storstadsområdena respektive med övervägande landsbygd.^[131] Sprid­ningen mellan polisområden har minskat något under de senaste åren.^[132]

Det finns alltså inget mönster i resursfördelningen, vilket bekräftar den ana­lys vi redovisade i delrapport 2. Där konstaterade vi att polisregionernas för­delning av utredningsresursen på organisatoriska nivåer inte följde för­del­ningen av de brottstyper som respektive nivå skulle utreda.

Samtidigt kan vi konstatera att det inte går att se några tydliga samband mel­­lan polisområdenas resultat och andelen anställda som är klassade som ut­redare.^[133]

Polisverksamheten påverkas av en rad faktorer

Förändringar i inflöde och produktion mellan enskilda år kan ha en rad olika för­klaringar och utvecklingen kan variera för olika typer av brott. För att kun­na dra några bestämda slutsatser om exempelvis samband mellan re­sur­ser och resultat inom utredningsverksamheten behöver fler faktorer in­klu­de­ras i analysen, exempelvis förändringar i antalet brott av olika kategorier. Enligt Brottsförebyggande rådet beror till exempel ungefär en fjärdedel av den minskade personuppklaringen på att sammansättningen av de anmälda brott­en har förändrats.^[134]

Externa faktorer som kriminalitetens utveckling kan Polisen bara i liten ut­sträck­ning påverka och ligger också utanför Statskontorets uppdrag att ana­ly­sera. I detta kapitel kommer vi därför fortsättningsvis att fokusera på in­ter­na faktorer där åtgärder inom ramen för omorganiseringen har varit av­sedda att ge utredningsverksamheten bättre förutsättningar.

Att införa PNU är en nyckelåtgärd

Polisens nationella utredningsdirektiv (PNU) är ett metodstöd för utred­nings­arbetet som funnits sedan 2004. Utredningsarbetet ska bedrivas utifrån anvisningarna i PNU.^[135]

Polisorganisationskommittén framhöll att det är en nyckelåtgärd att införa PNU i hela landet för att uppnå bättre kvalitet och effektivitet i utrednings­ar­betet. De åtgärder för utredningsarbetet som beslutades av Genom­förande­kommittén har också i de flesta fall sitt ursprung i PNU.

PNU innehåller åtgärder för effektivare utredningsarbete

PNU innehåller anvisningar om en rad konkreta åtgärder om bland annat krim­inalteknik, brottssamordning, samarbete med åklagarna, förläggning av arbetstid, initiala förundersökningsåtgärder och ärendesamordning. I PNU ingår även stödjande åtgärder om ledarskap och kompetens. Åt­gär­der­na är främst inriktade mot att höja kvaliteten och effektivisera hanteringen vid utredning av mängdbrott, vilket är det stora flertalet av de anmälda brott­en.^[136]

Åtgärderna inom PNU togs fram i en bred process inom Polisen och bygger på en sammanställning av goda exempel och erfarenheter för att nå högre kvali­tet och effektivitet i utredningsarbetet. Flera av åtgärderna har testats av Brottsförebyggande rådet, som har sett positiva effekter både på brotts­upp­klaringen och på kvaliteten i polisens arbete.^[137]

PNU tillämpas inte fullt ut

Polisorganisationskommittén konstaterade att PNU inte tillämpades en­het­ligt i länspolismyndigheterna och att polismyndigheterna inte bedrev ut­red­nings­verksamhet enligt PNU fullt ut. Orsakerna till att PNU inte hade fått ge­nom­slag i den tidigare organisationen var främst att det saknades tydlig led­ning, styrning och återkoppling samt att ledarskapet inte ville fatta obek­väma beslut.^[138]

Statskontoret bedömer att PNU fortfarande bara tillämpas i delar och att de styrande anvisningarna inte heller i den nya organisationen har fått fullt genomslag. I följande delar i detta kapitel analyserar vi hur Polisen har ge­nomfört de åtgärder som Genomförandekommittén fattade beslut om för att uppnå en bättre utredningsverksamhet. Det innebär i stor utsträckning att vi även undersöker hur PNU har införts.

Ökad regional utredningskapacitet

Regionnivån inrättades som en ny organisatorisk nivå i samband med Polisens omorganisation. Ett av syftena var att stärka förmågan att utreda grova brott och öka tillgången till specialistkompetens, bland annat foren­sisk kompetens.^[139] Ytterligare ett syfte var att stärka den regionala bär­kraf­ten så att polisregionerna skulle kunna ta ett helhetsansvar för utrednings­verk­samheten inom sitt område, inklusive att ta emot anmälningar via Polisens kontaktcenter (PKC). En åtgärd i samband med detta är att PKC har fått ett utökat uppdrag att genomföra vissa inledande ut­red­nings­åt­gärder.

En mer flexibel kvalificerad utredningsresurs

Alla regioner har nu förmåga att etablera en eller flera utrednings­or­ga­ni­sa­tio­ner för särskilt grova brott enligt PUG-metodiken. Tidigare saknades denna förmåga i åtta länspolismyndigheter.

Genom att etablera regionala utredningsenheter har flexibiliteten ökat när det gäller att förstärka polisområden och lokalpolisområden vid komplexa ut­redningar eller anhopningar av grova brottsutredningar. Enligt våra in­ter­vju­personer inom Polisen kan den regionala utredningsresursen även an­vän­das strategiskt för att mer uthålligt fokusera på brottsligheten inom prio­ri­terade geografiska områden eller på en viss kategori av brottslighet.

Samverkan med åklagarna

Polisorganisationskommittén ansåg att den splittrade organisationen med flera polismyndigheter hindrade samverkan med Åklagarmyndigheten. ^[140] En sammanhållen svensk polis skulle underlätta kontakterna med andra myn­digheter.

Samverkan har försämrats enligt åklagarna

En klar majoritet, 73 procent, av åklagarna i Statskontorets enkätunder­sök­ning 2018 anser att samverkan mellan polis och åklagare på det stora hela fun­gerar bra. Endast 5 procent anser att samverkan fungerar dåligt.

Samtidigt anser drygt hälften av åklagarna (55 procent) att samarbetet har för­­sämrats till följd av omorganiseringen. Bara 7 procent svarade att om­or­ga­niseringen lett till en bättre samverkan.

Ansvarsförhållandena uppfattas som otydligare

Ett av de huvudsakliga hinder som Polisorganisationskommittén lyfte fram var att organisationen med länspolismyndigheter innebar otydliga an­svars­förhållanden. Genom omorganiseringen skulle detta bli klarare. Men i en­kät­undersökningen 2018 har 47 procent av åklagarna svarat att de anser att an­svarsförhållandena hos polisen har försämrats till följd av omorga­ni­sa­tionen. Bara 7 procent anser att de har förbättrats. Organisations­för­änd­ring­en har alltså i sig inte förtydligat ansvarsförhållandena, enligt åklagarna.

Den forensiska verksamheten

Flera intervjupersoner bedömer att omorganisationen varit positiv för kom­pe­tensutvecklingen hos kriminaltekniker och lokala brottsplatsunder­sö­kare och bidragit till att höja kvaliteten på arbetet.

Den forensiska fältverksamheten är efter omorganisationen samlad i sek­tio­ner inom polisregionernas utredningsenheter. Även om den forensiska per­so­nalen även fortsatt är lokalt placerad har omorganisationen inneburit att skill­naderna i arbetssätt har minskat. Ytterligare en förändring är att alla inom fältverksamheten nu arbetar med samma nationella it-stöd. Men Riks­re­visionen anser att det går att göra fler effektivitetsvinster genom att koppla sam­man olika ärendehanteringssystem.^[141]

NFC är inte tillräckligt integrerat med övrig verksamhet

Ett mål med att låta Statens kriminaltekniska laboratorium (NFC) bli en del av Polismyndigheten var att stärka kopplingarna mellan den forensiska verk­samheten och den övriga utredningsverksamheten. Statskontoret be­dö­mer att Polisen inte har förverkligat denna ambition.

I vår enkätundersökning bland åklagare 2018 har 44 procent svarat att sam­ar­­betet mellan polisen och NFC har försämrats som en följd av omorganisa­tio­nen. Endast 3 procent ser en förbättring. Många intervjupersoner inom poli­sen uppger att långa handläggningstider vid NFC ofta hindrar utred­nings­arbetet. Förbättrat samarbete mellan NFC och den övriga utrednings­verk­samheten är en faktor som kan bidra till kortare handläggningstider.^[142]

Fortsatt svag samsyn mellan NFC och andra delar av myndigheten

NFC har ansvar för processtyrningen av den forensiska verksamheten. I del­rapport 2 konstaterade vi att NFC:s styrning möttes av motstånd från chefer och medarbetare inom polisregionerna. Även efter omorganisationen verkar det enligt Statskontorets intervjusvar finnas olika syn på exempelvis kvali­tets­krav och kompetenssammansättning för den forensiska fältverk­samhe­ten.

I delrapport 2 konstaterade vi också att samarbetet mellan NFC och Noa inte var särskilt utvecklat när det gäller styrningsfrågor. Enligt intervjusvar fungerar nu samarbetet något bättre, även om det fortfarande saknas samsyn i flera frågor.

Utökad roll för PKC

Varje polisregion har nu ett kontaktcenter som ansvarar för de samtal som kommer in inom regionen. En betydande del av brottsanmälningarna kom­mer in via PKC. En framgångsfaktor i utredningsarbetet är att snabbt inleda åtgärder. För att effektivisera utredningsprocessen är det också vik­tigt att bara ärenden med förutsättningar att leda till lagföring skickas vidare i flödet.^[143] PKC har därför fått utökade arbetsuppgifter som bland annat be­står av att genomföra vissa initiala förundersökningsåtgärder och att direkt av­sluta ärenden som inte går att utreda.

Inflödet av ärenden till utredningsenheterna har minskat

Inflödet av ärenden till de utredande enheterna har minskat som en följd av PKC:s utvidgade uppdrag. Enligt en utvärdering från Polisen har inflödet minskat i alla regioner. I regionerna Stockholm och Mitt har inflödet mins­kat med 35–50 procent.^[144] Minskningen består i huvudsak av enkla ärenden, som läggs ner eller på annat sätt kan slutbehandlas av PKC. I juli 2018 kun­de PKC avsluta 80 procent av ärendena som de hade påbörjat utan att lämna dem vidare till andra enheter.^[145]

Chefer och förundersökningsledare som Statskontoret intervjuat bekräftar att utbyggnaden av PKC har inneburit förbättringar för utredningsverk­sam­he­ten. De utredande enheterna slipper nu lägga tid på ärenden som inte kan ut­redas och kan koncentrera sig på ärenden som är går att utreda.

Samtidigt går bedömningarna i olika regioner isär när det gäller kvaliteten på de förundersökningsåtgärder PKC gör och om PKC lägger ner rätt ären­den eller inte.

PKC:s arbetssätt är inte enhetligt

Hur PKC arbetar med utredningsuppdraget skiljer sig åt mellan polis­re­gio­ner­na. Exempelvis arbetar vissa kontaktcenter med ett enskilt ärende i som mest ett arbetspass, medan andra kan genomföra åtgärder som tar 3–5 dagar innan de lämnar ärendena vidare.^[146] Det nya utökade utredningsuppdraget har införts vid olika tidpunkter i olika regioner och de kan därför ha kommit olika långt i att hitta arbetssätt och metoder. Det finns ett beslut om att PKC ska arbeta på ett enhetligt sätt över hela landet.^[147] Men Polisens egen ut­vär­de­ring visar att det finns en regional efterfrågan på mer nationell styrning.^[148]

Det går inte att bedöma nyttan i förhållande till kostnaderna

Samtidigt som PKC:s utvidgade uppdrag har avlastat andra utredande en­he­ter har det även medfört ökade kostnader. I det pilotprojekt som låg till grund för beslutet att bygga ut PKC beräknades kostnadsökningen till 20 pro­cent. Statskontoret konstaterar att det saknas tillräckliga underlag för att be­döma åtgärdens kostnadseffektivitet.

Fortsatt en utmaning att behålla kompetens inom PKC

I delrapport 2 framhöll Statskontoret att en utmaning för kontaktcentren var hög personalomsättningen och de höga sjuktalen. Denna bedömning kvar­står.

De senast tillgängliga uppgifterna visar att personalomsättningen inom kon­takt­centren sjunkit från 27 till 18 procent mellan 2016 och 2017. Men detta ligger ändå högre än för Polisen som helhet (9 procent).^[149]

Jourens organisering och uppgifter skiljer sig åt

En viktig princip i PNU är att polisen ska starta utredningsarbetet så snabbt som möjligt efter brottstillfället. Hög kvalitet på de tidiga förundersök­nings­åtgärderna är ofta avgörande för att brottsutredningar ska bli fram­gångs­rika. Eftersom en stor del av brottsligheten i Sverige äger rum efter kon­tors­tid är polisens utredningsjourer av central betydelse. Vissa brott, som misshandel och personrån, sker till och med till övervägande delen på kvällar, nätter och helger.^[150]

I den gamla organisationen hade inte alla länspolismyndigheter tillgång till ut­redare och förundersökningsledare på jourtid. Enligt den nya Polis­myn­dighetens arbetsordning ska dock varje polisområde ha en jourfunktion som är placerad inom polisområdets utredningssektion.^[151] Statskontorets under­sök­ning visar dock att jourerna arbetar på olika sätt i olika delar av landet.

Alla jourer är inte organiserade utifrån verksamhetens behov

I en tredjedel av polisområdena är jourutredarna eller jourförunder­sök­nings­ledare placerade inom ett lokalpolisområde i stället för inom utred­nings­sektionen inom polisområdet. Intervjupersoner inom Polisen anger att en anledning till detta är att kunna redovisa fler anställda på lokal­polis­om­rådes­nivå snarare än att det skulle finnas andra organisatoriska fördelar med denna placering. ^[152]

Eftersom jouren ansvarar för polisområdet är det rimligt att den organi­sa­to­riskt är placerad på denna nivå, vilket också är vad arbetsordningen säger. In­tervjupersoner framför även att arbetsledningen (se vidare avsnitt 5.8) un­der­lättas om förundersökningsledare och utredare ingår i samma orga­ni­sa­to­riska enheter.

Alla jourer tar inte beslut för ett effektivare ärendeflöde

Statskontoret har bett polisområdena att ange vilka av ett antal ar­bets­upp­gif­ter som förundersökningsledarna i jouren utför (figur 5.3). Arbets­upp­gif­terna har betydelse för att utredningsprocessen ska bli effektiv.

Figur 5.3 Arbetsuppgifter som jourförundersökningsledarna vanligtvis utför, andelar

Källa: Statskontorets enkät till polisområden under maj–juni 2018. 26 av 27 polisområden har svarat.

I de flesta polisområden ska jourförundersökningsledarna avsluta ärenden där det inte är troligt att ytterligare utredning skulle leda till lagföring eller högre straff. Det finns däremot ingen enhetlig syn på om jour­förunder­sök­nings­ledarna även ska samordna ärenden och prioritera bland de ärenden som lämnas vidare (sätta lagföringsprognos).

Det är oklart om arbetsuppgifterna verkligen utförs

Det är även oklart i vilken utsträckning de olika arbetsuppgifterna verkligen utförs. I kontrast till enkätsvaren i Statskontorets undersökning säger en rap­port från Polismyndighetens tillsynsfunktion att ”i princip inga” beslut fat­tas om förundersökningsbegränsning i jourmiljön.^[153] Även i våra intervjuer upp­ger flera intervjupersoner att jourerna inte gör tillräckliga åtgärder, vil­ket medför merarbete för de ordinarie utredarna och förunder­sök­nings­le­dar­na. Enligt enkätsvaren påverkar arbetsbelastning, kompetens och behörig­het hos förundersökningsledarna i vilken utsträckning de olika uppgifterna utförs.

Jourförundersökningsledarnas kompetens

Jourförundersökningsledaren ska lägga grunden för det fortsatta utrednings­ar­betet. Det är därför viktigt att förundersökningsledarna i jouren är erfarna, har hög kompetens och tillräckligt med tid för att göra ett bra arbete.^[154]

Enligt Statskontorets enkät till anställda i lokalpolisområden anser fler att kva­li­teten på både ordinarie förundersökningsledning och förunder­sök­nings­ledning under jourtid har blivit sämre efter omorganisationen, jämfört med de som upplever att den har blivit bättre.

En tredjedel av jourförundersökningsledarna saknar avsedd utbildning

Statskontorets undersökning bland polisområdena visar att ungefär två tred­je­delar av jourförundersökningsledarna har gått den nationella förunder­sök­nings­ledarutbildning som har tagits fram för att höja kvaliteten och stärka en­hetligheten.^[155]

Det saknas samsyn inom Polisen om vilken utbildning förundersöknings­le­darna bör ha. Flera intervjupersoner på olika nivåer i organisationen framför att den nationella utbildningen är för lång och att den innehåller moment som mer erfarna förundersökningsledare inte behöver.

Många jourförundersökningsledare har främst erfarenhet från yttre tjänst

Enligt flera personer som vi har talat med inom Polisen är den ideala bak­grun­­den för en jourförundersökningsledare en blandning av erfarenhet från yttre tjänst och utredningsverksamhet. Ungefär en tredjedel av polis­om­rå­dena uppger att detta är den typiska bakgrunden för förunder­sök­nings­le­darna i jouren.

Ungefär 40 procent av polisområdena uppger att den typiska bakgrunden för jourförundersökningsledarna är erfarenhet från främst yttre tjänst. Enligt flera intervjupersoner uppfattas jourförundersökningsledare ofta som en karriär­väg för personal som inte längre vill arbeta i yttre tjänst, och i mindre ut­sträckning som en tjänst för erfarna förundersökningsledare inom ut­red­ningsverksamheten.

Vissa jourförundersökningsledare arbetar även med andra uppgifter

I två tredjedelar av landets polisområden är jourförundersökningsledare en renodlad funktion. I övriga polisområden har jourförundersökningsledarna också andra arbetsuppgifter och roller.

Enligt Genomförandekommittén ska rollen som förundersökningsledare i jouren inte kombineras med andra uppgifter. Tanken är att förbättra kva­li­teten på tidiga utredningsåtgärder genom att enbart fokusera på förun­der­sök­ningsledning.^[156]

Olika uppfattning om det är bättre med en renodlad roll eller inte

En förklaring till att vissa polisområden har valt att inte renodla funktionen är att de inte anser att arbetsbelastningen är så hög att det är motiverat att sepa­rera stationsbefälets roll från jourförundersökningsledarens.

Ytterligare en förklaring är att inte alla håller med om att man bör stärka jourförundersökningsledarrollen på det sätt som PNU föreskriver.^[157] Några av de lokalpolisområden där vi har genomfört intervjuer har i stället velat ha personal i yttre tjänst med full befogenhet som förundersökningsledare. Det minskar behovet av att kontakta jourförundersökningsledaren för beslut om åtgärder, vilket de anser bidrar till effektivare arbete på brottsplatsen.

Bättre förutsättningar för ärendesamordning

Både utredningsarbetet och lagföringen kan bli effektivare genom att sam­ordna brottsutredningar som rör samma misstänkta på ett bättre sätt.^[158] Ären­desamordning kan även identifiera brottsaktiva individer så att polisen kan inrikta spaning och andra insatser mot dem.^[159] Samordnad utredning av ärenden är en del av PNU.

Enligt Polisens arbetsordning ska det finnas en särskild funktion för ärende­sam­ordning vid varje polisregion och polisområde.^[160] Statskontorets enkät­un­dersökning visar att detta är genomfört i alla regioner utom Väst och Nord.^[161]

Delad bild av hur väl ärendesamordningen fungerar

Enligt anställda i lokalpolisområdena har samordningen av ärenden för­bätt­rats något i den nya organisationen. Balansmåttet är +2,6 procentenheter, vilket innebär att något fler anser att ärendesamordningen blivit bättre än att den har blivit sämre.^[162] Även i intervjuer inom Polisen framför många att ärendesamordningen har förbättrats.

Åklagarnas uppfattning är att samordningen av brott och misstänkta har för­sämrats som en följd av omorganisationen (balansmåttet 2018 var -3). Men detta är den aspekt av utredningsverksamheten som de bedömer minst ne­ga­tivt och det finns en positiv trend i svaren jämfört med 2015.

Nationellt it-stöd för ärendesamordning är mer effektivt

Omorganisationen har lett till bättre tekniska förutsättningar för ärende­sam­ord­ning. Personer med behörighet kan nu se alla misstankar i landet som rik­tas mot en viss person. Det finns också sedan en tid ett särskilt stöd för brotts- och ärendesamordning inom it-plattformen Status. Enligt inter­vju­per­soner inom utredningsverksamheten är detta ett användbart verktyg för ärende­samordning. Men stödet har hittills bara använts i begränsad om­fatt­ning av de personer som har behörighet i Status.^[163]

Många ärendesamordningsfunktioner gör ingen analys

De flesta funktionerna för ärendesamordning anser att det hör till deras ar­bets­uppgifter att avsluta ärenden som inte går att utreda och att besluta om förundersökningsbegränsning. Men det är bara hälften som även analyserar ärendena mer ingående.^[164]

De ärenden som kommer in via jouren eller PKC lämnas vanligtvis över till ären­desamordningsfunktionen. De ärenden som kommer in genom in­gri­pan­den av poliser i yttre tjänst eller genom anmälan på en polisstation når där­emot inte alltid funktionen. Inte heller resultaten av forensiska analyser och operativa brottsanalyser når alltid ärendesamordningen.

Effektivare ärendesamordning motverkas av flera faktorer

Även om en sammanhållen polismyndighet innebär färre organisatoriska hin­der för att samordna ärenden återstår flera strukturella hinder.

Svaga incitament för ärendesamordning

I flera intervjuer framkommer att verksamhetsuppföljningen inte stöder sats­ningen på att utöka samordningen av ärenden. Det finns en utbredd mot­vil­ja att ta emot ärenden från andra polisområden, eftersom detta innebär att antalet öppna ärenden ökar inom det egna området.

Statskontoret konstaterar att det saknas uppgifter om hur många ärende­sam­ord­ningar som har genomförts. Incitamenten för att arbeta samordnat med ären­den försvagas eftersom samordning av ärenden inte märks i verk­sam­hets­uppföljningen.

Det finns olika uppfattningar inom Polisen om när ärenden ska samordnas

Flera förundersökningsledare uppger att det inte alltid går att komma över­ens med andra polisområden om hur ärenden ska fördelas. Ett problem som tas upp i Statskontorets enkät till polisområdena är tolkningen av vilka åt­gär­der som ska vara genomförda innan ett ärende lämnas över genom sam­ord­ning.^[165] Det saknas etablerade riktlinjer kring detta, vilket ger upphov till gnissel i ärendesamordningen.

Ingen samsyn hos åklagarna

Några av de intervjuade framför även att olika åklagare inte alltid har sam­ma uppfattning om hur ärendesamordningen ska fungera. Ett exempel är å­klagare som vill gå vidare till lagföring utan att vänta in samordning av ärenden från andra polisområden.

Jouren och ärendesamordningen utför delvis samma uppgifter

I flera polisområden uppges det vara en arbetsuppgift för både jour­för­under­sökningsledarna och ärendesamordningsfunktionen att sätta lagförings­prog­nos på ärenden. Samtidigt har varken jouren eller samordnings­funk­tio­nen denna uppgift i 10 polisområden.

Arbetsledning genom daglig styrning

Omorganisationen har höjt ambitionen när det gäller ledarskapet hos cheferna inom Polisen (se även kapitel 2). Det gäller särskilt gruppchefernas roll. Bland annat PNU betonar betydelsen av arbetsledning för att höja kvaliteten och effektiviteten inom utredningsverksamheten.^[166]

Daglig styrning är ett koncept som har tagits fram för att höja kvaliteten på arbetsledningen inom utredningsverksamheten.^[167] I konceptet ingår bland annat dagliga möten, att sätta upp kvalitetsmål och att arbeta i team.

Genomslaget har varit svagt

Enligt processledarna för utredningsprocessen har genomslaget för Daglig styrning hittills varit svagt.^[168] Bilden bekräftas i de intervjuer som vi har genomfört. Polisen har fört fram Daglig styrning som ett prioriterat utveck­lings­område för utredningsverksamheten under 2018.^[169]

Statskontorets bedömer utifrån genomslaget för Daglig styrning att den nya or­ganisationen inte har bidragit till några större förändringar av arbets­led­ning­en inom utredningsverksamheten.

Metodstöd och lärande

Genom den nya nationella organisationen borde förutsättningarna vara bättre än tidigare när det gäller att sprida arbetsmetoder och goda exempel över hela landet. Men Statskontorets bedömer utifrån intervjuer och andra underlag att metodstöd har svår att få genomslag och att det saknas struk­tu­rer för kollegialt lärande inom utredningsverksamheten.

Statskontoret har redan i tidigare rapporter konstaterat att processtyrningen av utredningsverksamheten inte har nått ut till kärnverksamheten och att in­ternkommunikationen uppfattas som otillräcklig. Denna bild bekräftas av de undersökningar som ligger till grund för denna rapport.

Intranätet upplevs som oöverskådligt

Många intervjuade beskriver att alla metodstöd för utredningsprocessen finns tillgängliga på Polisens intranät, men att de upplever systemet som oöver­skådligt och icke användarvänligt. Utredare som Statskontoret inter­vjuat beskriver att de därför sällan bryr sig om att söka information, utan i stället frågar kollegor hur de gör.

I delrapport 2 konstaterade vi också att muntlig kommunikation som för­medlas via kollegor eller chefer generellt har bättre genomslag än in­for­ma­tion som sprids via dokument eller intranätet.

Goda exempel sprids genom personliga kontakter

• Statskontoret bedömer att innovativa arbetssätt och andra goda exempel som uppstår i verksamheten för närvarande inte sprids på något systematiskt sätt inom myndigheten. Det saknas i stor utsträckning tvärgående nätverk av exempelvis olika kategorier av utredare eller förundersökningsledare.^[170]
• I Statskontorets intervjuer framkommer att goda exempel i viss utsträckning sprids spontant inom organisationen. Det kan exempelvis handla om kolle­gor som flyttar, och som antingen tar med sig framgångsrika sätt att arbeta med utredningar eller återkopplar till tidigare kollegor. I någon mån tycks också nya arbetssätt spridas via konferenser och chefsmöten.

Slutsatser

Ombildningen av Polisen är en av Myndighetssveriges största reformer un­der de senaste decennierna. Syftet med omorganisationen är att stärka för­ut­sättningarna för att förbättra verksamhetsresultatet och kvaliteten i polis­ar­betet. Polisen ska också komma närmare medborgarna.

Statskontorets sammanfattande bedömning är att Polismyndigheten sedan janu­ari 2015 genomfört många åtgärder som har gett verksamheten bättre förut­sättningar. Den sammanhållna myndigheten är mer enhetlig och flexi­bel. Den nationella och regionala ledningen är också tydligare. Samtidigt har få verksamhetsresultat förbättrats.

I Statskontorets tidigare delrapporter från 2016 och 2017 lyfter vi bland annat fram att styrningen behöver utvecklas så att den nya organisationen utnyttjas på ett bättre sätt och att Polisen behöver vara uthållig när det gäller att stärka det lokala polisarbetet. I denna rapport kan vi konstatera att dessa utmaningar fortfarande kvarstår. Vi ser också att åtgärder för att stärka ut­redningsverksamheten bara delvis är genomförda och att förtroendet för Poli­sens lokala verksamhet har minskat.

Vi inleder detta kapitel med att sammanfatta de slutsatser vi dragit i rap­por­ten om hur väl reformen har uppfyllt sina mål. Efter det redovisar vi vår ana­lys av de huvudsakliga förklaringarna till att målen bara delvis är upp­nådda. I avsnitt 6.3 diskuterar vi ur ett jämförande perspektiv hur man kan värdera genomförandet hittills och vad som är rimliga förväntningar på reformen. Avslutningsvis pekar vi på ett antal områden som Polisen bör prio­ritera i det fortsatta arbetet.

Har Polisen nått målen med omorganisationen?

De åtta delmål som utvärderingen utgår från är av olika karaktär. Fyra av må­len handlar i första hand om medel för att skapa bättre förutsättningar för verksamheten: tydligare ledning samt ökad enhetlighet, flexibilitet och ef­fek­­tivitet. Dessa mål knyter i stor utsträckning an till att undanröja de hinder för bättre polisverksamhet som Polisorganisationskommittén pekade på. Genom att uppnå dessa fyra mål ska Polisen få förutsättningar för att kunna genomföra åtgärder som leder till bättre resultat och högre kvalitet.

De övriga fyra delmålen handlar om resultaten av verksamheten: bättre för­må­ga att utreda och ingripa mot brott samt bättre tillgänglighet och med­borgarkontakt. Genomförandekommittén beslutade om ett antal åt­gär­der som syftade till att nå målen. Åtgärderna skulle kunna genomföras med hjälp av den nya organisationen, enligt kommittén.

De organisatoriska hindren har i stor utsträckning undanröjts

Statskontoret konstaterar att flera av de organisatoriska hinder som Polis­orga­nisationskommittén identifierade har åtgärdats. Flera av målen som gäller förutsättningar har därmed också helt eller delvis kunnat uppnås.

En mer enhetlig organisation

Organisationen är nu mycket mer enhetlig jämfört med den tidigare organi­sa­tionen med länspolismyndigheter. Enhetligheten har ökat även så att ar­bets­sätt och kompetenskrav är mer likvärdiga över landet. Myndig­hets­gränser hindrar inte längre informationsutbyte eller registeråtkomst.

Samtidigt innebär den ökade enhetligheten inte att all polisverksamhet nu bedrivs likadant i hela landet. Exempelvis finns fortfarande skillnader i or­ganisering, och metoder och arbetssätt kan ha svårt att få genomslag och få spridning. Inte heller utfallet av Polisens arbete har blivit mer enhetligt.

Större flexibilitet på nationell nivå

Omorganisationen har förbättrat Polisens möjligheter att utnyttja sina re­sur­ser flexibelt. Framför allt har den operativa flexibiliteten på nationell och regio­nal nivå ökat så att myndigheten kan hantera händelser som kräver om­fattande polisiära resurser eller specialister på ett bättre sätt. En faktor som har bidragit till detta är att Polisen har infört regionala led­nings­cent­ra­ler. Det är däremot inte lika självklart att flexibiliteten har ökat på lokal nivå.

Tydligare ledning men styrningen får inte genomslag

Polisens nationella ledning har blivit tydligare genom att rikspolischefen nu har ett tydligt mandat som myndighetschef för hela den svenska polisen. Den operativa ledningen har blivit tydligare genom att myndigheten har inrättat en nationell operativ avdelning.

Den myndighetsövergripande styrningen har fått bättre förutsättningar och det finns inte några uppenbara organisatoriska hinder. Trots detta har styr­ning­en i vissa fall svårt att nå ut. Det gäller särskilt den så kallade pro­ces­styrningen, där det har visat sig att beslut som fattas på central nivå inte alltid leder till några konkreta förändringar på lokal nivå.

Resursutnyttjandet har ännu inte blivit mer effektivt

Polisen har lyckats uppnå vissa stordriftsfördelar jämfört med den tidigare orga­nisationen, genom att skapa nationella stödavdelningar. Men be­spa­ring­arna har hittills blivit betydligt mindre än planerat, bland annat för att det har tagit tid för stödavdelningarna att hitta nya arbetssätt som passar den nya organisationen. It-systemen har i vissa fall visat sig vara en flaskhals för att kunna göra dessa besparingar.

Vissa hinder för samverkan och samarbete kvarstår

Polisorganisationskommittén lyfte också fram hinder för Polisens sam­ver­kan med andra myndigheter. Dessa hinder kvarstår till viss del, till exempel har samarbetet med Åklagarmyndigheten inte blivit bättre efter Polisens om­bildning. Genom att inkludera Statens kriminaltekniska laboratorium i Polismyndigheten skulle samarbetet med utredningsverksamheten under­lätt­as. Vi konstaterar att det fortfarande finns hinder för samarbetet mellan na­tionellt forensiskt centrum (NFC) och utredningsverksamheten.

Endast mindre förbättringar av Polisens resultat

Omorganisationen har över lag inte nått de fyra delmål som på olika sätt handlar om att uppnå bättre resultat.

Samtidigt har Polismyndigheten genomfört ett stort antal åtgärder för att för­verkliga de beslut som Genomförandekommittén fattade. Men genom­fö­ran­det av åtgärderna har kommit olika långt och kan även skilja sig åt mellan olika regioner. Några av åtgärderna som har genomförts visar på posi­tiva resultat. Nedan diskuterar vi resultatmålen i förhållande till åt­gär­der som har genomförts och de som inte har genomförts.

Ingen förbättrad förmåga att utreda brott

Sammantaget bedömer Statskontoret att omorganisationen hittills inte har för­bättrat Polisens förmåga att utreda brott på något påtagligt sätt. Den nega­tiva trend för utredningsverksamhetens resultat som funnits under en lång rad år har fortsatt även efter omorganisationen. Bilden bekräftas av att en majoritet av åklagarna anser att omorganisationen har försämrat kvali­te­ten i Polisens utredningsarbete och förlängt handläggningstiderna.

En central åtgärd för att uppnå bättre verksamhetsresultat var att med hjälp av den nya organisationen införa Polisens nationella utredningsdirektiv (PNU) fullt ut i hela landet. Vi konstaterar att detta ännu inte är genomfört, utan att det fortfarande skiljer sig åt när det gäller hur regionerna tillämpar PNU. En åtgärd som har gett resultat är att utöka uppdraget för Polisens kontaktcenter (PKC), vilket har lett till att färre ärenden går vidare till resten av utredningsverksamheten. Men polisregionerna har kommit olika långt även i detta genomförande.

Något stärkt förmåga att ingripa mot brott

Statskontorets utvärdering tyder på att förutsättningarna att ingripa mot brott har stärkts när det gäller de mest omfattande och allvarligaste hän­del­serna. En viktig orsak är bättre operativ samverkan regionalt och nationellt vid dessa händelser. Vid övriga händelser tycks förmågan att ingripa vara ofö­rändrad. Utryckningstiderna för de mest prioriterade händelserna är de­sam­ma som året före omorganisationen. Den lokala ingri­pandeverk­sam­he­tens resurser har inte heller ökat.

Omorganisationen har inte förbättrat tillgängligheten

Statskontoret bedömer att Polisens tillgänglighet i olika avseenden inte har för­bättrats. Polisens synlighet har inte ökat och svars- och hand­lägg­nings­ti­der har inte blivit kortare. Många företrädare för Socialtjänsten upplever att Polisens tillgänglighet har blivit sämre.

Omorganisationen medförde att områdespoliser infördes, vilket syftade till att öka tillgängligheten och kontinuiteten i det lokala arbetet. Åtgärden har inte genomförts fullt ut och områdespoliserna har delvis uppdrag som skil­jer sig åt.

Delvis större medborgarfokus

Statskontorets utvärdering visar att flera av Genomförandekommitténs åt­gär­der för att förbättra medborgarkontakterna är genomförda, men det finns sam­tidigt inga indikationer på att medborgarna anser att kontakterna har blivit bättre. Till exempel är allmänhetens förtroende för Polisen för­håll­an­de­vis konstant över tid. Förtroendet för polisarbetet i den egna kommunen är lägre än förtroendet för Polisen nationellt, och har även minskat sedan 2015.

Den nya funktionen kommunpoliser har underlättat den övergripande sam­ver­kan med kommunerna. I de flesta kommuner genomförs med­bor­gar­dia­loger och medborgarlöften bidrar till att stärka medborgarperspektivet i poli­sens arbete. Däremot har Polisen ännu inte inrättat en gemensam kon­takt­punkt för medborgarna.

Varför har omorganisationen endast delvis uppnått målen?

Vi ser tre huvudsakliga förklaringar till att Polismyndigheten endast delvis har genomfört de åtgärder som ska leda till högre kvalitet i kärn­verk­sam­he­ten. En förklaring är att Polisens resurser inte har varit tillräckliga för att för­verkliga de höjda ambitionerna. Vidare har den nationella styrningen i flera fall inte fått tillräckligt genomslag. Vi konstaterar även att om­stän­dig­he­ter under omorganisationens första år har försvårat och fördröjt genom­fö­randearbetet, bland annat försenade chefstillsättningar.

Styrningen har inte fått genomslag

En av Statskontorets huvudslutsatser i delrapport 2 var att Polismyndig­he­ten inte utnyttjar de möjligheter till styrning som den samlade myndigheten ger. Vi bedömer att denna slutsats fortfarande gäller.

Skillnader i genomförande och utfall mellan regioner

Våra undersökningar visar att det varierar mellan regioner och även polis­om­råden hur olika åtgärder inom omorganisationen har genomförts. Det gäller till exempel hur regionerna och områdena har valt att tolka och införa PNU och synen på områdespolisernas arbete. Även resultaten av åtgärderna varierar mellan polisregionerna. Vidare konstaterar vi att verksam­hets­resul­ta­ten inom utredningsverksamheten över tid inte blivit mer enhetliga mellan polisregionerna.

Statskontoret bedömer att skillnaderna beror på att styrningen har fått ett svagt genomslag, även om skillnaderna delvis kan bero på andra faktorer, till exempel tillgången till resurser.

Organisationen utnyttjas inte fullt ut för att styra

En nationell ledning, en gemensam budget och de nationella gemensamma avdelningarna har bidragit till att öka möjligheterna att styra Polisen. Men i del­rapport 2 konstaterade vi ändå att myndigheten inte utnyttjar styrnings­möj­ligheterna fullt ut, bland annat på grund av bristande förankring och svag samordning mellan olika styrande funktioner.

Styrningen genom processer ska bland annat bidra till att olika arbets­mo­ment utförs på ett likartat sätt inom hela Polisen och till att de bästa meto­der­na sprids i hela organisationen. En slutsats i delrapport 2 var att oklar­he­ter i flera led inom organisationen har lett till att processtyrningen inte fun­gerar som det verktyg för att öka enhetligheten och kvaliteten som den är av­sedd att vara.

Polismyndigheten har inte heller utvecklat uppföljningen av verksamheten så att den stöder de metoder och arbetssätt som har införts som en del av om­organisationen. Uppföljningen har även en styrande effekt, på så sätt att med­arbetarna tenderar att prioritera det som myndighetsledningen och andra chefer väljer att följa upp. Vi konstaterar att uppföljningen till exem­pel inte stöder utökad ärendesamordning. Mycket av det arbete polisen gör inom alla verksamhetsgrenar fångas inte alls upp av den nuvarande uppfölj­ning­en.

Resurserna har inte räckt för ambitionshöjningarna

En viktig utgångspunkt har varit att omorganiseringen ska bidra till att stär­ka kärnverksamheten resursmässigt. Målet har varit att öka förmågan på alla orga­nisatoriska nivåer. Enligt Genomförandekommittén skulle detta möj­lig­göras genom att omfördela resurser från funktioner för ledning och stöd till kärnverksamheten.

Kostymen är för stor

Den nya organisationen har inneburit högre kvalitetsambitioner på alla or­ga­­ni­satoriska nivåer. Samtidigt som förmågan har stärkts på nationell och regional nivå så har det även varit ett mål att minst hälften av resurserna i polis­regionen ska vara placerade i lokalpolisområdena.

Statskontoret konstaterar att de tillgängliga personalresurserna inte har räckt för att bemanna framför allt den lokala nivån i nivå med ambitions­höj­ningarna. Vi har till exempel sett att personalresurserna i lokal­polis­om­rå­denas ingripandeverksamhet inte har förstärkts jämfört med före omorga­ni­sationen. Dessutom är den faktiska personalresursen inom utrednings­verk­samheten i flera fall mindre än planerat.

Det är känt sedan tidigare att den lokala nivån har svårt att behålla med­ar­be­tare. Det beror bland annat på att karriärvägarna i många fall går från ar­­bete i lokalpolisområdena till specialiserade tjänster på mer centrala en­heter inom polisen.

Effektiviseringar och besparingar

Polismyndigheten har inte kunnat omfördela resurser från stödav­del­ning­arna till kärnverksamheten i den utsträckning som skulle ha behövts. I några fall har dessutom besparingarna, i kombination med att avdelningarna varit upptagna med att organisera sig själva, lett till att de haft svårt att ge stöd av den omfattning och kvalitet som kärnverksamheten förväntar sig.

Vidare har Polismyndigheten bara i liten utsträckning uppnått mer lång­sik­tiga effektiviseringar av verksamheten, exempelvis genom att utnyttja stor­driftsfördelar och digitalisering. Flera enskilda effektiviseringsprojekt som skulle kunna sänka kostnaderna har fördröjts, exempelvis inom områdena fordonsförsörjning och e-tjänster för att hantera förvaltningsärenden. Det beror bland annat på att projekten kräver kostsamma initiala investeringar och att it-avdelningen inte har kunnat prioritera avdelningarnas effektivi­se­rings­åtgärder.

Det saknades en analys av resursbehovet

Vi konstaterar att vare sig Genomförandekommittén eller Polismyndigheten analyserade hur kostnadsbesparingarna skulle genomföras. Statskontoret har inte heller kunnat ta del av någon analys av vilka kostnader och resurser som skulle behövas för att genomföra de kvalitetshöjande åtgärderna i kärn­verksamheten. I delrapport 1 konstaterade vi även att omorganisationens kost­nader inte har redovisats på ett samlat sätt.

Avsaknaden av konsekvensanalyser har gjort det svårare att genomföra om­or­ganisationen. Det innebär även att det i efterhand inte går att bedöma hur realistiskt det har varit att finansiera reformens kvalitetshöjningar genom att om­fördela resurser från stöd- till kärnverksamhet.

Delar av genomförandet har varit svårare än förutsett

Vår slutsats är att genomförandet av omorganiseringen i flera fall verkar ha varit svårare än förutsett. I delrapport 1 drog vi slutsatsen att tillsättningen av ordinarie chefer i den nya organisationen tog längre tid än beräknat. Det ledde bland annat till sämre förutsättningar för ledningen att kommunicera om förändringsarbetet och till en generell osäkerhet om roller och mandat inom organisationen.

Svagt förtroende bland medarbetarna

Våra enkätundersökningar och intervjuer visar tydligt att medarbetarna har ett lågt förtroende för omorganisationen. Vi bedömer att motstånd från med­ar­betare och chefer har gjort det svårare att genomföra vissa åtgärder.

Vi bedömer att en orsak till det bristande förtroendet är att medarbetarna har förväntat sig orealistiska resursförstärkningar i form av flera medar­be­tare. Det tycks ha lett till besvikelse när dessa resursförstärkningar inte kun­nat infrias. Avsaknaden av tydligt kommunicerade konsekvensanalyser i pla­nerings- och genomförandearbetet har bidragit till detta. Ytterligare en fak­tor är att kommunikationsarbetet under början av omorganiseringen inte bedrevs på ett samlat och strategiskt sätt.

Medarbetarnas delaktighet är central i den styrmodell som infördes i sam­band med att Polismyndigheten bildades. Det har tagit tid för Polisen att ge­nomföra åtgärder för att förverkliga denna ambition. Även detta kan vara en orsak till det bristande förtroendet för omorganisationen. Men vi har ändå sett en positiv trend över tid när det gäller frågor kring medarbetarskap.

Stödfunktionernas omorganisering har tagit tid

Bildandet av de nationella gemensamma avdelningarna har tagit längre tid och varit svårare än förutsett. Under lång tid har avdelningarna varit splitt­rade i sitt fokus mellan att bygga sina egna organisationer och att leverera det stöd som kärnverksamheten behöver. Under 2015 och 2016 införde alla regioner sin detaljorganisation, och då var exempelvis HR- och eko­no­mi­av­delningarna delvis upptagna med att utveckla interna processer och att hitta sin organisation. Detta gjorde det svårare att införa den nya orga­ni­sa­tionen och att genomföra olika åtgärder. Stödfunktionerna har i vissa delar ännu inte hittat rätt arbetssätt och dimensionering.

Externa faktorer som har haft betydelse

Utöver interna omständigheter som hänger samman med omorganiseringen finns flera externa faktorer som enligt Polisen har påverkat verksamheten och förutsättningarna för att genomföra den nya organisationen.

Extraordinära händelser

Enligt Polisen har ett antal oförutsedda händelser under 2015–2017 för­svå­rat arbetet med att genomföra åtgärderna. Exempel på händelser som nämns i Polisens årsredovisningar och som våra intervjupersoner återkommande lyfter fram är hanteringen av flyktingsituationen och förstärkningen av gräns­polisverksamheten, hanteringen av grova våldsbrott och det förhöjda terrorhotet. Intervjupersonerna anser att dessa händelser i första hand har ta­git resurser från polisverksamheten på den lokala nivån.

Vi bedömer att dessa händelser har påverkat Polisens möjligheter att ge­nom­­föra åtgärder inom omorganisationen och att hålla tempot uppe i för­änd­ringsarbetet. Men det är svårt att bedöma storleken på de resurser som hän­delserna har tagit i anspråk och i vilken utsträckning de till exempel har bi­dragit till att flytta fokus i styrningen från att genomföra omorganisa­tio­nen.^[171]

Statskontoret konstaterar att hanteringen av dessa oförutsedda händelser har underlättats av den nya organisationen, som gör det möjligt att använda resurserna mer flexibelt. Samtidigt är det också tydligt att flexibiliteten har ett pris i form av att det blir svårare att höja kvaliteten på det lokala po­lis­ar­betet.

Ändrade förutsättningar för den brottsutredande verksamheten

Statskontoret slutsats är att reformen inte har stärkt utrednings­verk­sam­he­tens resultat. Samtidigt är det många faktorer som inverkar på verksam­hets­re­sultaten och som Polisen har små möjligheter att själva påverka. Detta bör rim­ligtvis vägas in då man söker förklaringar till resultatutvecklingen.

Brottsförebyggande rådet drar slutsatsen att minskningen i andelen upp­klarade brott från 2010 och framåt delvis beror på att sammansättningen av de anmälda brotten har förändrats.^[172] Ökningen av andelen bedrägerier är en orsak, minskningen av ingripandebrott en annan. Brottsförebyggande rådet konstaterar att förmågan att klara upp brott påverkas av flera olika interna och externa faktorer, men att det inte går att peka ut någon enskild faktor som förklarar hela utvecklingen.^[173]

Vad är rimliga förväntningar?

Tidigare i kapitlet redogör vi hur väl reformen uppfyller sina mål och vi pekar också ut några huvudförklaringar till varför målen bara delvis har nåtts. I detta avsnitt diskuterar vi vad som är ett rimligt förhållningssätt när man ska värdera genomförandet av omorganisationen.

Det finns inget entydigt svar på frågan hur långt en organisationsreform ska ha kommit efter ett visst antal år, eller när vi bör förvänta oss att eventuella effekter ska uppstå.^[174] Här diskuterar vi måluppfyllelsen utifrån den kedja av förändringar som omorganiseringen utgått från, och från de erfarenheter som vi har av att studera liknande organisationsförändringar.

Polisen har inte skapat tillräckliga förutsättningar

Statskontorets bedömer att det finns ett antal områden där Polis­myn­dig­he­ten borde ha kommit längre för att skapa bättre förutsättningar för verksam­heten. Vi har i tidigare delrapporter identifierat en rad utmaningar som vi har ansett att Polisen borde prioritera i det fortsatta genomförandearbetet. Men ändå kvarstår flera av dessa utmaningar:

• Myndighetsstyrning och verksamhetsuppföljning: Det finns flera ex­em­pel på åtgärder som Polisen har börjat genomföra men som har fått olika genomslag och inriktning eftersom styrning och uppföljning inte gett tillräckliga förutsättningar.
• Resursfördelning: Det saknas fortfarande verktyg för att på ett trans­pa­rent och konsekvent sätt analysera och diskutera fördelningen av re­sur­ser, exempelvis geografiskt och mellan organisatoriska nivåer. Det är inte klart hur balansen mellan enhetlighet och lokal anpassning ska se ut.
• Stödfunktionerna: De nationella gemensamma avdelningarna har fort­fa­rande inte hittat rätt när det gäller vilket stöd de ska ge, på vilket sätt och vad det ska kosta.
• En uthållig lokal polisverksamhet: Utöver 50-procentsmålet har få åt­gär­der vidtagits för att göra det mer attraktivt att arbeta på lokal nivå och därmed säkra att nivån har tillräckligt många medarbetare med till­räcklig erfarenhet och kompetens. Ingripandeverksamheten har inte för­stärkts.

Borde ha kommit längre i att undanröja hinder

Vår bedömning grundar sig i att de fyra punkterna i hög grad kan påverkas genom åtgärder som myndighetens ledning själva styr över. Polisen har ock­så haft flera år på sig att nå de mål som handlar om att skapa bättre för­utsättningar för verksamheten. Polisorganisationskommittén lämnade sitt betänkande i mars 2012 och Polismyndigheten kunde direkt efter myn­dig­hetsbildningen 2015 börja genomföra de åtgärder som betänkandet före­slår.

För tidigt värdera resultat och effekter

I de flesta fall handlar omfattande organisationsförändringar i själva verket om ett antal förändringsprocesser och justeringar av tidigare förändringar som går in i varandra. Det går därför inte att peka ut någon given slutpunkt för omorganiseringen, efter vilken det skulle vara ”rätt” tidpunkt för att ut­vär­dera resultaten.^[175] I detta perspektiv är denna slutrapport i Statskontorets ut­värdering snarare en lägesbild än en slutgiltig bedömning av vilka resultat och effekter omorganiseringen har lett till.^[176]

Tidigare erfarenheter visar att det krävs uthållighet för att denna typ av om­fat­tande förändringsprocesser ska nå de uppsatta målen. Statskontoret be­dö­mer att det rimligt att förvänta sig att det tar tid att få effekt av de mer kom­plexa förändringar som handlar om att ändra kultur och beteenden. Detta gäller flera av åtgärderna inom PNU och även åtgärder när det gäller att komma närmare medborgarna.^[177] Vi vet också att det ofta tar tid att rea­li­sera effektiviseringsvinster eftersom effektiviseringar både kan kräva ini­tiala investeringar och ätas upp av oväntade kostnader för omor­ga­ni­se­ring­en.^[178]

Hur har det gått i andra stora omorganiseringar?

Vi har jämfört omorganiseringen av Polisen i Sverige med liknande polis­re­former i Danmark, Nederländerna, Norge och Skottland och med erfaren­he­terna från andra myndighetssammanslagningar.^[179] På generell nivå går det att se flera likheter både när det gäller genomförandet och utfallet av re­­formerna.

Genomförandet präglas ofta av stark styrning och stort behov av ledarskap

I Danmark, Nederländerna och Norge gör utvärderarna samma iakttagelse som vi när det gäller styrningen under genomförandet. Initialt har styr­ning­en fokuserat på enhetlighet, medan utrymmet för flexibilitet har ökat efter­hand.

Samtidigt understryker både forskare och flera av utvärderarna vikten av kom­munikation och ledarskap för att förändringarna ska få genomslag i orga­nisationen. En slutsats från både Nederländerna och från de svenska en­myndighetsreformerna är att kostnaderna för att genomföra omorga­ni­sa­tio­nen ofta har underskattats. Genomförandet har även tagit längre tid om det har saknats särskilda medel för omorganisationen.

I en stor organisation ökar flexibiliteten men det lokala riskerar att prioriteras ner

Redan i delrapport 1 drog vi slutsatsen att ombildningen av Polisen har lett till ökad flexibilitet och bättre möjligheter att snabbt och enkelt omfördela personal och andra resurser. Detta är också ett resultat som har följt av andra enmyndighetsreformer i svensk statsförvaltning liksom av polisreformen i Nederländerna.

Däremot har det varit svårt att uppnå mål som handlar om ökad lokal när­va­ro. I Danmark, Nederländerna och Skottland konstaterar utvärderarna att po­lisreformerna (hittills) inte har ökat tillgängligheten eller stärkt den lokala polisverksamheten. Även i den svenska ombildningen av Polisen har detta varit en utmaning.

Besparingar är ofta möjliga, men det kan ta tid för stödfunktioner att hitta sina roller

Ett vanligt mål för omorganiseringar är att de ska leda till effektiviseringar och besparingar. En återkommande slutsats är att det ofta går att göra effek­ti­viseringar inom stödfunktioner, även om det kan ta tid och besparingarna sällan blir så stora som man har hoppats. Detta är även en slutsats i Stats­kon­torets utvärdering av omorganiseringen av Polisen.

Vi har även sett att stödfunktionerna inom Polisen har haft svårt att hitta sina roller och sin dimensionering. Erfarenheter från andra en­myn­dig­hets­re­former visar att det kan ta flera år innan stödverksamheten fungerar som det var tänkt.

Flera omorganiseringar har bara delvis nått målen

En slutsats av jämförelsen ovan är att det kan vara befogat med en viss öd­mjuk­het inför de svårigheter som en så omfattande omorganisering innebär. Svensk polis har inte nått alla mål för reformen, men det delar Polisen med många andra polisorganisationer och andra myndigheter. Ytterligare en slut­sats av jämförelsen är att det behövs uthållighet i arbetet om Polisen på sikt ska kunna nå de mål som riksdag och regering har satt upp för reformen.

Lärdomar av genomförandet av reformen

Framför allt delrapport 1 behandlade själva genomförandet av omor­ga­ni­se­ring­en. Frågor kring exempelvis bemanning och tempo i genomförandet har även aktualiserats i arbetet med de senare rapporterna. Utifrån slutsatserna där och erfarenheter av jämförelsen ovan har vi identifierat några delar av ge­nomförandet där det är möjligt att andra val skulle ha kunnat underlätta om­organiseringen.

Betydelsen av beredskap för att hantera bemanningsarbetet

På sikt hade det förmodligen varit en fördel om bemanningsarbetet inför myn­dighetsbildningen hade fått mer tid. Nu hann Genom­förande­kom­mitt­én inte tillsätta de ordinarie cheferna i den nya organisationen, vilket medförde att det uppstod ett vakuum i ledarskapet på de lägsta nivåerna. I de tidigare rapporterna berör vi att inplaceringen av personal med arbetsuppgifter inom flera verksamhetsområden i många fall ledde att beslutsvägar blev omständ­li­gare och att arbetsuppgifter föll mellan stolarna. Detta hade kanske kunnat undvikas om inplaceringen hade kunnat genomföras på ett mer omsorgsfullt sätt.

Påfrestande att omorganisera stöd- och kärnverksamhet samtidigt

Det är svårt och tidskrävande att införa en matrisorganisation, som Polis­myn­dighetens har gjort.^[180] Om de nationella gemensamma avdelningarna hade bildats före omorganiseringen av kärnverksamheten skulle av­del­ning­ar­na förmodligen ha kunnat lämna ett bättre stöd under omorganisationen.

Det är viktigt att på förhand analyserna de ekonomiska konsekvenserna

Om Genomförandekommittén eller Polisen hade gjort en mer utförlig kon­se­kvensanalys inför omorganisationen skulle det ha kunnat bidra till mer rea­listiska förväntningar på reformens resursomfördelningar och resultat. Om det hade funnits konkreta uppskattningar av hur mycket personal och andra resurser som behövs skulle det också ha underlättat både styrningen av och kommunikationen kring genomförandet.

Vägen framåt

Statskontoret lämnar här ett antal rekommendationer om vad Polisen bör prioritera för att uppnå målen med omorganisationen.

Stärk förmågan till strategisk planering och styrning

Statskontoret rekommenderar Polismyndigheten att stärka sin förmåga till stra­tegisk planering och styrning. Myndigheten har utvecklats i denna rikt­ning under den tid som utvärderingen pågått, men vi bedömer att detta ar­bete behöver fortsätta. Det handlar om flera slags åtgärder:

• att fortsätta att renodla arbetet i den strategiska respektive operativa na­tionella ledningsgruppen
• att i större utsträckning kombinera polisiär kompetens och andra kom­pe­tenser i planering och styrning
• att göra transparenta konsekvensanalyser som inkluderar bedömningar av kostnader och bemanningsbehov.

Polismyndigheten är efter omorganiseringen Sveriges största myndighet. En sammanhållen organisation ger bättre möjligheter att få genomslag för för­ändringar. Men den stora organisationen ställer även större krav på de sty­rande funktionernas förmåga att planera och samordna på lång sikt. Inte minst i en så pass händelsestyrd verksamhet som polisens är det viktigt att ha funktioner som kan hålla fast vid de långsiktiga och myn­dig­hets­över­gri­pan­de perspektiven.

Stärk genomslaget för styrningen

Statskontoret rekommenderar att Polisen stärker sin förmåga att styra myn­dig­heten. Vi konstaterade i delrapport 2 att den sammanhållna myndigheten har förbättrat förutsättningarna för att styra och leda Polisen, men att myn­dig­heten inte utnyttjar detta fullt ut. För att öka genomslaget för styrningen bör Polismyndigheten bland annat utgå från ett helhetsperspektiv. Det inne­bär exempelvis att olika styrsignaler inte ska motsäga varandra och att de ska vara realistiska i förhållande till de resurser och behov som finns.

Styrningen är ett verktyg för att säkerställa rättssäkerheten och en likvärdig polisverksamhet i hela landet. Att använda sig av möjligheterna till styrning ur ett nationellt perspektiv är även en förutsättning för att Polisen ska ut­veck­las i riktning mot ökad effektivitet och högre kvalitet. I förlängningen är detta centralt för att uppnå både bättre verksamhetsresultat och ett högre för­troende hos allmänheten.

Utveckla en användbar uppföljning

En tredje rekommendation för att stärka möjligheterna att i framtiden styra och leda Polisen är att utveckla verksamhetsuppföljningen. Utgångspunkten bör vara att knyta samman målen för verksamheten och de medel Polisen har, exempelvis finansiella resurser och personal.

Verksamhetsuppföljningen utgår i dag i hög grad från vilka kvantitativa in­di­katorer som är möjliga att följa utifrån tillgången på data. Denna upp­följ­ning har återkommande ifrågasatts, både på grund av kvaliteten på vissa data (exempelvis tidredovisningen) och för att den fokuserar för mycket på kortsiktiga förändringar av enskilda indikatorer (så kallad pinnjakt).

En relevant och tillförlitlig uppföljning är en förutsättning för den stra­te­gis­ka myndighetsstyrningen. Men det är även viktigt för att Polisen på ett trans­parent sätt ska kunna redovisa vad man gör för sin uppdragsgivare och för allmänheten.

Stärk det lokala polisarbetet ytterligare

Statskontoret rekommenderar liksom i de tidigare rapporterna att Polisen ska fortsätta att stärka den lokala närvaron och tillgängligheten. Även om flera åtgärder har förbättrat förutsättningarna för det lokala polisarbetet märks ännu inga tydliga effekter för medborgarna.

Polisen har lagt en grund för att stärka den lokala nivån, exempelvis genom att ge bättre förutsättningar för lokal samverkan och att stärka mandatet för lokalpolisområdescheferna. Men det behövs uthållighet i arbetet och inte minst tillräckliga resurser för att uppnå de önskade effekterna och för att kun­na möta de förväntningar som finns på att bland annat öka till­gäng­lig­he­ten.

Erfarenheterna från närpolisreformen på 1990-talet och från andra länder visar att det är svårt att stärka det lokala polisarbetet. Satsningar som skulle leda till en mer decentraliserad polis har sällan blivit permanenta och polis­orga­nisationernas tyngdpunkt har därför åter förskjutits mot centrum. För att undvika att upprepa detta mönster bedömer Statskontoret att Polis­myn­dig­heten bör vidta en rad åtgärder, utöver att fokusera på att hälften av de anställda ska finnas inom lokalpolisområdena. Exempelvis kan bättre lokala karriärvägar och högre status vara ett sätt att behålla erfarna medarbetare i lokalpolisområdena. Statskontoret bedömer också att det är viktigt med en fortsatt tydlig nationell styrning för att motverka centralisering och för att uppnå en likartad syn på det lokala polisarbetet i hela organisationen.

Fortsätt att analysera vad som ska vara enhetligt, och varför

Statskontoret rekommenderar Polisen att analysera när organisatorisk enhetlighet är avgörande för en likvärdig polisverksamhet i hela landet. Polisorganisationen är efter omorganisationen mycket mer enhetlig än vad den var tidigare. Samtidigt har målet att skapa en enhetlig organisatorisk struk­tur ibland hamnat i konflikt med att anpassa verksamheten till lokala för­hållanden när det behövs. Därför har regionerna beviljats undantag, till exempel när det gäller organisationens utformning, var brott ska utredas och i vilken takt förändringar ska införas.

Enhetlighet bör i första hand fungera som ett verktyg för att underlätta sam­ar­bete samt för att säkerställa en likvärdig och rättssäker verksamhet. Det är möjligt att dessa mål kan uppnås även i en organisation som i större ut­sträck­ning tar hänsyn till olika geografiska och befolkningsmässiga för­hål­landen. Storstadsområden och glest befolkade områden skulle kunna följa delvis olika organisationsmodeller, exempelvis gällande vilken funktion polis­områdesnivån ska fylla.

Bryt inte upp de nationella gemensamma avdelningarna

Statskontoret rekommenderar att Polisen håller fast vid den nuvarande orga­ni­seringen av myndighetens stödfunktioner, men fortsätter att justera hur de arbetar, vilken kvalitet verksamheten ska ha och vad den får kosta.

Inom ramen för vår undersökning framför många både inom och utanför Poli­sen är att det var ett misstag att införa de nationella gemensamma av­del­ningarna och att avdelningarna åtminstone delvis bör brytas upp för att i stället placera stödfunktioner närmare linjecheferna i kärnverksamheten. Men Statskontoret bedömer att de nationella gemensamma avdelningarna är av stor betydelse för att hålla samman Polismyndigheten. De gemen­sam­ma nationella avdelningarnas styrningsmöjligheter skulle försvagas om med­arbetarna inom respektive avdelnings kompetensområde i stället var knut­na till polisregionerna. Inom avdelningarna finns även fortsatt en po­ten­tial för att spara pengar, vilket sannolikt underlättas i den nuvarande or­ga­nisationen.

Samtidigt behöver avdelningarna i olika grad fortsätta att anpassa sitt ar­bets­sätt till kärnverksamheten, så att denna verksamhet får bästa möjliga stöd.

Undvik att it-systemen blir en flaskhals

Statskontoret rekommenderar att Polisen påskyndar arbetet med att ut­veck­la it-stödet inom hela verksamheten. Inom alla de delmål för om­orga­ni­se­ring­en som vår utvärdering har utgått från, kan vi konstatera att it-stystemen är hinder för att utveckla verksamheten och uppnå högre effektivitet. Det gäller exempelvis i förundersökningsledarnas arbete, vid avrapportering i yttre tjänst, utvecklingen av e-tjänster för medborgare, automatiska upp­da­te­ringar av register, automatisk informationsöverföring till formulär i andra sys­tem och i verksamhetsuppföljningen.

Statskontoret bedömer att Polisen har stora möjligheter att effektivisera sitt arbete genom att accelerera utvecklingen av it-stödet med utgångpunkt i verk­samhetens behov. Det arbetssätt som it-avdelningen har utvecklat är upp­skattat och har gett goda resultat. På kort sikt innebär it-investeringarna sannolikt avsevärda kostnader. Men på längre sikt kommer de att kunna frigöra tid för de anställda och även kunna minska kostnaderna. Kvaliteten i arbetet kan därmed höjas och servicen till medborgarna kan förbättras.

Referenser

Polismyndigheten och Rikspolisstyrelsen

Polismyndigheten och Rikspolismyndigheten. Årsredovisningar för åren 2009–2017.

Polismyndigheten. (2016) Områdespoliser – strategisk inriktning. Promemoria 2016-06-20. (Dnr A177.727/2016).

Polismyndigheten. (2016). Processbeskrivning för PKC. Beslut 2016-10-10. (Dnr A361.550/2016).

Polismyndigheten. (2017). Daglig styrning – ett metodstöd. (Dnr A548.244/2017).

Polismyndigheten. (2017). Fyra uppdrag kring digitalisering. Rättsavdelningen, sammanställning, 2017-01-19.

Polismyndigheten. (2017). Granskning av polisens beslutsprocesser. Internrevisionsrapport 2017-02-03. (Dnr A280.389/2016).

Polismyndigheten. (2017). Mandat till regionpolischefer att besluta om biträdande lokalpolisområdeschefer. Beslut RPCK 12/2017.

Polismyndigheten. (2017). Polismyndighetens bemanningsprocesser. Promemoria 2017-06-16. (Dnr A218.249/2017).

Polismyndigheten. (2017). Polismyndighetens budgetunderlag 2018–2020. (Dnr A384.582/2016).

Polismyndigheten. (2018). Besparingspotential inom Polismyndighetens fordonsförsörjning. Ekonomiavdelningen, underlag, 2018-06-05.

Polismyndigheten. (2018). Granskning av Polismyndighetens strategiska styrning inklusive styrmodell. Internrevisionsrapport 2018-06-29. (Dnr A249.985/2017).

Polismyndigheten. (2018). Granskning av särskilda satsningar – utsatta områden. Internrevisionsrapport 2018-06-07. (Dnr A191.151/2017).

Polismyndigheten. (2018). Granskning av verksamhetsstyrd IT-utveckling för den brottsbekämpande verksamheten. Internrevisionsrapport 2018-06-15. (Dnr A370.017/2017).

Polismyndigheten. (2018). Polisens IT, en integrerad del av polisverksamheten – med Polisen för Polisen.

Polismyndigheten. (2018). Polismyndighetens budgetunderlag 2019–2021.

Polismyndigheten. (2018). Polismyndighetens tillämpning av regler om nedläggning av förundersökning och förundersökningsbegränsningar, Tillsynsrapport 2018:3.

Polismyndigheten. (2018). Polismyndighetens ärende- och brottssamordning, Tillsynsrapport 2018:2.

Polismyndigheten. (2018). Produktionsstatistik vapen. Uppgifter lämnade 2018-08-28.

Polismyndigheten. (2018). Program för nyttorealisering. Uppdragsbeskrivning 2017-11-17. (Dnr A481.515/2017).

Polismyndigheten. (2018). Redovisning av regeringsuppdraget Uppdrag till polismyndigheten att redovisa hur polisverksamheten ska stärkas och utvecklas. (Dnr A510.044/2017).

Polismyndigheten. (2018). Rekryteringsprocess. HR-avdelningen, underlag, 2018-03-25.

Polismyndigheten. (2018). Statistik PKC och RLC samt åak. Excel-dokument, skapat 2018-02-20.

Polismyndigheten. (2018). Statskontoret resultatindikatorer slutrapport. Excel-dokument 2018-04-26

Polismyndigheten. (2018). Tabell över antal anställda per region och avdelning etc 1712. Excel-dokument skapat 2018-02-20.

Polismyndigheten. (2018). Tabell över interna och externa rörligheten under 2017. Excel-dokument skapat 2018-02-20.

Polismyndigheten. (2018). Tillsyn över ärendebalanser i utredningsverksamheten. Tillsynsrapport 2018:4.

Polismyndigheten. (2018). Utvärdering av PKC-projektet. NOA/Nationella kontaktenheten. (Dnr A262.825/2015).

Rikspolisstyrelsen. (2004). Polisens nationella utredningskoncept – för ökad lagföring och brottsreduktion. (Dnr USE400-0653/04).

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2013). Inriktningsbeslut om Polismyndighetens övergripande organisation och styrning. Beslut 2013-10-16.

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2013). Utredningsverksamheten OP 4. En optimal förundersökningsledarprofil. Rapport 2013-10-30.

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2013). Utredningsverksamheten OP 4. Framgångsfaktorer i utredningsverksamheten. Rapport 2013-10-30.

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2013). Utredningsverksamheten OP 4. Kartläggning processer och flöden. Rapport 2013-09-01.

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2013). Utredningsverksamheten OP 4. Vad krävs för ett bättre utredningsresultat i form av fler lagförda? Rapport 2013-11-15.

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2014). Beslut om huvuddragen i den nya Polismyndighetens detaljorganisation – med medborgare och medarbetare i centrum. Beslut 2014-05-14.

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2015). Slutredovisning från Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten.

Andra myndigheter än Polisen och kommittébetänkanden

Brottsförebyggande rådet. (2001). Hur-var-Närpolis: En granskning av närpolisreformen. (2001:5).

Brottsförebyggande rådet. (2013). Polisers syn på brottsförebyggande arbete. Uppdraget ”Satsningen på fler poliser”. (2013:21).

Brottsförebyggande rådet. (2013). Satsningen på fler poliser. Vad har den lett till? (2013:12)

Brottsförebyggande rådet. (2014). Tid för brott. Kortanalys.

Brottsförebyggande rådet. (2015). Brå-Lean. Försöksprojekt för ökad uppklaring av mängdbrott. (2015:9).

Brottsförebyggande rådet. (2015). Utvecklingen av personuppklarade misstankar och bifallna åtal 2004–2014. Kortanalys 10/2015.

Brottsförebyggande rådet. (2016). Rättsväsendets förutsättningar att personuppklara brott. Förändringar sedan 2006. (2016:23).

Brottsförebyggande rådet. (2018). Det brottsförebyggande arbetet i Sverige. Nuläge och utvecklingsbehov 2018.

Brottsförebyggande rådet. (2018). En modell för uppföljning av rättskedjans myndigheter. En idéskiss. (2018:8).

Brottsförebyggande rådet. (2018). Nationella trygghetsundersökningen 2017. Om utsatthet, otrygghet och förtroende. (2018:1).

Brottsförebyggande rådet. (2018). Personuppklaring i relation till förändrad brottsstruktur. Kortanalys 1/2018.

Kommittédirektiv 2012:129. Ombildning av polisen till en sammanhållen myndighet.

Riksrevisionen. (2016). Upprättandet av tillfälliga gränskontroller vid inre gräns. (2016:26)

Riksrevisionen. (2017). Från spår till bevis – Polisens forensiska organisation. (2017:16).

SOU 2012:13. En sammanhållen svensk polis. Betänkande av Polisorganisationskommittén.

Statskontoret. (2009). Den nya Försäkringskassan – i rätt riktning men långt kvar. (2009:19).

Statskontoret. (2013). När flera blir en – om nyttan med enmyndigheter. (Om offentlig sektor).

Statskontoret. (2016). Att styra mot ökat förtroende – Är det rätt väg? (Om offentlig sektor).

Statskontoret. (2016). Förändringsprocesser i stora organisationer. (Om offentlig sektor).

Statskontoret. (2016). Häktningstider och forensiska undersökningar. Förslag för en snabbare forensisk process. (2016:2).

Statskontoret. (2016). Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Delrapport 1 om genomförandet. (2016:22).

Statskontoret. (2017). Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Delrapport 2 – om den nya organisationens genomslag. (2017:10).

Övriga referenser

Balvig, F., Holmberg, L. och Højlund Nielsen, M. (2011). Verdens bedste politi. Politireformen i Danmark 2007–2011.

Björk, M. (2014). Polisens brottsutredningar. Problem, förklaringar, utvägar.

Björk, M. (2016). Den stora polisreformen. Fem arbetspapper.

Commissie Evaluatie Politiewet 2012. (2017). Evaluatie Politiewet 2012 Doorontwikkelen en verbeteren.

Direktoratet for forvaltning og IKT. (2018). Evaluering av nærpolitireformen. Statusrapport 2017. (2018:2).

Haake, U., Rantatalo, O. och Lindberg, O. (2015). Police leaders make poor change agents: leadership practice in the face of a major organisational reform. Policing and Society september 2015.

Holgersson, S. (2017). Polisens ledningscentraler. CARER rapport 2017:20.

Jidetoft, N. och Rydström, L. (2017). Våga. Våga pröva. Våga pröva nytt. Modernt ledarskap från politik till praktik.

SIPR, What works Scotland och ScotCen. (2017). Evaluation of police and fire reform: year 2 report. The Scottish Government, Social Research series.

SIPR, What works Scotland och ScotCen. (2018). Evaluation of police and fire reform: Year 3 Thematic Case Study – Partnership, Innovation and Prevention. The Scottish Government, Social Research series.

SOM-institutet (2016). Allmänhetens bedömning av och kontakt med polisen. (2016:18).

SOM-institutet. (2017). Allmänhetens bedömning av och kontakt med polisen. (2017:19)

SOM-institutet. (2018). Allmänhetens bedömning av och kontakt med polisen. (2018:11)

SOM-institutet. (2018). Svenska trender 1986–2017. (2018:1).

Tops, P. och Spelier, R. (2013). The Police as a Frontline Organization – Conditions for Successful Police Reforms. Centralizing Forces? Comparative Perspectives on Contemporary Police Reform in Northern and Western Europe (red. Fyfe, N., Terpstra, J. och Tops, P.).

Regeringsuppdraget

Fotnoter

1. Statskontoret 2016:22. Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Delrapport 1 om genomförandet. (Fortsättningsvis benämnd Statskontoret 2016:22. Delrapport 1). ↑

2. Statskontoret 2017:10. Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Del­rapport 2 om den nya organisationens genomslag. (Fortsättningsvis be­nämnd Statskontoret 2017:10. Delrapport 2). ↑

3. Benämningen Polisen används i rapporten synonymt med Polismyndigheten. Innan myndighetsombildningen användes Polisen som en samlingsbeteckning för alla de dåvarande polismyndigheterna. ↑

4. SOU 2012:13. En sammanhållen svensk polis. ↑

5. Fortsättningsvis benämnd Genomförandekommittén. Genomförande­kom­mit­t­én för nya Polismyndigheten. (2015). Slutredovisning från Genom­förande­kom­mit­tén för nya Polismyndigheten. ↑

6. SOU 2012:13. En sammanhållen svensk polis, s. 193–226. ↑

7. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2015). Slutredovisning från Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. ↑

8. Statskontoret. (2016). Förändringsprocesser i stora organisationer. ↑

9. Statskontoret. (2013). När flera blir en – om nyttan med enmyndigheter. ↑

10. Balvig, F., Holmberg, L. och Højlund Nielsen, M. (2011). Verdens bedste politi. Politireformen i Danmark 2007–2011; Commissie Evaluatie Politiewet 2012 (2017). Evaluatie Politiewet 2012 Doorontwikkelen en verbeteren; Direk­to­ratet for forvaltning og ikt (2018). Evaluering av nærpolitireformen. Status­rapport 2017; SIPR, What Works Scotland and ScotCen (2018). Evaluation of Police and Fire Reform: Year 3 Thematic Case Study – Partner­ship, Inno­vation and Prevention. ↑

11. Urvalet omfattade 3 500 personer. Enkäten besvarades av 1 886 personer år 201, av 1 484 personer år 2017 och av 905 personer år 2018. ↑

12. Dessa är totalundersökningar som omfattar åklagare vid allmänna kammare respektive alla kommuner och (i förekommande fall) stadsdelar. Enkäten bland åklagare har besvarats av 327–381 personer. Enkäten bland socialtjänstchefer har besvarats av 206–244 personer. Enkäten bland kommunernas ansvariga för samverkan med polisen har besvarats av 220–314 personer. ↑

13. Indikatorerna är framtagna av Sweco på uppdrag av Statskontoret (se web­bilaga till Statskontoret 2016:22. Delrapport 1). ↑

14. SOU 2012:13. En sammanhållen svensk polis, s. 193–226. ↑

15. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2014). Beslut om hu­vud­dragen i den nya Polismyndighetens detaljorganisation – med medborgare och medarbetare i centrum. ↑

16. Totalt finns det 27 polisområden och 95 lokalpolisområden. Flest lokal­polis­om­råden (åtta) finns i polisområde Syd, minst antal (ett) i polisområde Gotland. ↑

17. Även avdelningen för särskilda utredningar och delvis rättsavdelningen be­dri­ver kärnverksamhet. ↑

18. De nationella gemensamma avdelningarna är ekonomi-, HR-, it-, kommu­ni­ka­tions- och rättsavdelningen. I rapporten kallas de även stödavdelningar. ↑

19. Från och med april 2018 har alla avdelningschefer deltagit i den nationella stra­tegiska ledningsgruppens möten. ↑

20. Polismyndigheten. (2017). Mandat till regionpolischefer att besluta om bi­trä­dande lokalpolisområdeschefer. ↑

21. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2014). Beslut om hu­vud­dragen i den nya Polismyndighetens detaljorganisation – med medborgare och medarbetare i centrum. Se även kapitel 4 om det lokala polisarbetet. ↑

22. Polismyndigheten. (2018). Tabell över antal anställda per region och av­del­ning etc 1712. ↑

23. Brottsförebyggande rådet har iakttagit samma mönster, Brottsförebyggande rådet 2013:12. Satsningen på fler poliser. Vad har den lett till? Se även Polis­myn­digheten (2018). Granskning av särskilda satsningar – utsatta områden. ↑

24. Uppgift från Polismyndigheten. ↑

25. Polismyndigheten. (2018). Tabell över interna och externa rörligheten under 2017. ↑

26. Se kapitel 5 för vidare analys av jourfunktionen. ↑

27. Motiveringen var att den dåvarande flygplatssektionen de facto ansågs be­dri­va lokalpolisområdesverksamhet inom flygplatsens geografiska område. ↑

28. Uttrycket att ”kostymen är för stor”, det vill säga att polisens resurser inte räcker till för dess uppgifter och ambitioner, återkommer i många intervjuer och andra sammanhang, se till exempel Björk, M. (2014). Polisens brottsutred­ning­ar. Problem, förklaringar, utvägar, s. 50. ↑

29. Statskontoret 2017:10. Delrapport 2. ↑

30. Statskontoret konstaterar detta i delrapport 1 och synpunkten har återkommit vid ett flertal tillfällen även efter detta och har även framförts av bland annat ar­betstagarorganisationerna inom Polisen. ↑

31. Direktoratet for forvaltning og ikt. (2018). Evaluering av nærpolitireformen. Statusrapport 2017, s. 44. ↑

32. Polismyndigheten. (2018). Statskontoret resultatindikatorer slutrapport. ↑

33. UL-timmar är antalet timmar registrerade för att arbeta med utredning och lag­föring. 1 500 timmar motsvarar ungefär en årsarbetskraft. ↑

34. Genomsnittliga differensen mellan lägsta och högsta utfallet för de tre indi­ka­torerna är 26–59 procent högre 2015–2017 jämfört med 2012–2014. Stan­dard­avvikelsen har på motsvarande sätt ökat med 14–67 procent. ↑

35. Skillnaden mellan polisregionen med högsta respektive lägsta utfallet min­ska­de 2014–2017 med 42 procent. Standardavvikelsen minskade på mot­sva­ran­de sätt med 1 procent. ↑

36. Se vidare om flexibelt resursutnyttjande i kapitel 3. ↑

37. PM 2018:21 Arbetsordning för Polismyndigheten. ↑

38. Se även Polismyndigheten. (2017). Granskning av polisens beslutsprocesser. ↑

39. Polismyndigheten. (2018). Granskning av Polismyndighetens strategiska styr­ning inklusive styrmodell. ↑

40. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten (2013). Inrikt­nings­beslut om Polismyndighetens övergripande organisation och styrning, s. 11 ff. ↑

41. De gemensamma nationella avdelningarnas stödjande funktion gentemot kärnverksamheten berör vi i kapitel 3. ↑

42. Det gäller exempelvis förordnande av ordningsvakter i så kallade LOV-3-områden för större geografiska områden, där avdelningen har kunnat ta fram och sprida rättslig vägledning inom några månader jämfört med inom ett år i den tidigare organisationen. LOV-3 syftar på lag (1980:578) om ordningsvakter 3 §. ↑

43. Polisen (2015). Årsredovisning 2014, s. 38. ↑

44. Polismyndigheten. (2018). Produktionsstatistik vapen. Statskontorets be­räk­ning­ar av spridningen i medianvärden för ledtider (antal dagar). ↑

45. Polismyndigheten. (2018). Granskning av Polismyndighetens strategiska styr­ning inklusive styrmodell. Ett projekt har initierats för att ta omhand intern­re­­vi­sionens synpunkter. ↑

46. I Statskontoret 2016:22. Delrapport 1 redogör vi mer utförligt för Polis­myn­dig­hetens styrmodell och styrfilosofi. ↑

47. Se vidare kapitel 4 om det brottsförebyggande arbetet och kapitel 5 om ut­red­ningsverksamheten. ↑

48. Ytterligare utvecklingsarbete ska initieras med anledning av intern­re­visions­rapporten som nämns ovan. ↑

49. Brottsförebyggande rådet (2018). En modell för uppföljning av rättskedjans myndigheter. En idéskiss. ↑

50. Även i den tidigare organisationen förekom att gruppchefer hade arbets­gi­var­an­svar, bland annat inom Rikspolisstyrelsen och Rikskriminalpolisen. ↑

51. Jidetoft, N. och Rydström, L. (2017). Våga. Våga pröva. Våga pröva nytt. Mo­dernt ledarskap från politik till praktik, s. 43. ↑

52. Svarsfördelningen för våra enkätundersökningar redovisas i sin helhet i en ta­bellbilaga som finns tillgänglig på Statskontorets webbplats. ↑

53. Se vidare Statskontoret 2017:10. Delrapport 2. ↑

54. Förändringarna är inte signifikanta för delmålen effektivitet i resurs­ut­nytt­jan­det och tillgänglighet. ↑

55. Direkt chef är gruppchef; indirekt chef är sektionschef eller lokalpolis­om­rå­des­chef. ↑

56. Se till exempel Björk, M. (2016). Den stora polisreformen. Fem arbets­pap­per, s. 130; Direktoratet for forvaltning og ikt (2018). Evaluering av nær­poli­ti­reformen. Statusrapport 2017, s. 45; Haake, U., Rantatalo, O. och Lindberg, O. (2015). Police leaders make poor change agents: leadership practice in the face of a major organisational reform; SIPR, What works Scotland och ScotCen (2017). Evaluation of police and fire reform: year 2 report, s. 42 f; Tops, P. och Spelier, R. (2013). The Police as a Frontline Organization – Con­di­tions for Successful Police Reforms, s. 179 f. ↑

57. SOU 2012:13. En sammanhållen svensk polis, s. 193–226. ↑

58. Genomförandekommittén för den nya Polismyndigheten. (2013). In­rikt­nings­beslut om Polismyndighetens övergripande organisation och styrning. ↑

59. Effektivare resursutnyttjande är i allmän mening ett mål för hela förvalt­ning­en. ↑

60. Redan i vår första delrapport konstaterade vi att den operativa förmågan på na­tionell nivå hade stärkts till följd av omorganisationen. ↑

61. Se även Statskontoret 2017:10. Delrapport 2. ↑

62. De gemensamma nationella avdelningarna ska även bidra till att hålla ihop myn­digheten och till ökad enhetlighet i mål och arbetssätt, vilket vi berör i ka­pitel 2. ↑

63. Polismyndighetens årsredovisningar för 2015–2017. ↑

64. Till stor del rör det sig om internrekryteringar av poliser till HR-avdelningens ut­bildningsverksamhet. ↑

65. Polismyndigheten. (2018). Polisens IT, en integrerad del av polis­verk­sam­he­ten – med Polisen för Polisen. ↑

66. Se även Statskontoret 2016:22. Delrapport 1. ↑

67. År 2017 var de fem nationella gemensamma avdelningarnas lönekostnader när­mare 1,6 miljarder kronor. Polismyndigheten. (2018). Statskontoret resul­tat­in­dikatorer slutrapport. ↑

68. Polismyndigheten. (2018). Polismyndighetens budgetunderlag 2018–2020. ↑

69. Enligt uppgifter från Polismyndigheten förväntas framför allt minskad över­tid och verksamhetsanpassad arbetstidsförläggning sänka kostnaderna. Det är dock frågor som primärt hanteras inom kärnverksamheten. ↑

70. Polismyndigheten. (2017). Polismyndighetens bemanningsprocesser. Se även Statskontoret 2016:22. Delrapport 1. ↑

71. Inklusive Polismyndigheten. Uppgifter från Arbetsgivarverket som gäller BESTA-koder för arbetsområde 47–49 per 1 000 anställda i respektive myn­dig­het. ↑

72. Polismyndigheten. (2018). Rekryteringsprocess. ↑

73. Polismyndigheten har tre processer för att bemanna tjänster: arbets­led­nings­bes­lut med respektive utan intresseanmälan och rekrytering (anställnings­för­fa­ran­de). ↑

74. Polismyndigheten. (2017). Polismyndighetens bemanningsprocesser, s. 4. ↑

75. Polismyndigheten. (2018). Polismyndighetens budgetunderlag 2019–2021. ↑

76. Polismyndigheten. (2017). Fyra uppdrag kring digitalisering. ↑

77. Uppgifter från Polismyndigheten, ekonomiavdelningen, 2018-06-08. ↑

78. Polismyndigheten. (2018). Besparingspotential inom Polismyndighetens for­dons­försörjning. ↑

79. Polismyndigheten. (2018). Program för nyttorealisering. ↑

80. Polismyndigheten. (2018). Granskning av verksamhetsstyrd IT-utveckling för den brottsbekämpande verksamheten. ↑

81. Enligt uppgift från Polismyndigheten har it-avdelningen sedan 2017 levererat tolv e-tjänster för olika ändamål och fler är under utveckling. ↑

82. SOU 2012:13. En sammanhållen svensk polis, s. 193–226. ↑

83. Dir 2012:129. Ombildning av polisen till en sammanhållen myndighet. ↑

84. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2015). Slutredovisning från Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. ↑

85. Se Statskontorets tidigare delrapporter om omorganisationen. ↑

86. Se Holgersson, S. (2017). Polisens ledningscentraler. ↑

87. RLC:s personalomsättning 2017 var 13,0 procent, vilket kan jämföras med 6,4 procent för hela Polismyndigheten (omsättningen för civilanställda var 10,5 pro­cent). År 2015 var RLC:s personalomsättning 5,7 procent. Källa: Polis­myn­dig­heten. (2018). Statistik PKC och RLC samt åak. ↑

88. Polismyndigheten. (2018). Statskontoret resultatindikatorer slutrapport. ↑

89. Polismyndigheten. (2018). Årsredovisning. ↑

90. Svarsfördelningen för våra enkätundersökningar redovisas i sin helhet i en ta­bellbilaga som finns tillgänglig på Statskontorets webbplats. ↑

91. Även i de särskilt utsatta områdena, som ska vara resursmässigt prioriterade, är det oklart om de har fått mer resurser. Källa: Polismyndigheten. (2018). Gransk­­­­ning av särskilda satsningar – Utsatta områden. ↑

92. Polismyndigheten. (2018). Tabell över antal anställda per region och av­del­ning etc 1712 (uppgifterna avser 2016-12-31—2017-12-31). ↑

93. Anställda som kategoriseras under ingripandeverksamhet kan också arbeta brottsförebyggande. ↑

94. Polismyndigheten. (2018). Statskontoret resultatindikatorer slutrapport. ↑

95. Denna minskning är framräknad utifrån ett urval av funktioner som arbetar med ingripande verksamhet, och är därför inte helt jämförbar med de antals­siff­ror som nämns i början av stycket. ↑

96. Polismyndigheten. (2018). Statskontoret resultatindikatorer slutrapport. På grund av ändrad definition av ”tillgänglig polis” saknas data från 2014 och tidi­ga­re. ↑

97. Anställda i yttre tjänst omfattar också bland annat områdespoliser, gräns­po­li­ser, trafikpoliser, spanare och vissa kriminaltekniska funktioner. Resurstid av­ser också t.ex. utredare som tillfälligt arbetar i yttre tjänst. Ungefär var fjärde an­ställd i yttre tjänst arbetar inte inom ingripandeverksamheten. ↑

98. Brottsförebyggande rådet. (2018). Det brottsförebyggande arbetet i Sverige. Nuläge och utvecklingsbehov 2018. ↑

99. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2015). Slutredovisning från Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. ↑

100. Statskontoret 2017:10. Delrapport 2. ↑

101. Polismyndigheten. (2018). Årsredovisning. ↑

102. Brottsförebyggande rådet. (2018). Det brottsförebyggande arbetet i Sverige. Nuläge och utvecklingsbehov 2018. ↑

103. Från och med december 2017 har dock Polisen en ny definition av brotts­före­byggande arbete: ”Polisens brottsförebyggande arbete är sådana aktiviteter som Polisen genomför eller aktivt deltar i med det primära syftet att förhindra att brott begå.” Men ungefär ett halvår senare upplevs det brottsförebyggande ar­betet fortfarande som otydligt definierat. ↑

104. Brottsförebyggande rådet. (2018). Det brottsförebyggande arbetet i Sverige. Nuläge och utvecklingsbehov 2018. ↑

105. Se till exempel Brottsförebyggande rådet. (2013). Polisers syn på brotts­före­byggande arbete – Uppdraget ”Satsningen på fler poliser”. ↑

106. Därefter har Polismyndigheten utvidgat beslutet så att även riskområden och prioriterade/utsatta områden ska ha minst en områdespolis per 5 000 invånare. Polismyndigheten. (2016) Områdespoliser – strategisk inriktning. ↑

107. Uppgifter från Polismyndigheten 2018-08-06. Områdespoliser kan arbeta inom flera lokalpolisområden men organisatoriskt endast höra till ett, vilket gör att ett lokalpolisområde kan ha tillgång till områdespolis även om personen inte är placerad där. ↑

108. Uppgifter från Polismyndigheten 2018-08-28. ↑

109. Se även Polismyndigheten. (2018). Granskning av särskilda satsningar – ut­satta områden. ↑

110. PM 2018:21 Arbetsordning för Polismyndigheten. ↑

111. Polismyndigheten. (2018). Granskning av särskilda satsningar – utsatta om­råden. ↑

112. Polismyndigheten. (2018). Redovisning av regeringsuppdraget Uppdrag till polismyndigheten att redovisa hur polisverksamheten ska stärkas och ut­veck­las. ↑

113. Brottsförebyggande rådet. (2001). Hur-var-Närpolis: En granskning av när­polis­reformen. ↑

114. Statskontorets egna beräkningar. Underlag: Polismyndigheten (2018). Ta­bell över antal anställda per region och avdelning etc 1712. ↑

115. SOM-institutet (2016, 2017 och 2018). Allmänhetens bedömning av och kon­takt med polisen. SOM-rapport nr 2016:18, 2017:19 och 2018:11. ↑

116. Statskontorets enkätundersökningar bland anställda i lokalpolisområden 2015, 2017 och 2018. ↑

117. Uppgift från Polismyndigheten 2018-08-30. ↑

118. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2015). Slutredo­vis­ning från Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. ↑

119. Statskontoret. (2016). Att styra mot ökat förtroende – är det rätt väg? ↑

120. SOM-insitutet. (2018). Svenska trender 1986–2017. ↑

121. Statskontoret, kommande rapport i serien Om offentlig sektor. ↑

122. Brottsförebyggande rådet. (2018). Nationella trygghetsundersökningen 2017. Om utsatthet, otrygghet och förtroende. ↑

123. Mer omfattande analyser av utredningsresultatens utveckling görs av Brott­före­byggande rådet och av Polisen, se till exempel Polismyndighetens årsredo­vis­ningar och Brottsförebyggande rådet (2018). Personuppklaring i relation till för­ändrad brottsstruktur. ↑

124. SOU 2012:13. En sammanhållen svensk polis, s. 193–226. ↑

125. Bearbetade ärenden är de avslutade ärenden där förundersökning har inletts. Redovisade ärenden är de ärenden som avslutats genom att överlämnas till åklagare. UL-timmar är antalet timmar registrerade för att arbeta med utredning och lagföring. 1 500 timmar motsvarar ungefär arbetstiden under ett år. ↑

126. Redovisningsandelen är antal ärenden som redovisats till åklagare dividerat med antal avslutande ärenden. ↑

127. Polisens årsredovisningar för 2009–2017. Under 2017 registrerades cirka 17,3 miljoner resurstimmar för utredning och lagföring. ↑

128. Polismyndigheten. (2018). Årsredovisning 2017, s. 119. ↑

129. Antalet anställda år 2017 var cirka 29 600, nästan 2 000 fler än år 2009, en­ligt Polisens årsredovisningar för 2009–2017. ↑

130. Av polisregionernas cirka 5 000 utredare var 80 procent placerade på polis­om­rådes- eller lokalpolisområdesnivå. Det är inom dessa geografiska enheter som de allra flesta av de anmälda brotten utreds. Polismyndigheten (2018). Ta­bell över antal anställda per region och avdelning etc 1712. Excel-dokument ska­pat 2018-02-20. ↑

131. Uppgifter från Polismyndigheten, ekonomiavdelningen 2018-05-21. Stats­kon­torets beräkningar. ↑

132. Standardavvikelsen för andelen UL-anställda av totalt antal anställda har min­skat från 0,035 år 2016 till 0,026 år 2017. ↑

133. Uppgifter från Polismyndigheten, ekonomiavdelningen 2018-05-21. De re­sul­tatmått som vi har undersökt är andelen öppna ärenden av inkomna ären­den och andelen ärenden redovisade till åklagare av alla avslutade ärenden. ↑

134. Personuppklaring innebär att en misstänkt person knutits till brottet genom att en åklagare väcker åtal, beslutar om strafföreläggande eller meddelar åtals­un­der­låtelse. Brottsförebyggande rådet (2018). Personuppklaring i relation till för­ändrad brottsstruktur, s. 21. Se även Brottsförebyggande rådet (2015). Ut­veck­lingen av personuppklarade misstankar och bifallna åtal 2004–2014; Brotts­förebyggande rådet (2016). Rättsväsendets förutsättningar att person­upp­klara brott. Förändringar sedan 2006. ↑

135. Namnbytet från Polisens nationella utredningskoncept till Polisens natio­nella utredningsdirektiv gjordes för att understryka att PNU ska användas i hela or­ganisationen. ↑

136. Med mängdbrott avses brott av enklare beskaffenhet där förundersökningen leds av Polismyndigheten. Rikspolisstyrelsen. (2004). Polisens nationella ut­red­ningskoncept – för ökad lagföring och brottsreduktion. ↑

137. Brottsförebyggande rådet. (2015). Brå-Lean. Försöksprojekt för ökad upp­kla­ring av mängdbrott. ↑

138. SOU 2012:13. En sammanhållen svensk polis, s. 196; Genomförande­kom­mittén för nya Polismyndigheten (2013). utredningsverksamheten OP 4 Kart­lägg­ning processer och flöden; Genomförandekommittén för nya Polis­myn­dig­heten. (2013). OP 4 Vad krävs för ett bättre utredningsresultat i form av fler lag­förda?, s. 8, 45. ↑

139. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2013). Ut­rednings­verk­samheten OP 4 Kartläggning processer och flöden. ↑

140. SOU 2012:13. En sammanhållen svensk polis, s. 224. ↑

141. Riksrevisionen 2017:16. Från spår till bevis, s.31 ff. ↑

142. NFC:s interna processer har inte direkt påverkats av omorganisationen och vi berör därför inte detta närmare. För tidigare utvärderingar av NFC, se Stats­kontoret 2016:2. Häktningstider och forensiska undersökningar – Förslag till en snabbare forensisk process och Riksrevisionen 2017:16. Från spår till bevis. ↑

143. Detta är två av hörnstenarna i PNU, se vidare 5.3 och Rikspolisstyrelsen (2004). Polisens nationella utredningskoncept – för ökad lagföring och brotts­reduktion. ↑

144. Polismyndigheten. (2018). Utvärdering av PKC-projektet. NOA/Nationella kontaktenheten, s. 15. ↑

145. Uppgift från Polismyndigheten 2018-08-28. ↑

146. Polismyndigheten. (2018). Utvärdering av PKC-projektet. ↑

147. Polismyndigheten. (2016). Processbeskrivning för PKC. ↑

148. Polismyndigheten. (2018). Utvärdering av PKC-projektet, s. 37. ↑

149. Polismyndigheten. (2018). Statistik PKC och RLC samt åak. ↑

150. Brottsförebyggande rådet. (2014). Tid för brott. ↑

151. PM 2018:21 Arbetsordning för Polismyndigheten. Jourfunktionen består av en eller flera jourförundersökningsledare och ett antal jourutredare. ↑

152. Se vidare kapitel 2 om målet att ha 50 procent av resurserna i lokal­polis­om­rå­dena. ↑

153. Polismyndigheten. (2018). Polismyndighetens tillämpning av regler om ned­lägg­ning av förundersökning och förundersökningsbegränsningar, Till­syns­rap­port 2018:3. ↑

154. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2013). Utrednings­verk­samheten OP 4. Framgångsfaktorer i utredningsverksamheten. Den efter­frå­gade kompetensprofilen framgår också av Polismyndighetens nationella rikt­linje (PM2016:34) för förordnande av förundersökningsledare. ↑

155. Denna utbildning anordnas bland annat av Umeå universitet och är cirka 20 veckor lång. ↑

156. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2013). Utred­nings­verk­samheten OP 4. En optimal förundersökningsledarprofil. ↑

157. Se även Polismyndigheten. (2018). Tillsyn över ärendebalanser i utred­nings­verksamheten, s. 25. ↑

158. Ärendesamordning innebär dels fördelning av ärenden till rätt organisatorisk enhet, dels att hantera ärenden som avser personer som misstänkta för flera olika brott. Syftet är att i ett sammanhang kunna utreda och redovisa ärenden avseende samma individ. ↑

159. Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten. (2013). Utrednings­verk­samheten OP-4 Kartläggning processer och flöden. ↑

160. PM 2018:21 Arbetsordning för Polismyndigheten. ↑

161. Vid Region Väst finns i stället ett regionalt utrednings- och lagföringsforum, där samtliga polisområden och enheter och dessutom Åklagarmyndigheten med­verkar, där strategiska ärendesamordningsfrågor kanaliseras. I region Nord skö­ter jouren eller utredningsgrupperna ärendesamordningen. ↑

162. Svarsfördelningen för våra enkätundersökningar redovisas i sin helhet i en tabellbilaga som finns tillgänglig på Statskontorets webbplats. ↑

163. Polismyndigheten. (2018). Polismyndighetens ärende- och brottssam­ord­ning. ↑

164. Statskontorets enkät till polisområden, 26 av 27 polisområden har svarat. ↑

165. Se även Polismyndigheten. (2018). Polismyndighetens ärende- och brotts­sam­ordning. ↑

166. Rikspolisstyrelsen. (2004). Polisens nationella utredningskoncept – för ökad lagföring och brottsreduktion. Se även Genomförandekommittén för nya Polis­myn­digheten. (2013). Utredningsverksamheten OP 4. Framgångsfaktorer i ut­red­ningsverksamheten; Brottsförebyggande rådet. (2015). Brå-Lean. För­söks­projekt för ökad uppklaring av mängdbrott. ↑

167. Polismyndigheten. (2017). Daglig styrning – ett metodstöd. ↑

168. Polismyndigheten. (2017). Daglig styrning – ett metodstöd. ↑

169. Polismyndigheten. (2018). Redovisning av regeringsuppdraget Uppdrag till polismyndigheten att redovisa hur polisverksamheten ska stärkas och ut­veck­las. ↑

170. Se även Polismyndigheten. (2018). Polismyndighetens tillämpning av regler om nedläggning av förundersökning och förundersökningsbegränsningar. ↑

171. Polismyndigheten har inte redovisat kostnaderna för någon av dessa hän­del­ser i årsredovisningarna för 2015–2018. Riksrevisionen konstaterar att det inte har gått att separera kostnaderna för gränskontrollerna från kostnader för övrigt ar­bete i inom ramen för insatsen, Riksrevisionen 2016:26. Upprättandet av till­fälliga gränskontroller vid inre gräns, s. 43 ff. ↑

172. Brottsförebyggande rådet. (2018). Personuppklaring i relation till förändrad brottsstruktur. ↑

173. Brottsförebyggande rådet. (2016). Rättsväsendets förutsättningar att per­son­­upp­klara brott – Förändringar sedan 2006. ↑

174. Statskontoret. (2016). Förändringsprocesser i stora organisationer. ↑

175. Statskontoret. (2010). När flera blir en – om nyttan med enmyndigheter; Stats­­kontoret. (2016). Förändringsprocesser i stora organisationer. ↑

176. Jämför med utvärderingarna av liknande polisreformer i Danmark, Neder­län­derna, Norge och Skottland, där slutrapport med bedömning av effekter har lämnats eller ska lämnas 4–5 år efter reformen. Även detta har i något fall an­setts vara för tidigt. ↑

177. Statskontoret. (2010). När flera blir en – om nyttan med enmyndigheter, s. 13 f; Statskontoret. (2016). Förändringsprocesser i stora organisationer. ↑

178. Statskontoret. (2016). Förändringsprocesser i stora organisationer. ↑

179. Se kapitel 1. ↑

180. Här kan jämföras med Försäkringskassan, där i synnerhet HR-avdelningen ansågs vara byråkratisk och långsam under flera år efter enmyndighets­re­for­men, Statskontoret 2009:19. Den nya Försäkringskassan – i rätt riktning men långt kvar, s. 22. ↑